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专栏/大厂设计进阶实战课/00开篇词升维思考，是设计师有效成长的第一步.md

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+                            00 开篇词 升维思考，是设计师有效成长的第一步
+                            你好，我是小乔。很高兴我们有机会相识，一起踏上设计师的进阶之路。
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+也许你曾听说过我，也许你并不认识我。但这没有关系，重要的是，我们都在职场中有过相似的困惑，也都对成长有所渴望。
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+行业内熟悉我的设计师小伙伴们，会亲切地叫我“小乔姐姐”，你也可以把我当作一位“朋友”，希望我们也可以从新朋友变成老朋友，平等交流，一起进步。
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+你是否遇到过“设计师的成长瓶颈”？
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+我们先来聊一聊行业的变化。近几年，互联网正经历着巨大的变革和震荡，互联网人也面临着裁员潮，甚至连“金三银四”的招聘盛况都消失了。
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+这些现象并不是偶然，也并非仅仅是因为疫情，而是行业发展必然会经历的阶段。毕竟互联网行业已经度过了野蛮增长的人口红利期，整体在从增量市场走向存量市场。在互联网行业的下半场，政策监管也会更为严格。在经济受挫的情况下，裁员成为了企业节流的有效手段。
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+也许你会疑惑，互联网行业遭遇了打击，我还要在这里待下去吗？我会不会也遇到35岁危机呢？
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+其实从薪资待遇来说，由于互联网的增长率仍然高于传统行业，这就决定了我们依然具备薪资优势。所以，要不要在这里待下去并不是重点，重点在于“我们如何好好地待下去”。
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+从员工能力来说，即使是过去的快速增长期，设计师也是需要保持个人成长速度的。保持高潜力和高价值是我们待下去的条件。而保持高潜力的核心逻辑，是我们的成长速度可以超越年龄的增长速度，在同级别岗位中具备竞争力。
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+从宏观角度分析了行业变迁带来的影响后，我们再从内观的角度问问自己在工作中遇到的问题。
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+作为一名设计师，你是否有过以下困惑：
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+我工作非常努力，想取得更高的绩效，但在部门里始终是个小透明，并没有得到老板的重视；
+设计这个职能没什么话语权，我想转岗做产品经理或战略分析师；
+看到部门里有人待了8年都没晋升，到底怎样才能晋升；
+日复一日的画图工作，让我失去了对设计的热情，也不知道该如何突破瓶颈。
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+作为一名设计组长或设计部门负责人，你是否也遇到过以下这些困难：
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+我是新任管理者，下属不服管怎么办，我该如何提升领导力；
+工作流程中，设计总被排在下游，我该如何为设计团队争取到更大的话语权；
+产品经理和运营都能更好地总结业务数据，我该如何让老板明白设计的价值；
+下属都想争取更好的项目机会，但好项目有限，我应该如何分配。
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+在剖析了外部行业的问题，也内观了工作中的困难后，你可能会想：我的工作简直是内忧外患啊！
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+但每个行业不都是如此么？无论现在身处大厂还是小企业，提升自我竞争力，形成抗风险能力，都将是我们长期努力的方向。即便行业变迁，即便褪去大厂光环，我们都要成功地顺势而为。那么，如何才能有效成长，从被动淘汰变为主动选择呢？别担心，这些都会在我们的课程中得到解答。
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+这门课有哪些优势？
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+那么，让我们来聊聊，这套课程有什么优势，它又是如何帮助我们走上成长进阶之路的。
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+优势1：可实操的设计方法，符合当前行业发展
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+会主动点开这门课程的你，一定是位上进的设计师，我想你一定看过大量的文章，讲述各种各样的设计方法论。
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+比如，你也许听过AARRR，但却不知道这个模型适用在什么产品中；也许你听过用户画像，却觉得这只是形式主义，没有真正发挥它的作用；也许你听过设计价值，却不知道什么是设计价值，该如何量化……
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+我们平时接触大量零散资料时，往往会有两个痛点：
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+痛点1：方法停留在理论层面，实操困难；
+痛点2：理论过时，不适用于现在的行业发展。
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+针对难以实操的痛点，我会采用理论方法+实际案例的方式，将过程一步步揉碎，演示推导逻辑。可以说，这套课程的亮点就在于认知+理论+实操，三位一体，缺一不可。即使是以认知为主的课程，也会用丰富的商业案例和设计案例，向你描述清楚。
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+针对理论过时这个痛点，我会分析一些经典方法在当今互联网时代中的优缺点和适用场景。得益于过往相对丰富的项目经历，我对甲乙方、大小厂、国内外等不同类型的公司，以及电商、社交、国际化、新科技、线下零售、2B等不同行业领域，都有一定的理解和实战经验。我会将自己的一些独家方法论分享给你，这些都经历过大量成功案例的验证，也符合当前的行业发展。
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+这套课程，最初是我利用个人的周末时间，为我团队的同学们写的设计师成长课程，所以根据不同阶段的成长需求进行过调整，以确保不同工作年限的同学都能有所吸收，也欢迎你向我提出优化建议。
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+优势2：架构完整，将成长所需一网打尽
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+整套课程包含“设计策略”、“设计实战”和“职场通识”三大章节，为我们战胜“内忧外患”的工作困难，提供了设计师成长最需要的3大能力：
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+设计师成长 =升维认知X策略思维X实战经验
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+第一模块：设计策略
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+许多设计师虽然画图技法优秀，但定位更像美工，不懂业务，也不具备上层思维，只能等着承接他人的需求。而我们只有具备了设计策略思维，才能突破成长瓶颈，获得参与度和话语权。
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+这一模块的课程会帮助你建立业务全局观，从商业市场和用户需求两方面洞察机会点，重在培养“升维认知”和“策略思维”。
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+首先，我会带你分析商业市场对于设计策略的影响，你会发现，听起来遥远的商战模式、业务发展周期等，都会影响我们制定设计策略。接着，我会和你一起探讨市场与用户的洞察方法，并结合案例，演示实战过程。
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+这一模块就像一个装备库，帮助我们在进阶成长的过程中，获得化被动为主动的前提。
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+第二模块：设计进阶实战
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+如果说第一模块是提升认知和制定策略的储备，那么第二模块就是它们真正发挥作用的实战路径。
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+在这一模块，我根据设计价值不断提升的过程，将上升路径分为了5个阶段。
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+基础价值：做好业务需求支持，通过对需求的理解，提供更完善的设计解法；
+二级价值：主动自驱设计项目，优化负向体验；
+三级价值：推导撬动业务的差异化机会点，实现业务增长；
+四级价值：在垂直深耕一个成功项目后，横向赋能更多业务，实现价值杠杆；
+五级价值：设计师独立成为业务方，为行业带来改变。
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+
+我将与你一起探讨这5种设计价值，在丰富的实战案例中掌握更符合当今时代发展的设计方法，实现业务增长和个人成长，不断突破自我价值。
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+第三模块：职场通识
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+实战经验不只依赖于扎实的设计专业硬能力，更需要软实力和判断力的加持。
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+在这一模块，我将与你分享一些职场的“游戏规则”，软硬能力相结合，才能助力我们事半功倍。相信这一章节对你以后选择工作、规划成长方向、面试、做作品集等方面，都能有所帮助，获得更高效率的成长。
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+希望你在职业的不同阶段，都能反复回来看看这套课程。在我们具备不同职场成熟度和认知理解时，对待事物的看法也会更加深刻。
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+小乔是谁？
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+聊到这里，请允许我做一个简单的自我介绍，希望这样可以提升你对这套课程的信心。
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+我叫小乔，目前在一家互联网大厂担任设计负责人，带领UX、创意、品牌、用研相关项目与团队。由于我所在的公司并不鼓励个人对外拿公司作为背书，也不鼓励对外使用真名，因此我们就不在此明说了。
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+我曾经作为业务方，负责过的设计自驱项目荣获“哈佛商业评论-2020中国新增长数字化革新榜”“2020年度环球金趋势奖年度赋能创新奖”。我在在职期间申请专利20多项，也是2012年红点设计奖、2015年IF设计奖得主。我曾受邀在青年创新创意创业峰会、PCon全球产品创新大会、我们的设计日记等行业分享中担任演讲嘉宾，同时也是2018年阿里巴巴UCAN大会的组织者之一。
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+我在设计行业已工作十余年，曾任职于华为、阿里、得物等企业。也许你并不认识我，但你可能用过我负责或参与过的产品。比如淘宝App、淘宝心选、天猫双11、淘宝年货节、淘宝造物节、得物App、得物AR试穿等，这么一看，我们的关系是不是更近了一步呢？
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+我想，我们应该还有一个共同点，就是渴望成长。我想拓宽眼界，所以在工作不错的情况下依然选择留学，又从咨询行业转战互联网，这些丰富的经历让我具备了更为全局的视角，掌握了不同的企业模式和行业知识。世界那么大，值得我去看看，哪怕我曾为此降薪跳槽、损失股票，但成长才是最大的收入。
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+在这些丰富的经历中，我有过迷茫，有过成长滞缓期，有过没人带的时候，有过心累想退休的冲动；我也有过年年高绩效，受老板重用，受团队同学爱戴，快速晋升的阶段。随着职场成熟度的提升，我也逐渐看清了“游戏规则”。
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+相信许多同学和我过往的经历相似，也许没有遇到好的导师，也许对职场规则不够理解，也许遇到了拖后腿的猪队友等等。有多少原本雄心壮志的设计师，在每天日复一日的螺丝钉工作中，逐渐丧失了对设计的热情。我们钻着努力认真的牛角尖，却在稀里糊涂和信息不对等中白白浪费了三五年，但是不间断的成长对于职业生涯来说又那么重要，因为只有能力的增速超越年龄的增速，我们才具备高竞争力。
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+我想将自己过往十余年的“血泪史”分享给你，相信这些摸爬滚打的经验，一定可以帮你少走弯路。我们只有获得了更高的全局观，升维思考，才能更好地处理日常工作，降维打击。希望这套课程带给你的作用，可以远远超过你在大厂工作3年的成长。
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+写在最后
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+当我们从不懂业务、被动接受画图需求，升维成具备业务全局观和设计策略思维的设计师时，就开启了设计师的进阶之路。当我们提升自己的竞争力，逐渐成为团队中那个难以被替代的人时，晋升、涨薪就是顺其自然的事情，更重要的是，我们收获了成长。
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+最后用刘润老师的话结束我们的开篇词：在一个真正有价值的公司，跟一个值得跟的老板，和一群志趣相投的人在一起。在年轻时，把成长当作最大的收入。
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+接下来，让我们一起开启第一节课吧。
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专栏/大厂设计进阶实战课/01业务周期：0-1-10-100-N的发展策略.md

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+                            01 业务周期：0-1-10-100-N的发展策略
+                            你好，我是小乔。
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+从这一章开始，我们就来一起学习商业和用户的洞察分析方法，提升设计策略思维。也许你在工作中，也遇到过以下困惑：
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+为什么我的设计稿做得这么好看，业务方还是指指点点，说我不懂业务呢？
+我确实不懂业务，每天就是被动接受产品经理安排的需求，信息量很有限，那我该如何突破呢？
+我想突破，想要自驱推动项目，但业务方说我提的项目，在这个阶段优先级不高。那这个阶段，提什么项目优先级才高呢？
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+我曾经也遇到过这些困惑，这其实是因为我们所处的工作阶段和每天接收到的有限信息，禁锢了自己的认知。设计师想要得到成长，创造更高的设计价值，就需要从设计技法卓越，升级到设计策略优秀，将“设计师”与“美工”的工作重点区分开。
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+这节课，我们就先来聊聊业务周期方面的知识，以及我们设计师可以发力的重点。
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+为什么设计师要了解业务周期呢？
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+也许有设计同学会问，为什么我们要了解业务周期呢？
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+在说清这个问题之前，我想先向你介绍邓宁-克鲁格心理效应。在我们还是半瓶子新手时，往往不知道自己不知道，会因为盲目自信，拒绝吸收知识；而当我们内省后发现自己其实并不知道，就会踏上开悟之坡，通过积累知识和经验获得迅速成长；而当我们知道得越多，感受到了山外有山，就会越发谦逊。所以真正的大师，总是儒雅谦和的。
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+因此，不管你是设计小白，还是工作3、5年的半熟人才，或者已经是一位行业专家了，我都希望我们可以以开放的心态，好好聊聊还没有接触过，或者以为自己已经懂了的“业务周期”。我们的课程也会由浅入深，希望不同工作年限的设计师都能有所收获。
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+从业务全周期了解每个阶段的发展策略，能够让我们对业务的整体发展有认知上的提升，准确地判断每个阶段的业务方向，了解设计师可以发力的机会点。
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+具体来说，了解业务周期的意义就在于，我们只有清楚自己所在的业务处于哪个阶段，发展重点是什么，才能和业务方保持在同一个高度对话，共同探讨业务机会点，成功将设计价值前置，而不是被动地坐等需求。
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+提升业务认知，也有助于我们和有决策权的上层管理者交流，尽量减少他们“向下兼容”的程度，这样我们就会进步更快，也更容易被他人记住和认可。
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+那么接下来，我们就来分析每个时期的业务重点和设计重点。
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+业务在不同阶段的发展策略
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+一个业务从诞生到衰退，称为一个生命周期。完整的产品生命周期，分为引入期、成长期、成熟期和衰退期。当产品处于成熟期和衰退期时，就需要思考新的业务发展方向和产品定位，从而发展第二条增长曲线。因此产品也许并没有进入衰退期，就迎来了第二次成长期。
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+阶段一：引入期（孵化期）
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+业务在引入期时，发展的重点在于分析市场定位、探索用户需求、验证核心功能和商业模式，也就是我们经常听到的0-1创业。
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+业务重点
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+通常战略部门会主要负责市场定位。比如分析不同国家地区尚未被覆盖的行业，根据行业报告和数据推导市场规模，监控全球范围内迅速增长的黑马产品等等，以此来判断某个国家是否适合为某类人群做某类产品。接下来，再结合用户调研，通过定性、定量的方式，探索和验证用户需求。
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+在初步明确了业务方向和市场定位后，整个业务需要从产品角度验证核心功能，从品牌和运营角度针对种子用户完成冷启动。比如，完美日记的种子用户是22岁左右刚毕业的年轻女性，经济实力尚且不够雄厚，于是完美日记主打“大牌平替”，通过KOL和KOC在年轻女性喜欢的App上生产大量UGC种草内容，完成冷启动，圈粉无数。
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+当种子用户在使用核心功能上没有体验问题时，我们可以通过观察留存指标，来判断业务方向是否正确。通常次日留存达到40%、30日留存达到10%左右，基本可以判断业务活下来了；如果留存数据不理想，则需要调整战略方向。但这个数据不是绝对的，要视具体业务形态而定，与竞品对标。
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+以钉钉为例，钉钉的前身叫作“来往”，在与微信抢占IM市场失败后，重新梳理了市场与用户需求，从2C社交转变为2B社交+办公，成功诞生了钉钉。
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+设计重点
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+在了解了引入期的业务重点后，我们设计师可以如何发力呢？
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+在大部分业务创业初期，团队架构并不完善，比如运营团队尚未搭建，或者产品团队都是经验不够丰富的年轻同学。此时，业务通常会以各职能共创的方式来洞察业务机会点，这就给了我们设计师更多机会。如果不希望自己只是一个塔基建的美工，我们就要对市场和用户更为了解，这样才能主动提出符合业务目标的项目，前置设计价值。
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+不管是年轻的设计师还是资深的设计师，重点工作都是搭建产品的基础建设，也就是承接需求，做好业务支持，因为这是企业在这个阶段招聘我们的基础目的。除此之外，如果想要获得更好的绩效，就需要有“超出预期”的表现。年轻设计师可以主动优化核心功能的体验，资深设计师可以在共创过程中主动提出业务的差异化增长机会点，并推动项目落地。
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+以淘宝曾经的美食频道页为例，根据数据可以得知，从频道页进入下一级详情页的转化率很低。通过访谈后发现，在当时的推荐算法下，商品难以击中用户，用户需要更为高效的导购形式。因此，在推荐商品卡片之前，设计了更为细分的导航。从商品品类梳理出牛奶饮料、生鲜水果等分类，也从用户成交转化较好的类型进行分类，梳理出热搜网红味、健康好味道等分类，大大提升了成交转化。
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+引入期，是最能体现设计师之间能力差异的业务阶段。从脉脉在2022年的人才流动调研中可知，工作10年以上的设计师更愿意去创业公司或者大厂中的创业团队，而不是抖音、淘宝、TikTok中已经处于成熟期的业务。因为在引入期有更大的发挥空间，可以突破职能限制，获得更好的成长和回报。
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+那么，年轻设计师该如何利用引入期的机会更快成长？资深设计师该如何找寻差异化机会点？具体方法会在我们后续的课程中共同探讨。
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+阶段二：成长期
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+在成长期，用户增长成为了最核心的事情。企业会围绕拉新进行产品迭代和运营推广，持续优化商业模式，此时的业务处于1-10蓬勃发展期。
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+业务重点
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+在纵向能力上，业务会垂直攻克某一个细分行业或细分用户，形成其他企业难以超越的护城河和企业基因。比如，字节跳动的企业基因就是推荐算法，在研发头条时形成的强大推荐能力，也在后续成就了抖音、西瓜等一个又一个内容型产品。
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+同时，在横向能力上，在满足核心用户的主要需求后，就会进一步拓展业务，扩充新的用户类型、满足新场景、引入新品类等，这个过程会一直持续到成熟期。在成长期，业务也会通过烧钱做广告投放、运营活动、市场品宣等方式，迅速拉新增长。
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+设计重点
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+设计师在业务成长期往往是最忙碌的，由于业务爆增，需求也会跟着应接不暇。此时更需要设计师有合理分配时间的能力，在承接需求以外，从产品、运营、品牌三个维度，推动可以帮助企业深耕行业和拉新增长的项目。
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+比如淘宝、天猫的第一大品类是女装，在拓展更丰富的商品品类和用户类型之前，淘宝和天猫垂直深耕服饰赛道，推出了多项针对女装的大促活动。后来逐渐打造出“淘宝新势力周”、“天猫新风尚”等等以服饰为主的IP活动，拉动服饰商家的入驻和女装类用户的活跃度。设计师在这些运营活动的IP品牌建设中，发挥了主导作用。
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+处于成长期的我们，除了支持好业务爆增带来的更多需求外，更需要专注“超出预期”的自驱项目。一步步推动增长项目落地的方法，我们会在之后的课程中具体讲解。
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+阶段三：成熟期
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+在成熟期，企业往往会围绕用户活跃和商业化变现，进行产品迭代和运营。同时，也会思考新的爆发点，在走入衰退期之前未雨绸缪。从成熟期开始，业务就进入了10-100的发展。
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+业务重点
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+在成熟期，业务顺应成长期的拉新，对横向拓展的新用户类型、新品类、新场景等进行精细化运营，努力将“新客”转化为“老客”，从而提升用户活跃度和商业化变现目标。
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+为什么要把新客转化为老客呢？在整体的LTV（生命周期总价值）中，老客的用户价值是最高的。通过将新客转化为老客、留住老客、唤醒和召回流失用户等方式，可以帮助业务达成提升用户活跃度和商业化变现的目标。
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+据调查显示，大部分企业65%以上的销售业绩都来自于老客，一个老客贡献的利润是新客的16倍，争取一个新客的成本是留住一个老客的5倍。也许随着行业的发展，这些数据会有所波动，但不可否认的是，老客在商业化阶段有着显著贡献。
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+设计重点
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+在提升用户活跃度方面，我们可以如何留住老客呢？这就需要我们精细化服务好每一类用户的需求，提升使用粘性。成熟期对于我们设计师来说，已经结束了基建工作，也度过了手忙脚乱的迅猛增长期，是时候定下心来好好整顿之前没来得及优化的体验，服务好每个更为细分的“人-货-场”。
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+以电商行业为例，从成长期至成熟期，企业都会对核心场景、核心人群、核心品类进行重点精细化运营，也就是行业中常说的“人-货-场”。比如淘宝、得物、抖音电商等平台，都有频道页导购矩阵，根据平台特性，主打适合自己的品类、人群和场景。
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+在商业化方面，我们可以通过设计的方式提升转化漏斗，比如平时打开App时看到的广告弹屏；另一方面，甚至可以根据产品形态提出更为有效的盈利模式，例如平台佣金、会员会费、内容付费等。
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+此外，在成长期的末期和成熟期的前期，还可以设计一些降本提效的工具。比如像阿里鲁班一样智能合成banner，或使用组件智能化搭建活动页面等，以智能工具替代重复的人力劳动。这样有利于企业释放更多设计及开发资源，使人力投入到更有价值的脑力工作中。
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+阶段四：衰退期
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+在衰退期，业务想要扭转局势，持续增长，就需要依赖第二增长曲线，找到转型机会的业务就进入了100-N的再次发展阶段。
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+业务重点
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+此时，激烈的商业竞争环境要求企业建立新的核心壁垒，拓展业务类型和生态。
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+比如，抖音持续发展短视频和直播业务，满足了不同类型的用户来消费内容。但当增长放缓，在业务走向衰退期之前，抖音电商就像一匹黑马，在2021年势如猛虎，服务带货与交易型用户，成功分割了其他国民级电商App的蛋糕。
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+但找到第二增长曲线并不容易，比如bilibili和AcFun在2017年同时步入衰退期，最终只有B站转型成功，从垂直的二次元文化视频平台转变为内容生态丰富的中国YouTube。在2019年到2020年，B站还通过B站纪录片、B站春晚、后浪、入海、B站科普卫星、行业KOL和主流媒体入驻等动作，成功破局二次元。
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+设计重点
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+那我们作为设计师，该如何帮助业务分析机会点，找寻破局的商业方向呢？衰退期的业务需求往往并不多，会出现人比事多的情况，在公司经营不善的情况下也会开启裁员。设计师想要有“超出预期”的表现，就需要帮助业务一起推动转型。
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+在之后的课程中，我们会讲到用户画像。原本定义的几种核心用户类型，在成长期和成熟期往往已经全面覆盖。此时，要开辟新的业务形态，就需要朝行业上下游扩展新方向，挖掘老用户的新需求和新用户的新需求。
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+比如，上文提到的抖音电商，满足了内容型用户的交易需求，也就是老用户的新需求；同时，电商行业也有更多新用户类型可以扩展，也就是新用户的新需求。
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+简单来说和前面几个阶段一样，都是通过市场洞察、用户需求分析，来判断商业信号，也就是我们本章节的装备库。迎来第二增长曲线的关键，在于有没有找准市场上稍纵即逝的供需不平衡，同时又满足天时地利人和。
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+到此为止，我们探讨了一个产品分别在引入期、成长期、成熟期、衰退期的不同发展重点。在业务的每个阶段，都有我们设计师可以发挥价值的机会点和项目。只要是需要投入设计的项目，我们都可以主动规划和推动项目落地，而不是等待其他职能的同学将业务规划完毕后再找我们画图。只有这样，设计师才能真正地成长，成为那个为业务带来更大价值的核心人才。
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+如何判断业务处于哪个阶段？
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+既然在每个阶段我们都可以找到抓手去发挥价值，那么现在的重点问题就变成了——如何判断业务处于哪个阶段？因为判断好阶段，才是我们有效实施策略的第一步。
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+通常在创业团队中，我们都比较清楚业务所处的阶段。但在引入期过后，随着企业或部门的壮大，尤其在一些大厂，团队架构庞大复杂，职能划分细碎，设计师接收到的信息较少，许多同学会不清楚业务所处的阶段。我们可以通过一些数据平台，通过查看活跃用户数的曲线趋势来判断。
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+为什么是看活跃用户数，而不是下载量或注册量呢？因为用户下载了不一定使用，可能早已流失了，这些数据指标无法代表目前产品的活力，会形成“虚荣数据”。但活跃用户数，可以有效反应每个时间点的产品生命力。
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+如下图所示，通常引入期成长缓慢，而成长期呈现加速上涨趋势，成熟期增长趋于平缓，衰退期曲线会呈现下降趋势。
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+接下来，我们一起做个小练习。我从data.ai搜索了得物、淘宝、TikTok、快手的活跃用户曲线图，你能根据下图判断各产品目前处于哪个发展阶段嘛？
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+
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+图1，得物从2021年末进入了成熟期，在这之前处于爆发增长的成长期；
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+图2，淘宝是2003年5月成立的，由于data.ai无法查阅2014年1月5日之前的数据，所以我们只能看到后半段的曲线，但也同样可以判断出，淘宝已经处于衰退期；
+
+图3，TikTok我查阅的是美国的用户数据，我们可以看出涨势较好，此外，TikTok还同时在多个国家地区生根发芽，正处于蓬勃发展的成长期；
+
+图4，快手经历了上涨和下跌，目前已经处于衰退期，但衰退状态较为平稳，也许正在布局第二增长曲线。
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+我团队曾经有位同学，在业务还处于引入期时就很想做效率工具设计，但其实这并不是业务的重点，所以她想推动的项目对于各职能来说优先级都不高。因此我们只有了解目前业务所处的阶段，清晰每个阶段设计可以发力的重点，才能更好地帮助业务增长，也给自己带来更大的成长与回报。
+
+对于只想被动承接日常需求的设计师来说，也许不具备业务的全局观，也可以度过每一天，但是职场竞争力会随着行业的紧缩日渐下降，甚至有被汰换的风险。如果想要“超出预期”，获得更高的成长与回报，业务全局观是十分必要的。
+
+今日小结
+
+恭喜你，已经完成了第一节课的学习，让我们一起来回顾一下。
+
+首先，业务的发展周期分为引入期、成长期、成熟期和衰退期，在每个发展阶段，都有不同的策略重点。而我们设计师，可以根据不同阶段的业务重点，自驱适合设计发力的项目。下图分别是业务和设计在每个周期阶段的重点总结，如果你需要的话，可以保存。
+
+
+
+如果我们为工作感到迷茫，通常是因为自我能力无法与自我期待相匹配。当我们一起学完这套课程后，相信你的能力也会更符合你对自己的期待，课程开头的问题也将不再是问题了。
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+互动时刻
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+思考你目前负责的业务，正处于什么发展阶段，业务重点是什么？你想好可以发力的项目了吗？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建立了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/02商战模式：如何在商业竞争下突出重围？.md

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+                            
+                            因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
+                            
+                            
+                            02 商战模式：如何在商业竞争下突出重围？
+                            你好，我是小乔。
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+在上节课，我们一起探讨了业务全周期的四个阶段，了解了在不同阶段的业务目标和设计师发力重点。无论业务处于哪个阶段，若要在商业环境中突围，其本质逻辑都是洞察机会点，做出差异化创新。
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+想要合理地创新，就需要具备设计策略思维，找准差异化机会点。在这个过程中，你可能会有以下困惑：
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+我画的界面，已经“借鉴”市面上最好的竞品了，为什么它火我不火呢？
+业内都在说设计师要有“设计策略”和“商业sense”，那什么是设计策略思维呢？
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+如果你也有以上疑问，说明我们对于设计师的理解还停留在视觉表达层面，还没有真正理解业务，也不清楚怎样可以提升自己的设计价值。但往往决定我们薪资和职场阶段的并不是设计技法，而是认知和信息差。
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+设计策略，是指我们产出设计稿的完整推导逻辑链，在充分理解商业和用户后，根据业务目标拆分成设计目标，通过设计表达来解决问题，并根据上线结果不断优化的能力。
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+而制定设计策略的前提，是了解商业和用户洞察方法。接下来，让我们继续探讨商业的基础知识，观察各企业、各产品是如何通过差异化机会点，成为了商业竞争中的佼佼者的。
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+商战有哪些类型？
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+从商业的高度去观察，无论我们的业务在行业内是先驱者，还是后来者居上，只要方向成立，用户活跃度逐渐提升，就会有越来越多的竞争对手加入战斗，分食市场蛋糕。
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+能让我们的业务活下去的方法，就是建立壁垒，与对手形成差异化竞争力。在《商战》一书中，作者提到了4种商战方式：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。
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+这节课，我们就以这4种商战方式为基础，一起探讨根据不同的企业实力、业务加入时机和市场地位，业务分别应当采用哪种方式取得商战的胜利，而我们设计师，又该如何以设计推动业务，突出重围。
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+第1种：防御战
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+防御战适合成功存活下来的行业先驱者，通常这些先驱者已经是行业巨头。
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+什么是行业巨头呢？除了名列前茅的市场占有率和用户活跃度以外，最容易帮助我们判断的就是第一提及率。比如提到国内的IM产品，大家首先想到的就是微信，提到海外的IM产品，拥有第一提及率的就是WhatsApp。作为行业巨头，应该如何开展防御策略呢？
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+业务策略
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+对于行业巨头来说，业务策略的主要目标是抵抗其他竞争对手分割市场占有率。充分做好防御，也就是不断地补足自身弱点，同时不断超越自我，保持革新。
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+首先，密切观察竞品动向是十分重要的。当用户对竞争对手做出的创新有正向反馈时，作为防御的一方，就要补齐这个功能或服务，让竞争者失去优势。
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+这就是为什么我们会感觉到许多同行之间在互相“抄袭”，其实就是在不断拉齐功能，防御竞品的进攻。比如抖音和快手、饿了么和美团，还有近几年风生水起的各大电动汽车品牌。
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+除了在原本产品上进行迭代以外，推出兄弟App覆盖不同的用户群体，和已有产品形成矩阵，也是一种防御和革新。
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+我们可以看一看微信的推出过程。在PC互联网时代向移动互联网时代变革的过程中，出现了许多以流量替代昂贵话费的IM产品。比如中国移动在2007年推出了“飞信”，雷军在小米的MIUI中研发了“米聊”。只是飞信受限于中国移动的用户，米聊受限于小米手机的用户。
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+面对这种变革，QQ也推出了手机端App，但QQ毕竟是PC时代的产物，臃肿的功能难以适应移动互联网。另一方面，QQ的功能丰富好玩，但并不简洁，更适合年轻人，而当时的市场需要一个普适全民的简约IM产品，于是就诞生了微信。腾讯在已经有了QQ之后，依然紧急推出微信，形成产品矩阵，就是在超越自我，完成防御和革新。
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+设计重点
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+此时，对我们设计师来说，就要时刻保持对竞品的敏感度，并持续思考我们的业务该如何创新突破。
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+当我们发现用户对于进攻者的产品反应强烈时，要思考竞品的功能和风格是否适合我们的业务。如果同样适用，那就需要尽快补齐，让进攻者的差异化没有时间展现。
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+在2022年5月，一个哭脸特效在小红书和抖音上迅速走红，随之而来的就是一个社交产品进入了国内用户的视线，它就是海外知名的Snapchat。对于做出海业务的设计师来说，Snapchat并不陌生，但对于国内大部分用户来说，它还是一个全新的社交软件。
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+Snapchat经过这一特效的发酵，迅速成为App Store下载排行榜第一名。面对Snapchat在国内的突然兴起，抖音设计师也迅速响应，在一周内推出自己的哭脸特效，成功抵御了其他产品的进攻。
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+行业巨头通过自我革新和补足弱点，可以有效开展防御战，但也只有行业巨头才有资格打防御战。接下来我们看看，当我们不是行业巨头时可以怎么做。
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+第2种：进攻战
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+在市场中处于第二梯队的企业或业务，适合打进攻战。通常，当自己所处的行业中已经有一个标杆产品时，就需要集中力量向这个巨头发起进攻。
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+业务策略
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+进攻战的核心要领，就是找寻行业巨头的弱点，尤其当这个弱点是对方难以攻克的困难时，往往就是我们铸造护城河的机会。
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+以沃尔沃为例，它在高端车里并不算是第一品牌，但为了进攻最为TOP的几家汽车品牌，沃尔沃将每一款车都做到了安全优先。
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+业内的其他豪车品牌，通常需要用户购买更高的装配方案或购买更贵的车型，来提升安全配置。而这对于沃尔沃和广大用户来说，就是一种弱点——许多东西都有档次，但人的生命是不分等级的。沃尔沃抓住这一弱点，集中资源主打安全，从20W到90W的车款，安全配置是一模一样的，都可以确保安全系数。
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+设计重点
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+对于我们设计师来说，抓住巨头在产品功能、品牌调性等方面的弱点，做出更受用户欢迎的设计，这个道理是相通的。
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+假设市面上最受欢迎的饮料是可口可乐，而我们是百事可乐的设计师，可口可乐的销量是我们公司的5倍。此时，面对市场占有率第一的可口可乐，你会怎么进攻呢？如果只专注于打价格战，百事可乐必然打不赢，毕竟可口可乐有更大的销量，他们在控制成本上更有优势。
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+这就是百事可乐成功进攻可口可乐的经典案例。可口可乐在当时已经是一个知名大企业，包装是引以为荣的流线玻璃瓶，已生产了5000万个，并投入了大量广告费用，在用户心里树立印象。换个角度思考，这就会导致现有的包装和用户印象都较难被改变。
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+百事可乐从包装入手，向市场推出了两倍容量的新型包装，但售价和可口可乐保持一致。虽然本质还是价格上的竞争，但通过外形包装的加持，让这场进攻战更加稳妥地取得了成功。虽然后来可口可乐也紧急推出了大瓶装，但这个短期的优势已经将百事可乐与对手的销量差异从5倍缩小到2.5倍。
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+第3种：侧翼战
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+如果我们既不是行业巨头，也不是第二梯队的产品，就可以通过侧翼战突出重围。
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+侧翼战的意思，是指发动奇袭，以突如其来的小规模战役侵占对方的一块市场。当行业的巨头们和第二梯队的竞争者们忙着防御和进攻，行业内靠后一些的企业就可以发动侧翼战，获得一席之地。
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+业务策略
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+通常发动侧翼战的企业，主攻的重点是巨头们没有核心去经营的方面。打侧翼战，要在这个领域中找到一个小阵地，做到不可替代。
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+比如，大部分洗发水都在主打去屑，这是更为普遍的用户需求，但我们可以主打防脱发，虽然用户群体不是全量用户，但也有一定覆盖面。lululemon在和Nike抢占市场时，就将瑜伽裤做成了可以外穿的时尚单品。
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+设计重点
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+对于我们设计师来说，不管是推动产品功能、营销活动，还是向用户传达品牌价值，都要围绕核心差异化的定位来设计。侧翼战的核心在于抢夺心智，让用户一想到某个优点就想到我们的产品。
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+以江小白为例，当其他知名的白酒品牌主打的都是香醇、古法酿造、不可多得等定位时，江小白选择了轻松有趣、触手可及的定位，抢占了年轻快乐的心智。可以说，从品牌概念、包装、需求、定价、饮用场景上，江小白都受到了年轻用户的青睐，当朋友聚会时，就会第一时间想到江小白。
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+江小白在包装上采用故事梗，被誉为包装界的段子手，也融合了年轻人喜欢的星座元素。就连不同的水果口味，都会使用“桃你喜欢”“葡实无华”“红红火火”“大橘为重”等创意方式命名。除了官方的设计充满趣味以外，江小白也在行业内发起过包装设计大赛，吸引了众多有创意的设计师参与，与同样有趣的灵魂形成共振。
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+第4种：游击战
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+游击战适合更小型化的企业，找到一个自己擅长的细分市场，而行业巨头不屑于进入或不擅长攻克。正因为这片领土还是净土，才使得这些企业有机会在无争地带独自美丽。
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+业务策略
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+游击战的业务重点在于“与世无争”，当全世界都在炮火纷飞中，我们可以找寻属于自己的桃花源。游击战与侧翼战的区别在于，侧翼战的企业和巨头们处于同一片战场中，只是使用的武器不一样，而游击战的企业选择了另一片净土。
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+我们以国内的电商平台为背景去看游击战。只要有核心竞争力，电商行业什么时候入局都不晚。当淘宝主打全面，京东主打高品质家电，拼多多主打便宜时，想要入局电商行业，就可以从细分市场切入。
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+得物就是以游击战的方式创业成功的。在创业初期，得物的核心品类是以鞋类为主的运动装备，且切入的核心用户也与其他国民级电商App有较大差异，是经济实力较高的年轻潮流用户，主打高净值人群。
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+我们来思考一个问题：如果阿里准备好好做潮流行业，那得物是否会有危机？这正是打游击战的企业最需要关注的核心问题。
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+如果大厂认认真真、集中力量攻克潮流行业，得物会有危机，可能无法生存。因为大船一旦集中力量往小船的方向开动，即使小船领先，大船也能在资源和能力优势上迅速超过小船。但在这个问题里，大船的方向在于做全品类平台，弱点就是不会精攻垂直领域，且用户群体差异度较大，这就给了小船在垂直领域立足的机会。
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+得物通过游击战成功进军市场，蓬勃发展为潮流行业独角兽。在鞋类和体育用品建立主导心智后，又趁胜追击，迅速扩充了美妆、包包、配饰、酒饮、艺术品等代表年轻新生代人群审美追求和生活方式的品类，收获了更多高潜力的高净值年轻用户。
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+设计重点
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+那么作为设计师可以如何发力呢？我们可以将业务的细分方向做到极致。比如Snapchat的核心用户为年轻人，那么产品整体调性也会体现出有趣和活力，设计师在特效滤镜、社交游戏、界面风格上都可以满足年轻化的使用需求。
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+我们还可以横向对比一下各电商平台做AR的思路。根据业务目标不同，各企业对于AR的使用手法也是大相径庭的。
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+有的App是以AR为噱头吸引流量，有的App是以精湛的科技能力宣传品牌力，还有的App是为用户解决线上难以做交易决策的痛点。
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+第一种，比如淘宝曾经上线过AR试妆，但色差严重，底层SDK也不理想，无法识别嘴唇和牙齿。因此，这并不能帮助用户做交易决策，它的主要目的是通过AR功能吸引流量，再分流给各个商品。这是淘宝没做好吗？并不是。高精度的模型制作和底层技术都意味着成本，这样的方式既能够达成业务目标，又能控制成本。
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+第二种，比如GUCCI的AR试鞋，模型精致，贴合稳定度很高，但款式很少也并不更新，其主要目的是以科技感提升品牌力。
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+第三种，宜家和得物的AR体验，覆盖了大量商品，AR试穿功能持续在线，也会保持更新。对这两个平台来说，退货都较为麻烦困难，AR的使用目的是为了帮助用户解决交易决策的问题。无限还原真实的AR试穿体验，成为了用户与商品的无障碍交流方式。
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+企业只能使用一种商战策略吗？
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+在了解完这四种商战类型后，你可以想一想，企业在发展过程中，只能使用一种商战策略吗？
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+我们对于京东最开始的印象，就是3C家电品类的电商平台。但在之后呢？平台上的品类逐渐增多，在2007-2011这四年里，京东完成了从家电到全品类的布局，从单一的B2C零售企业转向综合型零售企业，盈利模式也逐步从垂直型转向综合型——从游击战到侧翼战，再从进攻战到防御战。
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+因此，打游击战入局的企业并非永远只能打游击战，所有的理论知识，都要根据具体情况灵活调整。
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+另一方面，面对不同的市场环境，产品的发展路径也不尽相同。海外产品的形态往往较为简单垂直，而国内的App往往会向一站式平台发展，成为综合功能聚集在一起的Super App，比如支付宝、微信、美团。在市场环境允许、用户需求允许的情况下，企业的业务也会不断增加，自身实力、市场地位也会得到提升。
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+进一步来说，我们对于行业内的所有理论和它们的应用，都要秉持辩证的态度。因为随着时代的发展，或者行业的差异，理论也需要随之更新。这也是为什么我会在课程中讲明每个理论的优缺点与适用情况，并倾向于将自己验证过的模型和经验分享给你。
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+今日小结
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+今天，我们一起探讨了在激烈的商业竞争环境下，企业或业务想要突出重围的4种商战方式。
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+防御战适合行业老大哥，通过补足自身弱点，不断超越自我，来保持革新；进攻战适合第二梯队的企业，通过攻击行业巨头的弱点，形成自身优势；侧翼战适合更靠后一些的企业，虽然与行业巨头和第二梯队的企业身处同样的行业，但会挑选有差异的优势来抢占用户心智；游击战适合更小型的企业，挑选行业巨头不会主攻的细分领域，在自己的行业内做到头部。
+
+如果某个领域有100家公司，那么至少有94家公司都需要打游击战，3家公司采用侧翼战，2家公司发动进攻战，1家公司需要不停地打防御战。
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+我们要根据自身业务在行业中的市场占有率和加入商战的时间，选择恰当的战略方向，根据目标方向拆解为设计师可以发力的项目，从而发挥设计价值。
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+相信通过这两节课的学习，你已经明白了商业知识对于提升设计价值的作用。如果说，设计师在职场中的第一次成长是软件技法，那第二次成长就在于设计策略思维。
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+思考你正在负责的业务，是否对业务方的规划恍然大悟了呢。下节课，我将分享适合设计师做市场分析的方法，帮助你在实际工作中运用。
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+互动时刻
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+回顾你过往负责过的业务，都是通过哪种商战模式存活下来的呢？在这个商战模式下，你都做过哪些设计项目，来帮助业务达成目标？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建立了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/03市场洞察：如何找寻差异化撬动支点？.md

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+                            因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
+                            
+                            
+                            03 市场洞察：如何找寻差异化撬动支点？
+                            你好，我是小乔。
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+在之前的两节课中，我们一起探讨了业务在全周期的不同阶段应该重点发力的策略，也学习了根据我们入局市场的时机和排位，采用不同策略突出重围的方法，从而帮助我们进一步推导适合设计师发力的项目。
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+相信你已经明白，懂得业务和具备设计策略思维对于设计师成长的意义。我们只有具备升维思考的能力，才能更好地降维解决问题。
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+许多设计师会疑惑，我提了很多优化需求，为什么总是不了了之呢？这正是由于我们的视角与认知还不够全面，目光只聚焦于手头上的事情，缺少了业务全局观。如果不能以更高维度思考业务目标，就会导致一叶障目，抓不住核心机会。
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+业务全局观 = 市场面分析 + 用户面分析
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+我们一个个来看。Top down，从上往下洞察，就是从市场面分析；Buttom up，从下往上洞察，就是从用户面分析。将两者结合在一起，我们才不会顾此失彼，从而以上帝视角分析机会点。这节课，我们先一起探讨市场面的洞察方法，从下节课起，会探讨用户面的分析方法。
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+通常，市场宏观分析并不是设计师的工作，而是由企业的智囊团或战略部门负责。因此我会将重点放在对设计师有帮助的分析方法上，便于我们在业务中实操。
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+市场面洞察方法
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+我将市场面的洞察方法分为了三大步骤：
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+步骤1，需要观测行业动向，包括行业资讯、目标市场数据、竞品数据等；
+
+步骤2，要梳理我们企业自身的情况，找到可以发力的核心变量，从而制定业务目标；
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+步骤3，根据业务目标，对标行业内的相关数据、参考竞品，来推导恰当的指标。
+
+接下来，我们先从第一步开始了解。
+
+步骤1：观测行业动向
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+当我们在业务定位和产品方向上想要有所输出时，首先应当有所输入。这就可以通过分析目标市场的行业覆盖面、查看行业数据与报告、监控竞品动态等方式，来吸收市场信息。
+
+我们要明白的是，机会点往往埋藏在信息差里，打破信息差，站在全局视角思考问题，就会争取到更多机会，从而提出更有价值的设计方案。这也是资深的设计师比起设计技法类的设计师来说，需要具备的核心优势。
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+方法1：通过产品矩阵分析覆盖面
+
+通常选择哪个国家地区作为目标市场由企业战略布局决定，决定前会分析目标国家的安全性、政党稳定性、人口规模、人文情况、经济走势、对中国企业的限制程度等等。
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+当企业确定要布局这个市场时，我们该如何判断以哪个行业入手呢？可以查看当地App Store和Google Play的下载排行榜，并将排名前50或前100的App按行业分类整理，比如IM、金融、电商、社交、音乐、游戏、本地生活等。观察这些App的疏密程度以及公司所在地，就可以大概判断出我们可以入手的行业。
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+以下图为例，这是某国家下载榜单前50名的产品矩阵，你会关注到图中的哪些数字，提取出哪些信息呢？
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+比如，排名前50的App中没有外卖、打车等本地生活相关的产品；目标市场受欢迎的App以欧美产品为主，前50名里有27个，可初步判断该国家受到欧美文化辐射较大；资讯类App完全依赖于欧美地区的主流产品，缺乏本地资讯；金融App只有本地企业，初步猜测当地政策对于金融产品较为谨慎，仅扶持本地金融企业；教育类市场较为空白，仅有2个产品登榜。
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+因此，我们会发现，在该地区发展外卖、打车、大众点评等本地生活业务，做以当地新闻为主的本地化资讯类产品，入局教育行业，都是可行方向。选择这么多，那么该如何判断入手哪个行业呢？可以通过用户访谈来判断诉求的强度，也要找战略同学帮忙统计市场规模，挑选规模大、诉求强，且公司资源可以落地的行业入手。
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+对于设计师来说，为什么需要明白目标市场适合做什么业务呢？
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+因为这样我们才会知道，在这个地区做某个行业的竞争优势是什么。当业务逐渐成熟，资源更加丰厚时，部门往往会立项第二个、第三个App，在这个目标市场形成一整套App矩阵；或者当某个App的规模迅速增长，也会探索其他相似的市场，进行多国家上线。
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+此时，我们不仅清楚业务规划，更具备了应有的全局观，就可以主动提出高优先级的项目，甚至可以担任业务方。是的，你没有看错，在我们下一章课程中会讲到设计师的五级进阶，第五级就是设计师担任业务方。在我任职过的企业中，有许多出色的业务方，都是设计师出身。
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+方法2：查看行业报告
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+有了初步的业务方向判断，如何进一步加深了解呢？我们可以查阅行业报告，也可以使用数据平台来观察分析。
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+需要注意的是，网络上的行业报告是良莠不齐的。有些错误的报告或断章取义的信息，会给我们的判断造成误导。因此，我们要注意数据源头必须是可靠的。可靠信息的主要源头有3大类：顶级咨询公司研报、国家官方数据库、大厂研报。我已将这些数据源整理在下表中，也提供了报告集合型网站，方便你高效检索。
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+看到这里，你可能会说：我就是个设计，我看不懂。其实这些公司官方产出的报告，就是为了让人看懂。他们之所以会免费产出行业报告，正是以此作为自己的品牌宣传，获取客户和收入。
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+搜索信息能力和自主学习能力，对我们的成长非常重要，因为机会在来自于信息差。真正的能力，是获得能力的能力。
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+方法3：查看数据平台
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+除了行业报告以外，设计师也要擅长通过数据平台找寻机会点。数据是做决策时最直接的依据，数据平台就像安检的扫描仪，把竞品做了什么、取得了什么结果，都透明地呈现给我们。
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+举个例子，如果我们在做某个国家的产品，想要投放广告吸引更多用户注册，到底是用Facebook，还是在YouTube上找个KOL，还是在当地电视台找明星代言呢？此时，就需要调研用户都是在哪些渠道看到产品广告并形成转化的，直接查看竞品的数据，就可以知道答案。
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+给你推荐3个大厂常用的数据平台，data.ai、Sensor Tower、GWI，只要研究的市场是相对没有那么落后的联网地区，都可以通过这3个数据平台查到想要的市场竞品数据。如果想要查看一个国家的移动通讯使用情况，比如总人口里有多少人使用手机，可以通过GSMA查询。
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+以data.ai为例，可以看到全球范围内各个行业的App数据、各个国家的应用排行等。可以查询某个App的每日排名、下载量、营收、活跃用户数、留存等数据，这样就可以实时监控竞品的发展情况。除此以外，还有许多细节信息，比如ASO关键词、在哪些平台投放广告、每次版本更新了哪些功能等。以下图为例，就是TikTok在2021年12月12日上线新版本时的新旧内容对比。
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+这些数据平台有许多付费功能，如果公司条件不允许，你也可以尝试使用百度指数这个免费查询的数据平台。在之后的进阶课程中，我也会通过具体案例来讲解使用方法。
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+步骤2：梳理自身机会
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+在了解行业动向后，就需要梳理自身的业务规划了。如果想要理清当前业务的现状，可以使用业内的成熟模型，例如：Business Canvas商业画布、SWOT矩阵、波特五力分析、STP理论、PEST模型、BCG矩阵、GE矩阵等等，这些模型的核心原理都是帮助我们梳理当下的市场环境和自身优劣势，避免我们由于每天承担螺丝钉的角色，而失去上层思维。
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+当我们对自身业务有了全面了解后，就可以尝试找出它能够发力的差异化机会点了，差异化往往决定了一个业务的存亡和增长。这里，我想向你介绍一个我自己常用的分析模型，可以帮助你梳理业务的差异点，我取名为“差异化花瓣图”。
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+
+我们可以从五个角度寻找差异化，从而与竞争对手抢夺市场份额。我将这五个角度抽象出来，分别是用户、产品、营销、合作、盈利。
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+角度1：用户
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+从用户的角度来说，我们要思考自己的业务和目前市面上已经有的竞品相比，可以有哪些差异。从用户的年龄、性别、所在城市、消费能力、不同的需求等方面，都是可以去深度挖掘差异化的。
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+比如江小白、得物、Snapchat，都选择了年轻用户群体，从而和市面上的巨头拉开差异。来往和微信同样做2C的IM产品时，没有水花，但当转型做了2B的IM产品后，来往成功创业成为了钉钉。拼多多就是在用户地区上做了差异化，当京东主打一线城市时，拼多多主打四、五线下沉城市，赶超了京东。
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+角度2：产品
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+从产品服务的角度来说，可以探索与竞品主打的不同功能价值，从多、快、好、省、新五个方向去思考。需要注意的是，不论是从资源还是企业基因来看，都很难将五个优势一网打尽，因此，业务可以集中资源，挑选1-2个核心优势来发展。
+
+比如拼多多的核心竞争力就是“省”，它通过工厂直销，薄利多销降低单价，大量订单降低物流成本等方式，显现出价格优势。相较于淘宝、京东来说，拼多多起步较晚，但在用户量上远超京东，从2021年Q1的财报看，活跃用户达到8.238亿，相当于我国60%的人都在使用。
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+角度3：营销
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+不管是用户触达的渠道，还是主打的品牌定位，都可以和竞品拉开差异。我们之前讲过lululemon的案例，它主打的就是时尚、好看、可以外穿的运动服装，和主打全能的Nike进行品牌定位差异化。
+
+再以小罐茶为例，小罐茶主打商务人士的送礼和社交洽谈场景，打破传统茶艺的繁琐步骤，让不那么懂茶也不想懂茶的商务人士可以高效品茶。当传统茶艺品牌的门店都走古典风格时，小罐茶通过高奢风的线下门店，让用户认识这个新兴品牌。
+
+角度4：合作
+
+每个业务都有自己的上下游合作伙伴，比如产品是和谁合作生产的，对方的优势是什么，下游是和谁合作销售的，是分销还是直营；我们业务的智囊团是自己企业的人，还是外部聘请了精通这个领域的职业经理人。有差异化的合作伙伴和方式，可以为我们带来不一样的优势。
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+相比于企业微信和飞书来说，钉钉的市场占有率处于领先地位。这种优势是如何形成的呢？
+
+在早期，钉钉的合作伙伴是淘宝体系，依托于淘系的客户群体，钉钉积累了高粘性用户，也很早就有了PaaS雏形。从2020年起，“云钉一体”战略使阿里云成为了钉钉的合作伙伴，因为协同办公行业归根到底还是各家背后云能力的竞争。钉钉在不同发展阶段，选择了符合该阶段目标的合作伙伴，使自己具备强大实力。
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+角度5：盈利
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+盈利的方式，根据行业不同，会有会员、广告佣金、内容付费等多种方式。每家企业的用户，对于价格的敏感度是不同的；每个不同的行业，市场对于定价的反应也是不同的。在盈利模式上，也可以做出差异化。
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+以手机品牌为例，国内大部分手机厂商通过广告服务盈利。而小米除了广告以外，选择了通过扩充上下游和生态圈获得盈利，比如小米手环、充电宝、照明灯具、智能厨卫等等。
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+我们会发现，这五个差异化优势，往往是相辅相成的，其中一个的差异化，会相应影响其他的几个差异化，从而形成我们和竞品抢夺市场的核心优势。
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+步骤3：业务目标制定
+
+通过观测行业动向，可以找到蓝海市场或蓝海行业，找到适合下手的业务；通过梳理自身的机会点，可以找到我们业务的核心竞争优势，获得踏进市场的入场券。接下来，就该确定业务的目标，并敲定相应的指标了。
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+如果你经常查找网上的方法论，应该听过北极星指标，也就是公司全员统一看齐的第一关键指标。比如淘宝看GMV，知乎看内容发布量，得到看学习用户数，Zoom看总会议数。这些北极星指标都是为了反映业务为用户带来的长期价值，因为只有“利他”的企业才能长青。
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+为了达成目标，业务就会制定长期和短期的各项指标。这些数额，老板们都是怎么敲定的呢？是找到了什么依据，还是拍脑袋定的呢？
+
+为保证数据指标的科学性，在敲定数据之前，必定是做过大量调研的。制定数据的核心逻辑就是找标杆，也许是参考行业报告，也许是对标竞品的数据，也许是根据自身业务的增长趋势来模拟数据。
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+比如，市面上创业成功的几个IM产品，切入时机都是在各个国家的智能手机渗透率刚达到20%左右。如果我们现在想要进入某国市场，通过对比该国的所有IM产品，发现只有注册用户数覆盖该国家30%以上的智能机用户时，产品才能幸存下来，而该国在1年后，智能机手机渗透率就会超过20%。
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+如果你是业务负责人，当得到了以上信息，会怎样制定指标呢？保守来说，注册用户数需要在1年内覆盖该国30%以上的智能机用户。通常指标在制定时适当激进，更有助于团队突破创新。
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+是的，不管长期还是短期的业务目标和指标，在每个看似拍脑袋的背后，都有数据支持，依赖于专家访谈、竞品观测、行业经验、自身趋势等。我们设计师在成长过程中，需要逐渐成为主动推进项目、甚至带领业务的角色，目标指标也需要有理有据。
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+今日小结
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+今天，我们一起探讨了如何从市场洞察的角度，找出业务差异化机会点。虽然专业的市场调研，主要是战略职能的工作，但我们设计师也有简单可实操的方法，从而有机会缩小信息差，找到可以推动项目的机会点。
+
+市场洞察主要分为三个步骤：观测行业动向，梳理业务自身的机会点，以及给长、短期的业务目标制定指标。
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+在观测行业动向上，我们学会了通过下载排行榜来看空缺的生态位，通过查看行业报告和数据平台来分析业务机会点；在梳理自身业务机会上，我们也学会了通过“差异化花瓣法”分析自己业务的核心竞争力；在业务目标制定上，我们明白了制定数据的核心逻辑就是找标杆。
+
+
+
+在我们设计师成长的过程中，随着我们逐渐开始自驱项目，甚至立项成为业务方，就成为了需要制定业务目标和推测指标的角色。具备全局观，不管在我们成长的哪个阶段，都有助于我们找到更好的机会点和解决方案。
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+最后我们引用张一鸣的话来结束我们今天的课程，“对事情的认知是最关键的，你对事情的理解，就是你在这件事情上的竞争力。”
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作，是否曾经固执于手头的项目，而忽略了更重要的业务机会呢？对于现在正在负责的项目，你认为核心的差异化竞争力是什么呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建立了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/04用户洞察：不懂用研的设计师不是好职场人.md

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+                            04 用户洞察：不懂用研的设计师不是好职场人
+                            你好，我是小乔。
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+前面的三节课，我们完成了商业市场面的认知学习，也学到了市场调研的方法，在接下来的三节课中，我们将一起探讨用户面的调研。
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+虽然设计师对“用研”这个词再熟悉不过，但依然有很多同学对用研有质疑，比如：
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+用户研究员产出的研究报告，对我做设计好像没什么用；
+只有2B需要用研吧，2C已经有上线数据了，还需要用研做什么？
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+用研看似是个花费时间的事情，但它对于业务方向的判断和结果验收都有着不可磨灭的作用，能够显著提升业务发展效率。
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+对于我们设计师来说，把握住用户洞察，也就掌握了话语权。这节课的目的并不是让设计师成为一个优秀的用研，而是要把用研能力作为我们的装备，从而创造更大的设计价值，获得成长与回报。
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+为什么用户研究很重要？
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+想要理解用研的重要性，我们可以从两个方面来讨论。一方面是对于不同的业务，用研到底有着什么作用；另一方面，就是它对于我们设计师来说有着怎样的帮助。
+
+对不同业务的重要性
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+相信2B产品需要用研是我们的共识，因为C端是用户主动选择使用这个产品，数据可以直观地体现使用问题；而2B产品往往是企业选择好产品后，员工被动使用，所以即使再难用，也很难从使用数据上看出机会点。
+
+那为什么2C产品也需要用研呢？我们可以将用研这件事分为3个阶段来看：在不确定方向时挖掘需求、在设计过程中指导方案、在产出上线后回收结果。
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+我们可以想一想，如果没有用研，仅通过线上数据来假设原因，再上线不同方案反复测试，那试错成本是不是就太大了？要知道即便是在大厂，也无法什么功能都做AB测试，因为没有那么多资源进行开发，而用研可以帮助我们锁定问题，在小范围内找准优化方案。
+
+并且在很多时候，业务是没有足够的数据供我们参考的。比如做适老化设计、做国际化项目、制定品牌调性等，如果不经历调研，很难“拿捏”用户需求和偏好。为了让业务有效开展，就需要做用户调研。
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+在我们验收项目结果时，也需要用研，因为并不是所有工作都可以通过商业指标衡量的，比如体验指标、品牌指标，这些都只能通过调研来量化结果。
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+
+
+对设计师的重要性
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+业务需要用研，那为什么设计师也要精通用研呢？对我们来说，主要有3个原因。
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+原因1：提升认知，找对设计解法
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+在认知方面，我想和你分享我在留学时，系主任说过的一段话：“找出用户需求并得出设计方案，是一个走迷宫的过程，这条路不通，就要换一条路，直到找出正确的路径，才能找到真正的终点。而有的学生，会自己假想一个终点，自认为那里就是正确答案，即便没有任何合理的路径通向那里，也要拼命撞墙走到那个假想的终点。”
+
+虽然这段回忆已经距离现在将近十年，但一直让我备受启发。这个描述，像极了接到需求就直接想界面方案的设计师，却没有回到项目目标和用户需求本身去思考合理性。而用研，正是找出合理路径，达到真正终点的前提。
+
+原因2：资源不足，自己上
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+也许你会说，我不在大厂，没有用研的资源，所以我只能机械地承接产品需求。但其实，不管是在大厂还是小厂，不管是核心业务还是边缘业务，用研资源往往都是不足的。
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+与其抱怨我们提的用研需求无法和高管们提的需求PK优先级，不如让我们自己精通用研方法，为自己的设计价值负责。
+
+何况，每个职能都有能力高低之分，设计师有逻辑清晰、主动自驱高价值项目的同学，也有不了解业务情况、沦为美工的同学；用户研究员也是同理，如果对你来说很重要的用研需求，最后被安排给能力不足的同学来执行，其实不一定比你自己做的更科学。
+
+原因3：掌握机会点，才能掌握话语权
+
+许多设计师都会抱怨设计这个职能没有话语权，其实我们放眼望去，哪个职能不都有话语权高的资深玩家，和话语权低的小透明吗？如果我们成为掌握重要资源、把控机会点的人才，就能创造更大价值，话语权也就更高。
+
+以我自己为例，除了带领设计团队以外，我也负责带领业务和战略的用研，汇报对象是业务负责人和高管。各公司和部门的设计总监，往往都希望用研能归属于自己的管辖范畴，因为将用户洞察捏在自己手里，这样更容易主导机会点，从被动承接需求转为主动提出需求。
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+设计师需要掌握哪些用研方法？
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+了解了用研的重要性后，相信你也想通过用研解决问题、获得话语权。接下来，我们就来聊聊具体的用研方法。通常用户研究分为定性和定量两大类，这两者需要相辅相成，配合使用。
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+定性与定量调研的区别
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+我们先来看定性调研。定性调研更注重对需求的挖掘，而不局限在现有答案中。具体的方式有：一对一用户访谈、焦点小组、用户画像分析、影随观察、专家访谈、关键词/图片描述法等等。
+
+在访谈过程中，用户往往并不知道自己的需求是什么，或者难以表述清楚，这就需要访谈者多问开放式问题，循循善诱，引导用户说出问题的本质。
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+正如福特汽车的创始人亨利·福特说过：“如果我问用户他们想要什么，用户会说他们想要一匹更快的马。”而用户真正的需求在于，他们想要更快的出行方式。对访谈者来说，就需要挖掘最底层的用户需求，而不是以中间答案作为结论。
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+那么定量调研又是什么呢？定量调研通常是在我们已经有了一定的信息输入后，将相关变量都罗列在选项中，通过问卷的方式向用户确认答案或比例。
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+问卷中的问题设置通常为半封闭式问题，将我们已知的变量作为选项，也会融入一些半开放式问题，比如有个选项叫作“其他”，便于用户补充，避免有些变量超出我们的已知范围。
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+我们在做用研时，方法并不是随便选择的，要看我们的调研目的是什么，通过哪种方式可以更加准确、高效地获得想要的信息。
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+丰富的用研方法是无法在一节课中就全部讲完的，这节课，我们先将重点放在最常用的1:1定性访谈和定量问卷上，来看看选择这两个方法的原因和实操中的具体注意事项。
+
+定性：如何做好1:1深度访谈？
+
+假设我们通过上节课的市场调研分析后，得出一个业务机会：在某个国家做一款短视频软件，目标为16-25岁的年轻用户。那产品需要具备哪些功能，呈现怎样的内容呢？下面，就要通过用户访谈，确认用户刷短视频的行为需求。
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+1:1深度访谈，大致要经历以下5个阶段：
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+首先，招募用户。在招募用户时，需要确保影响行为的因素都涵盖全面，比如年龄、性别、地区等。招募用户的全面性，是本次调研准确性的前提。如果招募样本有偏差，后续的工作都将不成立。
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+我们的受访人数通常在10-20个之间，因为人数太少可能没有包含全部情况，人数过多会导致内容饱和重复，浪费人力和访谈报酬。以下图为例，招募标准覆盖一、二线城市、不同年龄、不同性别，总计16个用户。
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+为什么年龄要区分为16-20岁和21-25岁两段呢？因为初步判断不同年龄层的用户需求也许会有差异，有的还是在校学生，有的已经初入职场。因此我们猜测会对用户行为需求产生影响的条件，尽量都能在用户招募中体现。
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+在招募用户的同时，我们可以开始第2步，准备访谈大纲。
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+访谈大纲建议从大到小，从宏观到微观，循序渐进，深挖用户需求。比如要深挖短视频需求，大纲里需要包含哪些内容呢？
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+破冰环节：可以询问用户常规的一天都是如何获取信息内容的，目的是观察用户使用手机和接触信息的习惯。从宏观问题开始，让用户逐渐进入状态；
+竞品调研：询问日常使用哪些社交类/内容类产品，目的是了解竞品的优缺点，理解用户的需求行为，在这个部分通常可以得出1-3个用户的核心需求；
+核心需求深挖：针对用户提及的几大类需求，一个一个进行深度挖掘。比如用户提到想看内容打发时间，就继续深挖用户具体喜欢什么类型的内容。这一部分也是整体访谈的黄金模块；
+次要需求探索：当核心需求已经掌握到位后，再引导用户说出其他次要需求，并对其他需求进行深挖；
+访谈收尾：最后，可以让用户提出一些建议，或者说3个期待的关键词，具体词汇不重要，重要的是引导用户说出选这3个词背后的原因是什么。
+
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+针对这个架构，可以将想到的问题全部罗列出来，从重要到不重要排序。访谈大纲的作用是帮助我们预先梳理整体访谈框架，便于在真实访谈中把控时间进度，并且涵盖每个模块。通常访谈的时间控制在1个半小时内，避免用户失去耐心。
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+接下来就是第3步，也是最关键的一步，与用户进行1:1访谈。
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+在访谈开始之前，要向受访者强调本次访谈的奖金和时间长度，让用户有预期。在真实访谈中，并不是大纲中的所有问题都要问到，可以打乱问题顺序，以具体访谈的顺序为准。提问时让用户自己回答，不要给出引导答案。如果在访谈过程中发现大纲中未覆盖的部分，可以补充在大纲中，便于在之后的访谈中覆盖。访谈全程需要录音，便于后续整理成访谈脚本文字稿。
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+全部访谈结束后，就到了第4步，分析归纳。
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+将用户的需求行为记录下来，合并同类项，就可以得到不同方面的需求。比如，在短视频内容方面，不同用户分别提到了：想看教育学习类的内容，想看娱乐轻松的内容，想看身边朋友们发布的内容。当我们之后想进一步确定哪个需求最受用户欢迎时，就可以做定量问卷，而这三个需求就是问题中的三个选项。
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+最后一步，就是产出访谈报告。推荐报告的结构为：整体结论、每一个归纳话题的具体描述、下一步to do。将整体结论前置，有利于听众高效吸收自己最想知道的部分。
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+1:1访谈不仅可以帮助我们收拢业务方向、规划产品功能，还可以推导用户画像，并针对每个用户画像梳理旅程地图，具体方法将在我们后面的两节课讲解。
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+定量：如何做好定量问卷？
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+在了解了深度访谈的方法后，定量调研又该如何进行呢？也同样是5个阶段：样本抽样-设计问卷-投放问卷-降噪处理-输出报告。
+
+样本抽样与定性调研的逻辑相似，都需要全面、公平地覆盖不同条件。那需要收集多少样本量呢？网上有许多计算公式，简单来说，一般我们要求最小分析单位的用户量达到300以上。比如，我们要拆分男女用户的答案，就要求男性和女性用户都有300人以上的样本，或者我们要拆分去看不同年龄段用户的答案，那就每个年龄段都需要达到300人以上。
+
+那问卷里要设置多少个问题呢？其实，当题量超过10个，用户就会产生答题压力，但是我们在调研中也希望尽量收集更全面的信息，所以一般控制在20题以内。
+
+每道题里面的选项个数，要看选项的复杂程度。比如，让用户选出最喜欢的LOGO，对这种选项做判断的费力度不高，那选项不超过10个就可以；但如果问题是选择slogan，每个都是长句子，并且不是用户熟悉的内容，那最好要控制在5个选项之内。
+
+投放问卷的渠道，可以是官方消息号、内容流、商品卡片、直播页面，或任何符合询问场景的界面。
+
+
+
+不同于我们全程重度参与的定性调研，定量调研要避免“噪音”反馈，尤其是一些有奖填写的问卷。我们在投放定量问卷后，由于用户的答题过程不受“监督”，有一定比例的用户会为了快速填完后领取奖励而随便填写，这样的反馈就是“噪音”。
+
+那这些“噪音”该如何去除呢？我们可以在选项里设置一个“不成立选项”，如果用户选择了这个选项，那么这个用户的问卷就作废。例如：
+
+请问你最喜欢使用哪一个App听音乐：
+
+A. 网易云音乐
+
+B. 小米音乐
+
+C. QQ音乐
+
+D. 汽水音乐
+
+相信你已经明白，因为市面上根本没有小米音乐，所以如果用户选择了B，那么这个用户的问卷就要作废。我们在整套问卷中，可以选择1-2个问题设置“不成立选项”，只要用户有一个问题选择了不成立选项，这个问卷就是无效的。
+
+另一个降噪的方法，是查看填写问卷的时间。通常我们会自己填一遍问卷，看下大概的时间。如果用户填写问卷的时间过短，比如一共有10道题，选项都很长需要阅读，但用户5秒就答完了，这种就需要去除。
+
+定量问卷在NPS调研、满意度调研、验证功能或服务、收集用户需求等方面，都发挥着巨大作用。
+
+今日小结
+
+今天，我们了解了不少关于用户调研的方法，重点学习了最常用的1:1深度访谈和定量问卷。相信你已经明白，虽然我们不是用户研究员，但用研方法对于我们挖掘需求、指导过程和验证结果都是非常重要的。
+
+
+
+即使我们正在设计的产品，你我都是目标用户，也同样不应该拿自己的判断来臆断。设计师和用户研究员，最忌讳的就是把自己当作用户。专业的设计师和用研，都可以将自己抽离用户身份，以上帝视角科学地推导用户需求，并用同理心满足需求。
+
+但除了方法，我更希望我们能够达成一个共识，那就是用研对于设计师的重要性。它帮助我们提升认识，化解了用研资源不足的问题，也提升了我们的话语权。
+
+在下节课，我们将重点讲解用户画像的推导和分析方法，进一步打破信息差，逐渐前置设计角色，创造更大的设计价值。
+
+互动时刻
+
+回顾你过往的工作，是否曾经因为不了解目标用户，对于如何设计方案感到过困惑呢？后来是如何解决的呢？
+
+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/05用户画像：是形式主义还是真的有效？.md

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+                            
+                            05 用户画像：是形式主义还是真的有效？
+                            你好，我是小乔。
+
+上一讲我们学习了定性、定量调研方法。在得到用户访谈的数据后，如何进一步分析数据推理出业务的机会点呢？这就是用户画像的用武之地了。
+
+用户画像，相信你对这个词很熟悉，不过并不是所有人都真正理解、正确应用的，许多人对用户画像的理解停留在概念表象，不清楚应用场景和分析方法。
+
+有的同学可能认为自己作为设计师，日常工作就是接需求画图，想了解用户，看上线数据就行了，何必做用户画像呢；面试时也会遇到一些同学，拿用户画像包装作品集，从网上套了些模版，编一些用户信息，一旦被问到是如何推导、如何得出后续结论的，就回答不上来；当我们在网上搜索用户画像，各种各样的理论知识遍地都是，却很少有文章能把落地执行讲清楚，甚至还有很多错误示范。
+
+这些乱象究其本质是因为，直到近几年，学校的相关学科教育和公司内的方法论经验，才逐渐跟上国内互联网的爆发式成长速度。在这之前，行业和人才更多是跌跌撞撞地野蛮生长。
+
+今天就让我们一起揭开用户画像的面纱，掌握工作中运用它的方法。相信你学完后就会明白，用户画像不是形式摆设，不是套模板，而是对真实用户的洞察推导；它也不是数据的对立面，而是产品获得方向的前提，并且在上线后需要与真实数据相辅相成。
+
+我们谈的用户画像到底是什么？
+
+现在各行业、各职能都在说用户画像，设计师、运营、市场营销、数据分析师、算法等等，但是大家说的用户画像不一定是同一个概念。
+
+用户画像在行业中有两种理解：Persona和Profile，这两个概念大不相同，只是在中文里都被翻译成了用户画像。两者的本质区别是：
+
+
+Persona主要用于在业务初创期、转型期指导产品方向，以及在业务发展各阶段把控需求的合理性；
+Profile是在产品上线后才能获得的，根据用户的个人信息和使用行为积累标签，便于后续的精细化运营。
+
+
+指引方向的Persona
+
+在设计领域，我们讲的主要是Persona，这是交互设计之父Alan Cooper在1998年定义的概念，需要通过定性的方式得出。
+
+先通过调研问卷、Focus group或 1 on 1 用户访谈的方式去了解用户，然后根据用户在需求、行为和观点等维度上的不同表现，把用户区分成不同的类型，再从每种类型中总结出典型的特征，这样，就完成了用户画像的聚类。
+
+因此Persona并不是在网上找个模板贴上假的资料就做完了。根据真实的调研，推导出来的用户聚类才有价值。真实有效的Persona，是用来帮助我们挖掘业务机会点的。只有在了解目标市场某领域（如电商、社交、音乐、游戏等等）的所有用户类型后，我们才能判断优先主打哪几类用户。之后，才能依据不同用户类型的需求、行为特征，定位产品的方向和功能。
+
+不过，只知道Persona的基本概念还不够，我们需要进一步掌握Persona的特征，才能更有方向地指导自己和团队输出Persona。
+
+首先，Persona不是一个笼统的用户描述，它通常会有几种，不然就失去了分类的意义。
+
+以抖音为例，如果描述它的用户为“男女均衡，19-30岁用户TGI高，新一线、三线及以下城市用户TGI高”，这并不是在描述Persona，而是在描述整体大盘用户Profile的情况。作为一个短视频App，如果描述它的用户有这样几类：热爱发帖的表现型、默默消费内容的潜水型、热爱交友的互动型、电商交易型等等，这才是在说Persona。
+
+其次，Persona需要符合MECE原则，相互独立、完全穷尽。也就是说，用户画像聚类得出的几种类型是可以覆盖所有用户的。比如要给某海外国家做社交产品，我们科学地调研了当地的社交型用户，分析后推导出5种用户画像，那这5种类型是可以覆盖该地区所有的社交类用户的。
+
+反映大盘的Profile
+
+这里我们也简单讨论一下同样被叫做用户画像的Profile，对比加深对Persona的理解。
+
+Profile，是用定量的方式生成用户行为、需求、个人信息等标签，用这些标签来描述这个产品此时此刻的整体用户情况。这就需要产品已经上线，且积累了大量的用户数据之后，才能根据用户的人口统计学、行为、需求、相关性等等标签进行整合。这些成千上万的用户画像标签，构成了产品的用户画像Profile。
+
+简单解释一下什么是标签，以淘宝这个国民级App为例。
+
+逛淘宝的时候，我们总能刷到和之前搜索、购买过的商品有关联的商品。比如我买过猫粮，淘宝就会推荐猫砂、猫厕所；我买过宝宝的玩具，淘宝就会推荐宝宝的衣服、零食等商品，因为淘宝给我定义的标签就是宝妈、宠物用户。除此之外，淘宝也会将我和大盘的标签做关联，会把一线城市、30-40岁、和我ARPU值相似、女性用户高频购买的商品推荐给我，提升我的交易转化。
+
+不管是Profile还是Persona，或是其他常用的RFM、K-means Clustering等模型，它们都只是分析工具。不同职能的同学，可以生成自己的工作所对应需要的用户模型，来帮助自己达成工作目标。
+
+关键是我们需要清楚自己所负责项目的目标是什么，需要通过哪些条件来做判断。当你清晰了自己的目标和分析条件，才能改良已有模型并灵活应用，甚至自创更方便的模型。
+
+Persona的应用场景是什么？
+
+相信你现在也更深入地理解了Persona是什么，那在我们的设计工作中它到底有什么用？能如何应用呢？
+
+首先，Persona对业务机会点有突破作用，这主要体现在产品的孵化阶段和转型创新阶段：
+
+
+从0到1孵化一个新产品时，我们需要先对目标市场和行业有所了解，知道一共有哪几类用户，优先满足哪类用户的需求可以让产品活下来；
+对于衰退期陷入瓶颈的产品进行方向变更或创新突破，因为主打的行业发生了变化，或者产品定位发生了拓展，我们都需要重新去了解用户，找准下一步要撬动的用户群体。
+
+
+在这两个关键阶段，公司缺乏对用户的了解，也缺乏大量的用户数据支撑，此时Persona就是判断方向的重要工具。
+
+除了这两个关键阶段，在产品发展的全周期中都需要关注Persona。
+
+
+
+虽然产品已经上线，且积累了大量用户行为数据，只有遵循Persona的优先级，才可以保证在满足最重要人群需求的同时，不破坏次重要人群的需求。
+
+举个例子，一个短视频App，核心用户是内容消费型用户，现在发展到瓶颈期需要转型，将以撬动电商用户作为未来的增长抓手。当业务同学提出把首页改成电商导购时，我们就可以拿用户画像来反驳，虽然电商用户是未来的重点抓手，但最重要的用户群体依然是内容消费型用户。
+
+这也是为什么抖音、快手并没有因为要做GMV营收就把整个产品改成以电商为主，直播电商内容仍被控制在恰当的占比。当然如果一个产品就是要彻底颠覆原本的心智和定位，Persona中的核心用户类型也需要相应发生变更。
+
+Persona能帮助我们判断产品需求的合理性，围绕用户画像的优先级有序地发展。功能迭代不是你一言我一语地拍脑袋，那样需求会离散，甚至跑偏。如果一意孤行，为了短期的数据，丧失了良好的体验，这样的产品是很难持续生存的。
+
+最后，Persona还是一个优秀的沟通工具，帮助产品、运营、设计、研发等各职能角色迅速理解我们在为谁做产品。为便于沟通和描述，通常会给聚类好的每个画像赋予人群名称、照片等信息，带入角色使其更容易被理解。用人性化的语言描述用户类型，让听众一目了然。
+
+用户画像的实操方法
+
+理解Persona的概念和重要性后，我们一起来学习具体的实操分析方法。
+
+接下来，我将以一个海外社交App的用户画像为案例进行说明（该案例是我负责过的真实项目，数据都已进行删改和脱敏，仅作为案例演示）。这套方法论是我之前做咨询时使用的分析方法，我给自己目前的部门做过培训，产品和设计学习后都可以根据这套方法独立完成分析，其他部门同学在学习后，也反馈对业务有显著帮助。
+
+最终完成的用户画像会是这样的，有具体的画像分类、每类人群的大致信息、每类用户的典型需求行为描述。给每类用户起个代号、配上照片，能够帮助他人更好地理解。最下面用户数量的标记不是定量分析，只是为了让我们定性地感知哪一类用户的量最大或最少。
+
+
+
+好，我们马上开始动手实操。
+
+第一步：前期准备
+
+根据上节课的学习，在开始分析之前，我们已经按初步假设，根据招募条件完成了用户的招募和定性访谈，人数一般在20人以上。
+
+不管是Focus group还是 1 on 1 访谈，我们都需要确保至少这20个用户在访谈中的回答是完整的，而不是问了30个问题只回答了10个，这样很难根据有限的回答判断该用户的类型。如果一个用户的访谈数据不完善，无法让你完成分析推导，可进行补充访谈，如果条件不允许，这个用户的数据就需要被舍弃。
+
+对人数的要求，如果招募用户的条件分布全面，用户也都严格符合要求，其实只访谈10个用户也可以推导出用户画像，但这将极其考验我们的分析能力。为了确保结论的准确性，在没有调研经费限制的情况下，建议将数量提升至20人。
+
+在分析之前，建议把用户的姓名、focus group分组号、受访者编号、年龄、性别、地区等人口属性信息整理成表单，同时也把访谈的问题和回答一并整理上去。这会大大提升之后分析的效率，不用反复听录音或查看访谈文字稿。
+
+
+
+在收集到充分的用户访谈数据后，我们都知道下一步要做用户分类。那么以什么条件分类才合理呢？
+
+这就需要我们找寻影响用户行为需求的关键变量，可以用“关键变量图”来帮助分析，主要分为两步：维度、指标。
+
+
+
+第二步：初步判断影响用户需求行为的变量维度
+
+在招募用户做定性访谈时，已经根据初步假设梳理了招募条件，这些条件都将作为最初分析的维度。这些维度相对来说以客观物理条件为主，比如：地理城市、年龄、性别、收入等。
+
+在分析访谈回答的过程中，我们会感受到更多维度对用户的影响，它们相对来说需要主观推理得出。比如分析采访海外社交App用户的回答，发现用户在择友偏好、交友深度等方面有明显的差异，那这两个维度也会影响用户的需求行为。
+
+把客观维度与主观推理维度都记录下来，数量不限，一般5-10个不等。
+
+
+
+第三步：逐个分析每一位受访者，梳理每个维度的指标
+
+在逐个分析受访者数据的过程中，我们根据用户的回答，对每一个维度梳理出相应的“指标”。指标就是在这个变量维度上，用户的不同表现。指标没有数量限制，通常在2-5个。
+
+注意分析过程中，需要将受访者的编号记录在每一个维度的指标上，帮助我们追溯和复查，也能帮助我们感受大概的数量分布。
+
+对于客观的维度，我们可以提前根据用户的信息制定指标。比如把年龄分为16-20、20-25、26-30岁等，重点不是定量统计每个年龄段有多少人，而是给我们一个定性的年龄概念，这类用户是偏年轻的人群，还是年迈的人群。
+
+对于需要主观推理的维度，指标无法提前得出，只能在分析过程中逐渐总结出来。
+
+比如根据回答，我们才逐渐发现用户的择友偏好可以分为：和人品好的人交往、和有共同兴趣的人交往、主要和异性交友、社交是为了拓展人脉客户等。
+
+
+
+再比如在推导用户画像时，我们最初猜测城市的发达程度会影响用户的需求行为，但直到分析完毕看这张图，并没有发现城市维度对用户的需求行为有明显决定作用，不管是一线城市还是三线城市，用户的社交情况几乎相似，因此去掉了城市的维度。
+
+维度和指标都会在分析全程不断调整、优化。分析的用户量越多，我们对于维度和指标的认知就越清晰，这是一个不断优化的过程。
+
+第四步：将受访者画像进行细颗粒度的聚类
+
+在分析过程中，随时在文档中记录用户的典型需求行为和我们的思路，把有明显相似性的用户记录在一起，用笔记给我们聚类画像提供便利。
+
+
+
+当遇到两个用户大部分维度指标都类似，但有个别维度的表现不同时，可以先拆分成不同的类型，不必强行合并成同一类画像，不然会造成信息的损失。
+
+比如有一大类是热爱交友的，有的用户只需要对方人品好就愿意交朋友，而有的用户只喜欢和兴趣相同的人交朋友，我们不必强行合并这两种用户，可以暂时另起一个Persona，之后整合时再看是否合并。
+
+如果有用户同时表现出两个指标的行为，需要判断哪个是他的主要行为。比如有用户非常热爱交朋友，但同时也会联络客户进行商业社交，此时需要判断他这两种表现的频率以及其他表现跟哪一类用户更相似，从而判断他是哪一类用户。
+
+在聚类过程中，可能会区分出将近10种画像，这是正常的细颗粒度聚类现象，但如果聚类超过10种，则要思考是否分类的颗粒度过细了，有些用户是否应该相互合并。除非调研课题足够泛，否则不太会出现画像超过10种的情况。
+
+第五步：整合细分聚类，得出用户画像
+
+分析过程中，如果后续的受访者都可以并入到前面已经整理出来的聚类，恭喜你，说明画像类型已经全部梳理完毕。很少会出现受访者全都分析完毕，但依然有新类型出现的情况，如果真的遇到了，我们要复查是否颗粒度拆分得过细，导致难以归类。
+
+分析完毕后，通盘查看所有的细分聚类，尝试分析出共性和差异性，在这个过程中，有些细颗粒度的聚类可以整合成同一个用户画像。大部分情况下，用户画像能整合成 3-7 个。
+
+在整合时，我们要注意两点：颗粒度、极端数据。
+
+你会发现，如果分析颗粒度粗一些，画像的数量就会少，如果分析颗粒度细一些，数量就会变多。具体的颗粒度粗细，需要根据实际项目情况判断。我们的核心目标是以这些画像来梳理不同人群的需求和行为，得出业务机会点。
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+同时也需要合理分析极端数据，用户画像是为了通过分析得出典型用户类型。所谓典型，就需要有一定基数的共性。当某一个用户完全无法与其他用户的画像聚类时，该画像就是“极端信息值”，需要考量这个特殊情况是否是业务接下来需要涵盖的用户。
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+第六步：用户画像的可视化传达
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+我们前面说过，Persona是一个优秀的沟通工具，给每一类Persona取一个可以代表这个群体特征的名字，再配上符合这类用户气质的照片，有助于同事快速理解。
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+比如使用社交软件的用户中，有一类用户主要进行内容消费娱乐，他们的核心需求是刷刷图文和短视频打发时间，取名“佛系漫游”就很形象；有一类用户也主要是进行内容消费，但他们只穿梭在各种技能、知识类群组里，或者只消费知识类内容，就可以叫“上进青年”。
+
+
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+在“关键变量图”中，将每一类用户的指标圈在一起，便于我们在讲解用户画像时，让听众可以快速理解影响这类用户需求行为的关键条件。
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+以“佛系漫游”、“上进青年”、“商务社交”这三个Persona为例，我们可以在图中看出，每个画像的需求行为差异是很大的。“佛系漫游”用户主要看内容，如果在网络上遇到合得来的人也愿意交朋友；而“商务社交”用户有强烈的人脉社交目的，不愿浪费时间在不值得社交的人身上。
+
+清楚了各画像的特征后，我们后面才能对症下药，围绕用户需求，探索出产品机会点。
+
+如何判断用户画像的正确性？
+
+成功推导出Persona之后，又如何判断正确性呢？毕竟我们也需要让合作同事信任我们的产出成果。
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+首先，聚类的过程会有一个“饱和态”，也就是所有的用户都可以归类到已经推导出的几种类型中。达到饱和态，就说明我们的归类是正确的。不太熟练的同学，通常需要分析到大概第15个用户才能达到饱和态，这也是为什么我建议访谈20个用户。
+
+其次，在开发产品的过程中，我们会收到真实用户的反馈或需求。在这个过程中如果没有出现和画像差异很大的情况，也侧面验证了我们的画像是正确的。
+
+用户画像推理的本质是信息的打散和重组，所以你不用担心推导出来的Persona是错误的，可能性并不大。不过，不太熟练的同学和经验资深的同学推导出来的画像，确实存在较大差异，主要在于分析的全面性和深入度。
+
+第一次实践的同学分析出来的结论可能更流于表象，更偏向常识；资深同学能更全面地总结出每个画像的行为、需求特征和机会点建议，给到项目成员更大的帮助和突破性洞察。如果你的洞察和总结能力比较好，在访谈用户的过程中，甚至就已经可以初步判断有哪几种用户类型了。
+
+但是洞察能力只能在不断练习的过程中提升，practice makes perfect。
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+今日小结
+
+定性的Persona可以在业务初创期、转型期指导产品方向，在业务发展各阶段，也可以用来把控需求的合理性。它并不是用来包装项目的形式主义，需要严谨地分析推理得出。我们以一个海外社交App的案例，拆解了用户画像的详细实操步骤，并最终可视化地传达给合作方。
+
+
+
+相信你现在已经明白用户画像对项目发展是非常有效的，那这个事情该由谁来主导呢？
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+目前大厂都强调打破职能边界，不管你是产品、运营、设计、用研或是战略，只要你想发力，你就可以主导。我更鼓励离用户最近的设计团队主导，设计师和用研同学共同推动。当产品方向摇摆不定以及身处瓶颈期需要突破时，用户画像是非常有效的推理工具，因为做好产品需要以用户为中心。
+
+如果你是小厂的同学，不用担心人力不完善，大厂其实也不完善，各个部门、各个职能也都缺人，因为如果人力招聘过度，会造成内卷的不良氛围。在我团队没有招到用研的时候，是我带着设计师、产品经理、运营同学一起来做用户画像分析的。
+
+所处的环境并不能制约我们，不管小厂大厂，行业和团队都是多变的，关键在于我们设计师要有主动自驱的意识和能力，能在项目中发挥主导作用，能在多变的条件下解决问题。除了接需求画设计稿以外，我们还有太多的力量可以发挥，共勉。
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+互动时刻
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+你目前负责的项目中，有清晰的用户画像和业务发展方向吗？如果没有，是什么原因造成的？打算怎样解决问题呢？
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+如果已经有比较清晰的画像，在可公开讨论的前提下，欢迎在留言区分享你的经验，与我和其他同学一起讨论，让我们在互相交流的过程中，向彼此学习更多的行业知识。
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+如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友，说不定就帮TA解决了困惑。我们建立了一个读者交流群，欢迎你的加入！我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/06用户旅程：挖掘不同用户的核心机会点.md

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+                            因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
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+                            06 用户旅程：挖掘不同用户的核心机会点
+                            你好，我是小乔。
+
+在上节课，我们已经推导得出了几种用户画像，这节课让我们继续顺延用户思维，一起学习用户旅程地图。
+
+在我读书的时候，这些科学的工具方法并没有融合在教育课程中。我第一次接触用户旅程地图，是在咨询行业的时候，那时候只有英文的叫法：Customer Journey Map。但值得开心的是，我在近几年做校招面试时，发现作品集中都有对旅程地图的表达，这也说明设计行业的教育越来越科学和规范。
+
+即便如此，在工作和面试招聘中，我们依然可以发现种种用户旅程地图的错误用法，比如：
+
+
+没有经历过用户调研，凭空臆断，画出了一张用户旅程地图，却不知道用户旅程通常是由几张图一起构成的；
+为了汇报或面试，套用了模板，却无法推导出有效信息，沦为了形式主义；
+机会点中只有表面推导，没有融入对业务目标和企业资源更深入的理解。
+
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+这些业内的普遍错误，也误导着许多设计师，让他们误以为自己懂了，却陷入了“我不知道自己不知道”的窘境。接下来，就让我们完整地学习用户旅程地图的分析方法，将它用到实处。
+
+用户旅程地图有什么用？
+
+首先，让我们一起来探讨用户旅程地图的作用。丰富的方法、模型、工具，构成了我们的装备库，但只有理解了每个装备的作用，我们才能在需要的时候正确应用。
+
+用户旅程地图主要有3个作用：
+
+作用1：排查流程缺口。这是用户旅程地图最基础的作用，在我们梳理流程的过程中，可以回顾用户的整个体验路径是否完整闭环。
+
+比如在电商平台，用户通过导购流程锁定感兴趣的商品，再通过详情页深度了解商品，从而下单支付。乍一看是不是挺完整的？但这条任务流程中，缺少了吸引用户进入App的流程，也没有吸引用户再次复购的钩子。用户旅程地图，就可以帮助我们排查出流程上的空缺。
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+作用2：获得全局视角。通过可视化梳理用户在每个流程中的需求、痛点，有助于我们升维思考，获得全局观。用户旅程地图可以避免我们在设计产品功能和运营推广时，过度聚焦在某一个点上，而忽略了更为重要的机会点。将点连成线去思考，更有助于资源的合理投入，使价值最大化。
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+我们依然以电商平台举例，如果用户买过一次就不再复购了，第一假设也许是用户流失了，我们要将资源投入在推送上，不断触达用户，从而召回用户。但通过分析用户旅程图上的每一个节点，得到的答案也许是用户觉得物流太久，用户觉得开箱体验太差，用户找不到想买的东西，这样梳理下来，每个流程要优化的机会点就很清晰了。
+
+作用3：精细化满足不同用户类型。许多设计师以为用户旅程地图只有一张，其实不然，用户旅程图是与Persona一一对应的。
+
+以滴滴为例，即便用最粗的颗粒度，还能区分出司机用户和乘客用户两种，如果颗粒度再细致一些，乘客用户还有高端商务、经济通勤等类型，司机用户也有偶尔代驾、日常工作等不同类型。每一种用户类型的需求、痛点、想法是相似的，但不同用户类型之间是有显著差异的。
+
+随着产品经历不同的发展阶段，核心用户类型也会拓展，还记得我们在生命周期一课中讲过的内容吗？成长期业务会拓展用户类型，成熟期需要精细化运营每一类用户。
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+下图是我曾经为安利做过的咨询项目，4种Persona，分别有各自的用户旅程图，且每张都有所差异。清晰每类用户的诉求、痛点、体验心智，才更有助于我们找到机会点。
+
+
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+用户旅程地图是怎么画出来的？
+
+在了解了用户旅程地图的作用后，我们来看看它的组成结构和制作步骤。
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+在绘制用户旅程地图前，首先需要做好准备工作：优先完成用户访谈和Persona梳理，有了不同的用户类型，并清晰用户在不同阶段的痛点问题，才能进行用户旅程图的绘制。
+
+用户旅程图适合哪些角色一起来制定呢？虽然体验和设计师的关系更大一点，但如果可以的话，我还是建议你组一个虚拟团队。在产品经理、运营、战略等不同的职能团队中，挑选相关同事和你一起完成，这样将有利于吸收更全面的信息，也可以在这个过程中，让各职能建立一致的心智模型。
+
+当万事俱备，就可以开始绘制用户旅程地图了。下图是用户旅程地图的组成结构，你可以看到，主要由5大块内容组成，分别是：大阶段和小流程、用户的想法和需求、用户的行为和触点、用户的感受和心情曲线、机会点。
+
+
+
+这个组成结构并不是一成不变的，可以根据我们的项目需要，在这个模型的基础上，无限扩展其它需要的模块。比如，可以加入我们业务的优劣势梳理、每个流程要达成的优化目标和衡量指标等。
+
+接下来，我们说一说最基础的五大模块是怎么画出来的。
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+模块1-大阶段和小流程：
+
+在这个模块中，我们要根据每一类Persona的核心流程来制定，非核心流程可以不包含在用户旅程中，但要尽量包含这条核心流程的全部节点。流程颗粒度的大小，由我们本次项目的范围决定。
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+我们以电商的交易流程为例，它的大阶段可以是售前-售中-售后，小流程就是将每个阶段更为细化。比如售后有等待收货、收到货开箱、给出评价、加入会员等小流程。平台或商家为了引起用户的好评和复购，往往会在这些流程中提供促进转化的功能或服务，比如在下单成功页赠送下次购物的优惠券、在用户开箱时看到惊喜小礼物、引导高净值用户办理会员卡等等。
+
+
+
+如果我们这个项目仅针对办理会员卡这一业务做用户旅程地图，那就是在办卡前-会员期-过期后的大阶段下，规划更为细致的小流程。
+
+模块2-用户的想法和需求：
+
+在这个模块中，我们要将用户访谈中收集到的需求和想法对应到每一个流程中去。
+
+在梳理用户需求的过程中，也需要不断补充我们上一个模块的流程。有些需求和痛点，正是因为我们的流程不够完善，造成了用户的体验缺口。
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+比如Airbnb的房东用户，在上个房客退房、下个房客马上入住的间隙，很难约到打扫阿姨临时过来，即使提前一天也很难预订到。因为民宿不同于酒店，酒店有很多房间，打扫阿姨是固定每日上班的，但民宿因为只有一间，每个住客的入住天数也不同，无法形成稳定的雇佣关系。
+
+因此，房东用户的需求是，希望在上一个房客退房后，可以预约到打扫阿姨。此时，如果我们负责分析Airbnb的用户旅程地图，就需要补充一个清洁打扫的流程，可以满足房东用户的需求。事实上，Airbnb确实补充了这一功能，房东可以通过平台预订附近的打扫阿姨。
+
+
+
+模块3-用户的行为和触点：
+
+在这个模块中，需要梳理用户在每个流程中完成的主要行为，以及分别是通过什么触点完成的。
+
+触点就是用户接触到产品和服务的渠道。比如吸引房东用户入驻Airbnb，就要让用户接触到这个信息，触点可以是：投放了广告的大流量App、推荐和介绍这个产品服务的朋友、有广告牌的地铁站等等。
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+以下图为例，是我在咨询行业时，为老东家华为制定的员工乘坐班车流程，用户的行为触点有公众号、App、站台、班车和相关人员。
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+
+模块4-用户的感受和心情曲线：
+
+在这一模块中，需要将用户在每个流程中的感受用心情值量化出来。
+
+我通常会将心情值分为7档，你也可以分为5档或9档，可以帮助你梳理清晰即可。如下图所示，中间表示平静无感，以中间为基准，越往上越满意，越往下也越失望愤怒。将全流程的心情连在一起，就可以看出哪些流程中用户感受不错，哪些地方体验很糟糕。
+
+同时，在这个过程中，也要将用户反馈的爽点、痛点和痒点记录下来，帮助我们梳理什么功能和服务可以受到用户青睐，什么方面会引发反感。建议使用不同颜色标记优缺点，便于后续高效分析。
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+
+模块5-机会点：
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+这一模块，是整个体验流程图中价值最大的部分，推导出干预用户体验感受的机会点，直接决定了业务后续的to do。
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+纵向来看每一个流程，根据前面整理的用户需求、行为、触点、心情感受、优缺点等内容，基本可以得出针对这一流程的优化机会点。我们的目标，就是针对心情曲线，放大爽点，解决痛点。那我们具体要怎么做呢？
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+这里有一个公式：动力-阻力=行动
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+我们会发现，用户愿意使用我们的产品和服务，并在整体流程中循环往复，正是因为整体的动力远大于阻力。当我们梳理完所有的机会点后，就可以根据优先级推进落地了。
+
+到此为止，我们得到了一个完整的用户旅程地图，也与其他职能的同事达成了一致的心智模型。但我们需要明白的是，不同经验和能力的同学，在同样使用这套方法时，产出的效果也许是大相径庭的，那有什么方法可以帮助我们提升自己的产出价值呢？
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+如何提升用户旅程地图的含金量？
+
+想要提升用户旅程地图的含金量，我们就要“拿捏”住用户的心理，并充分融入我们对业务的专业理解。我想向你介绍两个概念，峰值体验和魔法数字。
+
+峰值体验：WOW Moment
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+在商业竞争激烈的环境下，什么样的产品和服务能给用户留下深刻的印象呢？怎样才能让用户念念不忘，反复多次使用产品和服务呢？这就需要我们在用户的印象中形成“记忆隆起”。
+
+在2002年获得诺贝尔经济学奖的心理学家丹尼尔·卡尼曼，提出了“峰终定理”。简单来说，是指人们的记忆由两个因素决定，分别是高峰和结束时的体验感受。无论好坏，这都将定性人们对这次体验的印象。
+
+因此，在我们梳理完用户旅程图的机会点后，可以再整体回溯一下心情曲线。在哪些流程中打造峰值体验可以使效果最大化呢？相信你已经明白，在全流程的结尾处或接近结尾处创造超出预期的WOW Moment，是最能引起用户好感的，这直接影响到用户的下一次复购和向他人推荐的动力。比如宜家的峰终体验是1元冰淇淋，这会让用户原谅购物过程中那些必须走完的S型购物路径。
+
+如果说动力-阻力=转化，那么我们去除负向体验，提供更多爽点，就是原动力+新动力=加强转化。
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+除此之外，也建议你在前面的流程中，加入1-2个WOW Moment，将会提升用户对整体产品或服务的好感度。什么流程中适合加入WOW Moment呢？我们有3个选择：
+
+选择1：体验的转折处。比如在电商平台，用户下单成功，下一个阶段是坐等收货。那么在下单成功时，就可以提供WOW Moment。
+
+以得物为例，用户下单成功时，会跳出所购买商品的庆祝视频，并生成卡片，引起用户的分享动力，提升分享传播率。
+
+
+
+选择2：里程碑时刻。当用户取得阶段性结果时，给予高出预期的奖励。这就像是我们谈恋爱一样，和男朋友或女朋友一起隆重地度过100天纪念日、周年纪念日。
+
+举个例子，许多奢侈品品牌，在用户累计消费达到一定金额时，就会提供额外的礼物和服务。这样的思路可以运用在各行各业，比如一个音乐软件，用户累计听满1000首歌时，可以送个老粉福利；一个短视频软件，用户的粉丝量达到10W时，可以开通额外的惊喜服务。
+
+选择3：他痛我优。当竞品在一些共同的流程中痛点明显时，我们就可以在这些流程中做出优势，在用户心中形成对比。
+
+同样，对我们自己来说，在创造峰值体验之前，我们应当优先将自己的致命缺点尽快优化，使用户的心情线都达到中线以上，否则即便有峰值体验，也会阻碍用户的使用动力。
+
+魔法数字：Magic Number
+
+当我们加入了峰值体验之后，还需要再次回顾一下，我们对行业和业务的了解是否都已经包含进去。这里，我们以魔法数字作为例子。
+
+不知道你是否好奇过，为什么淘宝的一个商品总会反复推荐给你，你明明没有购买，但还是会反复让你看到？因为经过数据分析，用户反复看到一个商品6次，就会更容易下单。
+
+同理，我曾经在抖音刷到过一个麦丽素广告，停留的时间长了一点。于是抖音就推测我对那款麦丽素有购买欲望，在那之后的每一天，我都会刷到那款麦丽素，其实就是在引导我看到第6次后下单转化。因为我知道这些“套路”的逻辑，就在看到第4次时，果断点了“不感兴趣”，让自己不被“算计”。
+
+除了电商产品外，其他行业的产品也多多少少存在魔法数字。比如，Facebook的新用户如果能在10天内关注7个好友，就能让用户留下来继续互动；新用户在知乎注册后，如果被邀请回答3次提问，也将更容易留存；Linkedin的新用户如果在7天内加了5个联系人，他们的留存率和使用率会提升3.5倍。
+
+根据业务想要提升的目标，比如留存、成交转化、复购等，找出相关联的用户行为条件，其数量就是魔法数字。找出魔法数字通常是数据分析师和算法的工作，而我们要做的，是将这些业务知识融入到用户旅程地图中。
+
+Facebook的用户不会认为注册后没有在10天内关注7个好友是痛点，但是我们自己在机会点中，就需要将这个因素考量进去，并在新用户注册的流程中推进实现。
+
+因此，我们在梳理机会点模块时，思路不应该仅仅停留在解决图上的痛点，也要将峰值体验和业务理解考虑进去，这才是完整且有含金量的用户旅程地图。
+
+今日小结
+
+今天，我们一起学习了用户旅程地图的相关知识，了解了它的重要性、组成和步骤，以及提升机会点含金量的方法。
+
+用户旅程地图可以帮助我们排查流程缺口、获得全局视角、精细化服务好不同用户类型。在绘制用户旅程地图之前，需要提前完成用户调研和Persona的梳理，鼓励其他职能的同事与我们共创完成。在梳理机会点时，先根据图中的痛点梳理优化方案，再全盘回顾一遍，将峰值体验和业务知识融入进去，使价值最大化。
+
+
+
+许多设计师虽然图本身画得非常漂亮，但是没有把用户旅程地图的正确方法整明白。我想说的是，其实地图的形式没有那么重要，重要的是分析过程和结论的含金量。除非是咨询公司向甲方汇报，其他时候，我们都可以用马克笔在白板上画，或者拿协同办公软件的表格来画。
+
+到此为止，我们这一章的课程就全部结束了。
+
+让我们一起来简单回顾一下：我们想要获得能力和薪资的成长，就需要告别美工身份，除了设计技法以外，更要具备设计策略思维。这就要求我们设计师对商业和用户有一定的洞察分析能力。
+
+
+在前面3节课程中，我们一起探讨了业务周期和商战模式，根据每个阶段的业务重点来推导设计的发力点，并且学到了根据市场调研得到答案，打破信息差的方法。
+在后面3节课程中，我们探讨了丰富的用户调研方法，并深度学习了可以帮助我们推导出业务机会点的用户画像和用户旅程地图分析方法。
+
+
+
+
+恭喜你已经填满了自己的装备库，做好了一步步提升设计价值、升职加薪的准备。那么现在，就让我们背起行囊，开启下一章的进阶实战之路吧！
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作经历，是否曾通过用户旅程地图，推导过业务机会点呢？你还有什么提升结论含金量的方法吗？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建立了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/07职场晋升：看懂晋升的“游戏规则”.md

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+                            
+                            因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
+                            
+                            
+                            07  职场晋升：看懂晋升的“游戏规则”
+                            你好，我是小乔。
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+上一章，我们一起学习了分析商业和用户机会点的方法，背上了满满的行囊，现在，就让我们开启这一章的进阶攀登之旅吧。
+
+在进阶之前，我们首先要了解职场的“游戏规则”。在我步入互联网行业的许多年里，并没有人教过我这些规则，因为大家也都在摸索。经历了多年的发展之后，这些规则逐渐成型，我想把我的经验分享给你，希望可以帮助你更高效地成长。
+
+在过往的工作中，你是否曾有过以下疑问：
+
+
+我每天特别认真，忙到夜里12点才下班，为什么最后晋升的却是一个7点就下班的人？
+到底怎样才能晋升呢？是待的年限久就能晋升么？那我是不是这几年躺平就可以了？
+每个级别都是什么要求呢？什么年龄应该达到什么级别？努力的方向是什么呢？
+
+
+这些都是设计师们困惑又好奇的事情，接下来，我们就来一起聊聊，晋升这件事。
+
+不同级别的人才要求
+
+晋升到底意味着什么呢？它意味着我们已经展现出下一个级别应当具备的能力。企业看到了我们的能力，愿意对我们的未来做投资，因此才给我们晋升涨薪的，并不是因为过去立了战功而晋升。
+
+所以晋升的关键在于，清楚下一个级别应该具备什么能力，并获得相应的能力。
+
+根据下图可知，不同公司之间的级别和薪资是无法一一对应的，设计职能也有很多五花八门的title，比如：初级设计师、高级设计师、资深设计师、设计专家、团队主管、设计总监、资深总监等等。但是横向对比来看，不同大厂大致对应的层级，所需要的能力是相似的。
+
+
+
+我们以阿里的职级来举例，同时对应到各大厂的title，来看看我们目前处于哪个阶段，晋升又需要具备什么样的能力。
+
+P5：初级设计师
+
+这个职级通常是校招生，大部分应届毕业生入职时，企业都会定级为P5，但也会将非常优秀或稀缺性很高的同学直接定级为P6。
+
+对P5的设计师来说，设计技法和审美品味尤为重要，因为主要工作是设计执行。这个级别要求设计师可以在Mentor的指导下，独立输出简单功能点的设计，或一个模块中的一小部分工作，并同时培养对业务和用户的理解能力，建立逻辑链。
+
+项目举例：相对来说，P5设计师的工作内容较为零散。比如，更换App Store上的图片、绘制Banner、给商品卡片设计标签样式等。虽然工作范畴较为窄小，但同样可以在深挖的过程中沉淀出高价值经验。以画商品卡片的标签为例，我们可以洞察出商品标签一共有哪些类型，样式如何优化可以提升转化率。
+
+P6：高级设计师/资深设计师
+
+这个层级往往是最为骨干的一线员工。
+
+对P6的设计师来说，需要具备什么样的能力呢？我们需要独立负责产品模块的设计，并能根据对业务的理解进行合理创新。因此，除了设计手活以外，理解负责业务的目标并将其拆分为设计目标，推导合理的设计解法，是P6设计师必备的能力。同处于P6的设计师，能力差异也许是很大的，比如它对应了腾讯的3个职级，而阿里内部会有P6-和P6+的说法。
+
+项目举例：P6设计师所负责的项目较为完整独立。例如，独立负责手机淘宝的几个导购频道页、完成一个App组件库的梳理、负责双11大促活动的几个分会场等。需要注意的是，工作范畴和部门的人事比例有较大关系，当人数大于事情时，所负责的项目就会相对窄小，当人数少于事情时，所负责的项目就会更为完整，甚至独立负责一个简单App。
+
+P7：设计专家/设计经理
+
+这个职级通常是重要项目的负责人，在团队中具备一定的影响力。在阿里，从P6晋升到P7是一道坎；在字节，从2-2晋升到3-1也是同理。从这个级别起，企业会授予期权或股票，因为企业投资的是这个设计师的未来价值，薪资也不再以月薪衡量，而是以月薪+期权股票+奖金的年包衡量。
+
+这时就要求P7的设计师不仅要有负责项目的能力，更要有负责复杂且重要的项目，并能在工作中指导P5和P6设计师完成工作的能力了。同时，还需要强大的自驱推动能力，通过洞察分析商业和用户，找到设计的发力点，从而提升设计师在业务中的价值和话语权。P7的设计师需要有系统化思维，不再只是单点解决问题，而是体系地思考多个相关项目的完整全案。
+
+项目举例：例如一个零售业务需要开设线下店，P7需要负责线下开店的所有设计工作，比如店铺布局设计、品类分区、商品陈列、POP灯箱海报设计、价格牌设计等，并沉淀出提升成交转化率的设计方法。再比如，像双11这样的S级大促项目，整体是庞大复杂的，最为主力的部分会拆分给几位P7来负责带领，如主会场在预热期、正式期、尾声期的全流程设计。
+
+P8：高级设计专家/设计组长/设计高级经理
+
+这个职级通常是设计团队管理者，负责一个复杂业务或多个小型业务的设计，年薪能达到百万左右。
+
+那这个时候，我们又需要具备什么样的能力呢？从领导力角度来说，这一级别的设计师需要制定团队的中长期发展策略，搭建并优化团队，形成健康的梯队，也要负责高效培养下属，给团队打绩效。从专业角度来说，需要担任重要业务的设计负责人，精通商业和用户洞察方法，推导解决方案，并能在解决复杂问题的过程中，站在行业发展的高度，沉淀出体系化的解决方法。
+
+项目举例：在做淘宝心选时，就是为了响应公司“五新”战略中的新零售方向，更为重要的，是得出体系化的解决方法，影响行业。再比如，鲁班就代表了智能中台的雏形，极大地减轻了P5的工作量，不断优化智能合图的逻辑，将偏向体力的工作交给产品化工具，释放时间产出更有意义的工作价值。
+
+
+
+我们如何取得快速晋升？
+
+从P5到P8，不同的职级对应着不同的能力要求，相信聪明的你，现在已经明白自己要提升的方向了。
+
+你可能会好奇，是不是我工作年限久了，就能晋升呢？其实，级别和年龄并没有一一对应关系。有的同学晋升快一些，才工作5年就已经晋升到P8了；也有许多同学晋升慢一些，工作了10年还是P6。
+
+我们曾在开篇词中讲过，想要好好地在职场中发展，不畏惧于任何行业的变化，需要我们保持高潜力和高价值。而保持高潜力的核心逻辑，是我们的成长速度可以超越年龄的增长速度，在同级别岗位中具备竞争力。
+
+因此，晋升速度齐平于大部分同行，这是十分必要的，否则就容易在行业紧缩及要求提高时，被末位淘汰。比如P5晋升到P6，通常是在2年左右，如果工作了5、6年依然处于P5的水平，就要加速提升自己的能力了。如果可以的话，晋升速度超过大部分同行，更能突显高潜力。
+
+那我们该如何取得快速晋升呢？首先，我们先来看看关于快速晋升的两种不同目标。就如同我们做项目一样，目标不同，解决方案也会不同。
+
+
+第一种目标：我在某家企业的职级快速往上就行，但能力不一定很强；
+第二种目标：我的能力快速成长，无论在哪家大厂哪个业务，都能得到认可。
+
+
+这两个不同目标的核心差异在于，我们在意的是级别Title，还是真正的能力。不管你选择哪一个目标，都无关对错，关键是清楚自己想要什么。
+
+第一种目标：追求级别和Title
+
+我们先以第一种目标来说。如果仅仅是希望级别高一些，可以挑选竞争难度小的企业或部门，从而提升自己的稀缺度和竞争力。我们来看几个成功晋升的案例。
+
+阿里的核心部门有许多优秀的P6设计师，但苦于业务已经在成熟期和衰落期，没有好业务机会，且团队里还有许多老人也在排队，因此迟迟得不到晋升。有许多P6设计师觉得在核心部门晋升太漫长，就主动转岗到阿里系的其他业务部门，几乎全部都在转岗一年后晋升成功了。
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+在几年前，有些通过收购并入阿里系的业务，在核心业务的员工转岗时，是可以直接提升一级的。也就是说，淘宝的P7设计师，转岗去了收购型业务，就自动升为P8，虽然薪资体系不变，但外界会认为这是阿里的P8。
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+这也是为什么外界总会议论，觉得阿里的同学能力参差不齐。因为级别虽然相同，但能力确实不对齐。也许级别是P6，但表现出了P8的能力；也许级别是P9，却甚至达不到P7的能力要求，跳槽十分困难。
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+据说目前阿里已经修改了转岗制度，不再允许这样的转岗情况。不过，如果从提升稀缺度和竞争力的思路来说，也可以从大厂跳槽到小企业去。通常核心部门的P6+就可以在小公司担任设计总监。这究竟是为什么呢？因为级别、薪资，背后反映的都是供需关系。小企业能招到优秀的人才并不容易，竞争就会相对较小；而大企业总是让优秀的人才趋之若鹜，竞争必然就会更为激烈，供大于求，那企业就更有话语权。
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+对于希望级别快速膨胀的同学来说，这样的方法无疑是聪明的，他们掌握了信息差，从而达成了自己的目标。就像创业、找业务机会点一样，掌握他人没有的信息差，满足短暂的供需不平衡，就可以达成目标。
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+但同时，这样操作的同学更需要保持清醒，避免自我蒙蔽。在未来跳槽去其他企业时，级别和薪资会重新被判定为真正的能力所在的级别，因为价值最终会回归，过往的级别仅仅是个参考。
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+第二种目标：追求能力的成长和跃迁
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+了解了第一种目标及其达成方式后，我们再来看看第二种目标。将自身能力的成长作为目标的同学，往往并不会把在大厂获得高级别视为结果，也深知能力才是抗击风险和保持竞争力的核心原因。
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+在非常时期，与能力不匹配的泡沫会破灭。以我身边的许多真实案例来说，同样是阿里的P6，有的设计师在跳槽到字节时级别是2-2，也有的是3-1。同样，也有字节3-1的设计师，在面试阿里时只能拿到P6的offer。
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+真正的能力才是屹立不倒的竞争力，真正的晋升也并不是Title的晋升，而是能力的晋升。也只有理解了这一点，我们才不会因为Title高就骄傲，也不会因为价值回归而被反噬。
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+既然如此，那么想要获得能力的成长，究竟该如何做呢？这正是我们这一章节的内容，一共21讲，我将与你一起由简入难，步步进阶。今天这一讲，我们先从硬实力和软实力说起。
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+硬实力：跟上节奏，走在前沿
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+近期，有许多被裁员的大厂设计师来咨询我，但当我看完他们的作品集后，发现问题是相似的——竞争力在当前时代已经不再符合要求，因此才被企业淘汰。有许多设计师的手活技法都很好，但整个作品集只有精美的视觉表象，没有体现对业务的理解和推导。
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+有些同学会很疑惑地说，自己是平面视觉，又不是交互和UI，也需要逻辑推导吗？也有一些同学，至今依然只会画交互稿，无法独立完成一个项目从交互到视觉的全链路支持。这些情况，其实早已不符合当前的行业要求了。
+
+随着行业的发展，各企业对设计师的要求都是在不断提升的，每个级别的要求也以肉眼可见的速度越来越高。随着行业的成熟，未来也会更为苛刻。
+
+早在2017年，阿里就在进行设计师职能升级规划。在2018年就去除了交互和UI的分工，要求设计师全链路，将原本的交互、UI、工业设计、建筑设计、线下陈列设计等都称为“体验设计”，也就是大家常说的UX；而原本的营销视觉、插画、多媒体、品牌设计等合并为“创意设计”。不管是体验设计师还是创意设计师，都需要懂业务，有逻辑，而非停留在手活技法阶段。
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+因此，想要获得能力的晋升，首先要横向对比行业头部企业的要求，跟上时代的变化，而不是固步自封，停留在原本的价值观里。再来，也需要纵向看待不同职级的要求，只有清楚往上晋升需要具备的能力，才有努力的方向。
+
+软实力：主动自驱，承上启下
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+除了硬实力以外，我们也需要主动自驱，为自己争取机会。
+
+我们都希望遇到自己的“贵人”，也会抱怨自己运气不好，没有遇到愿意花心力培养自己的主管。因为大部分Leader工作很忙，带宽有限，只能将精力重点投入在团队的几个核心骨干上，难以做到面面俱到。
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+与其以负面情绪抱怨主管，更好的方式，其实是我们主动去找主管聊，让TA看到我们的价值。当然不是两手空空去聊，而是带上自己的项目方案，说说自己对业务的理解和规划，同时也向TA说明自己的晋升预期，咨询自己不足的地方和努力的方向。
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+在了解了离晋升下一级的能力差距后，接下来就要靠我们自己努力成长了。一方面是根据能力差异进行补足，比如P5想要晋升P6，就可以主动承接一个较为完整的项目，并在完成基础支持后，能够自驱提出优化方案，推动落地；另一个方面，也要主动询问Leader需要什么，你是否可以帮上忙。
+
+以我团队的一个同学举例，她是一位校招生，比我先入职。在我刚入职时，就主动问我有什么项目需要她来做。我当时正想好好整顿一下投放增长项目，就安排她做设计支持。由于我并不放心一位校招生来做这么重要的项目，因此由我亲自带着她一起完成。
+
+我对她的要求并不只是完成素材设计支持，因为只是设计稿好看并不能证明设计价值，而是要有逻辑地灵活更换素材，总结出投放素材策略，得出怎样的话题、功能、素材风格、设计元素可以带来更多新用户注册且控制单价。她也根据我的建议迅速提升自己，因此仅仅工作一年时间，她就晋升了。
+
+其他同学羡慕她，可以负责完整的项目，且由我直接来带，但其实这个机会是她自己争取来的。相信看到这里的你，一定明白了贵人的意义。贵人不是平白无故就会遇到的，大部分时候都是因为自己的能力吸引了贵人，或是自己勤能补拙，主动争取到了贵人的帮助。
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+有位MBA的老师曾和我说过一句话：人脉并不是你认识某个大佬，TA就是你的人脉了，而是你的能力足以帮到TA。这句话对我来说终身受用，我也将它分享给你。
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+今日小结
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+今天，我们一起了解了晋升的“游戏规则”。晋升的前提条件，是我们清楚下一级需要具备的能力，并通过硬实力和软实力的共同提升，达到晋升的目标。
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+在晋升的过程中，有许多投机取巧的方式可以快速提升职级和Title，对此，我们不鼓励也不反对，因为每个人的目标不同，追求自己想要的就好。
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+但我们需要明白的是，想要具备高竞争力且不会被时代抛弃，只有不断提升自己的能力。许多设计师赶上了互联网的红利，获得了高于传统行业的薪资，就认为自己所处的环境是安全的，觉得家里也有房有车，干嘛还要努力提升自己呢？
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+上一批这么想的，是90年代下岗的国企员工们。而随着这两年一波又一波的裁员，许多互联网人也终于意识到了“中产阶级陷阱”。正如我们在开篇词提过的，保持高潜力和高竞争力的核心逻辑，就是我们的成长速度可以超越年龄的增长速度。
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+从下节课开始，我们将根据设计价值的不同进阶方式，一起探讨设计师的成长实战路径。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作经历，是否曾因为晋升缓慢而烦恼过？你后来是如何获得晋升的呢？你遇到职场中的贵人了吗？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建立了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/08设计价值升级：五层进阶突破成长.md

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+                            因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
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+                            08 设计价值升级：五层进阶突破成长
+                            你好，我是小乔。
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+上一讲，我们一起了解了晋升的底层逻辑和实现方法。从这节课开始，我们将一起学习设计价值进阶的5级方式，只有不断达到更高的设计价值，才能在团队中更具竞争力和影响力，获得快速晋升的机会。
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+目前已经步入了用户体验驱动商业的时代。以阿里为代表的几家互联网大厂也都在强调“设计价值”，如果我们想要在行业中拥有竞争力，就需要突破自己的一亩三分地，从设计师的身份出发，输出更高的价值。
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+但是实际很多同学都不理解什么是设计价值，甚至会觉得自己作为设计师，每天就是接需求画图，和美工也没有差别，质疑设计师这个岗位到底有没有价值，更别提如何评估、量化设计价值，如何提升自己的设计价值了。许多同学会有这样的困惑：
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+工作也有几年了，为什么我那么努力，加班最久，绩效却很平庸呢？
+我总觉得设计师在公司里没有话语权，怎样才能提升话语权呢？
+我已经在互联网工作6、7年了，感觉自己成长停滞，每天做着相同的事情，是不是只能靠晋升才能提升设计价值呢？但晋升名额有限，需要排队等资历老的同学先晋升，怎么办？
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+这些困惑，其实是因为许多同学习惯于被动接受安排，囚困于自己的安全地带，而没有认真思考过如何突破自我、打破限制。我们今天就来一一解答，希望对你有所启发。
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+为什么要评估设计价值？
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+设计价值，简而言之，就是我们设计师对业务、团队、公司、行业产生的价值，除了设计稿以外，还包含对业务的推进、对业务的经验沉淀等等。
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+对于“设计有什么价值”这一质疑，“交互设计之父”Alan Cooper曾经是这么驳斥的，他说：“如果你的上司要求你对你的工作价值进行量化，那你需要明白你的工作确实没有价值。但这是因为在这家公司，跟随这位上司，所以才没有价值。”这句话其实是在说，设计价值应该是一件在公司、组织内从上到下人人皆知的事情，不需要量化或评估就能被感知。
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+我同意这个观点，公司确实可以感知设计师的重要性，但我们强调设计价值、量化产出成果，不是因为同事们没有感知设计价值的存在，而是对它的感知程度不够明确。设计价值的评估，像是一把衡量贡献程度的尺子，也像是一面认清定位的镜子。
+
+
+对于团队/组织来说，需要横向对比员工贡献，重点发展价值更高的团队，重点培养潜力更高的员工；
+对于我们个人而言，需要认清自己的定位，明确未来的成长方向。
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+
+在组织里，设计价值的直接体现就是员工付出了自己的时间和能力，为公司带来了收益。组织给予员工的回报，比如绩效、晋升、奖金、股权激励等，都是与员工的输出结果相匹配的，需要横向对比不同BU部门、业务、团队之间的价值输出，横向对比团队内每个同学的贡献度。
+
+想要被组织评出好的绩效，就要输出比别人更高的价值，并且可以自证“本年度，我为什么比其他同学的表现更优秀”。
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+想要晋升，就需要体现超越目前级别的能力，因为晋升答辩不是为了“复盘我做了什么”，而是通过讲我做了什么，证明给评委看“我在未来可以带来更大价值”。
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+
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+以绩效为例，团队的绩效分级是有一定比例的，每家公司的规定不同，但比例差异不大。有的大厂是严格控制比例的，比如10个人的团队，必须有1个垫底淘汰，也只有1-3个高绩效名额，甚至可能没有；有的大厂虽然不明确要求比例，但会有参考比例，当绩效没有按照参考比例分布时，主管会面临相应压力，要给出不按比例分布的高强理由，不够有说服力就会被驳回。
+
+因此在绩效比例确认的情况下，我们需要做到自己产出的设计价值在团队中有高竞争力，才能突破中等绩效。
+
+除了可以帮助组织进行横向比对，量化设计价值可以帮助我们回顾过往的成长，也是我们在职场中争取话语权的重要手段。对一线设计师来说可以展示自己的输出成果，明确下一步的成长方向；对管理者来说，是为设计团队争取话语权的重要利器。因为我们在职场所做的事情，都是在做价值输出和价值自证。
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+从初级、高级、资深的一线设计师，到管理层的设计组长、总监，量化设计价值都是非常必要的能力，决定了个人、小组乃至设计部门的回报与发展。
+
+如何提升自己的设计价值
+
+相信现在的你，已经明白评估设计价值的重要性了，那么我们该如何评估、如何一步步提升自己的设计价值呢？很多同学在成长过程中都有这样的困惑，比如不清楚设计价值有哪些、出现了成长停滞问题、遇到了工作中没有话语权的障碍等等，我曾经也是如此。
+
+我刚从咨询行业转行进入互联网行业的时候，各大厂设计职能的成长体系都还在完善，举个例子，当时的能力模型中有对PS熟练程度的要求，却没有对业务的促进贡献。我曾经一度质疑过是否还要继续当设计师，觉得设计师在公司里没什么话语权，自己的能力也得不到充分发挥。后来除了继续做设计执行，我也开始观察那些晋升快的同学是因为什么晋升，我开始不断地找机会挑战、突破自己，学习不同的能力，提升认知体系。
+
+成为管理者后，我团队的设计同学和许多设计师小伙伴也都咨询过我相似的问题，于是我结合自己与好友们的成长路径、培养团队同学晋升的成功经验，以及业界对设计师的竞争力要求等方面，整理出一套“设计价值进阶模型”，帮助许多同学突破了专业瓶颈、实现了晋升。今天也分享给你，希望能够帮助到你。
+
+设计价值进阶模型
+
+我将设计价值整理成五级阶梯，每一级进阶都会面临更大难度和挑战。
+
+
+
+需要注意的是，每层升级并不是和公司内的级别一一对应的，比如，无法对应二级价值是P6，三级价值是P7。我们上节课讲过，晋升与否是一个相对论，晋升名额只会给在部门、团队内能力优异的同学。但设计价值的提升，会让我们表现突出，提升晋升速度。
+
+基础价值：设计支持
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+首先我们需要输出第一级设计价值，这是最重要且紧急的事情。
+
+
+对于年轻的设计师来说，能够高质量完成设计支持，可以确保产出符合主管和合作方的预期；
+对于资深的设计师来说，就需要积极参与到需求的讨论决策中，能为业务需求带来显著的正向影响，并转化成优秀的设计方案；
+即便是设计总监的级别，成为了部门里设计团队的一号位，工作第一优先级依然是完成基础价值的输出，只是不一定亲自做执行，而是从个人贡献者转变为指导团队完成设计支持。
+
+
+简单来说，做好设计支持是万事之本。我们要理解公司招聘设计师的基础目的是：通过购买设计师的单位时间，来完成业务需求的设计支持，这就是职场设计师的基础价值，也是我们最平凡的日常工作。
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+但是只具备审美能力和软件画图能力，是无法做好设计工作的，那会更像一位美工，而不是一名称职的设计师。
+
+不知道你在工作中是否产生过疑问：我明明做得很好看，为什么业务方不满意？为什么字要更大？为什么要五彩斑斓的黑？再比如，我在重点项目中充分炫技，设计了非常酷炫的界面，为什么我leader不满意？难道不是越酷炫越好吗？
+
+设计执行，虽然只是我们的基础价值，但即便是工作了三五年的设计师，依然存在为了设计而设计的“自嗨”现象，误认为“美的”就是“好的”。比如Instagram代表着国际高端审美水平，如果把它的设计风格复制在拼多多上，恐怕拼多多会失去带来巨大GMV的下沉用户。
+
+所以设计师除了手活技能和审美以外，更需要懂商业和用户，并且具备上下游合作的通用能力。
+
+有了商业和用户洞察后，你甚至会发现，也许业务方的需求存在不合理之处，这时就需要我们回归问题本质，重新提出合理的需求。在之后的课程中，我会带你学习如何在设计支持中做到设计价值的突破，在平凡的日常工作中充分展现设计师的能力，在一亩三分地中开出花来。
+
+二级价值：优化负向
+
+把基础价值发挥到极致后，现在我们至少可以确保自己符合业务方和主管的基本预期，在团队、组织中不会得到不佳绩效。另外由于我们对需求产生了正向影响，业务方往往也会给到正向反馈，认为我们投入度很高。
+
+许多同学可能都处在这个阶段，但经常会抱怨，为什么我每天早上10点上班、晚上10点下班，需求都做得不错，也没收到过业务方的不满和投诉，但绩效却始终平平？
+
+原因很简单，因为你和其他同学比起来，并没有显示出更大的设计价值。大部分的职场设计师基本都可以把需求完成得还不错，想要更好的绩效，我们就需要比“符合预期”做得更多一点，做到“超出预期”。
+
+当完成了日常的设计支持工作，怎样才能“超出预期”，进一步提升自己在团队中、在行业中的竞争力呢？
+
+从这第一次升级开始，我们就开启了设计自驱之路。我将二级价值称为“优化负向”，也就是找出产品的负向体验，发起设计自驱项目进行优化，推动上线后再量化我们的优化结果。
+
+其实很多有自驱意识的同学在日常工作中已经开始产出二级价值了，比如会发动首页改版项目，或将转化效率低的页面进行优化等等。但通常设计师自驱提出的优化需求比较离散，我们如何体系化地发现问题，让这些负向的体验疏而不漏呢？又如何科学地优化需求，验证我们的优化是有效的呢？这些都将在之后的课程中得到解答。
+
+三级价值：增长爆破
+
+当我们达成了二级价值，你已经是个可以自驱发起项目、主动输出价值、勇于独当一面的设计师了。通过优化负向体验，我们可以收获高评价的满意度、NPS等指标，但不一定可以带来显著的业务增长，比如DAU没有因为我们优化了就大涨，投放拉新费用也没有因为优化了就降低。
+
+为什么大盘的数据指标怎么优化都不提升呢？
+
+因为我们的优化工作并不是以增长为目的，而是以优化现有问题为目的的。优化负向体验的能力在于解决现有问题，而实现增长是一件需要创新突破的事情。驱动业务增长，显然会比只是优化问题的含金量更加显著。
+
+从设计价值进阶到第三级价值开始，我们就要放大招了，我称三级价值为“增长爆破”。实现三级价值，就需要我们充分运用上一章关于商业和用户的知识，进行商业分析、用户洞察，撬动几个关键差异点，带来事半功倍的增长效果。
+
+在之后的课程里，我们将以具体案例了解用户增长，通过产品、运营、品牌三个方面推动增长。增长项目往往都是大刀阔斧的改动，涉及到很多人的利益，我们也会一起学习如何将大型增长项目一步步推动落地。
+
+当你成功输出了三级价值，表现通常已经在团队中较为突出，从团队、业务方、合作方那里也收获了一定的话语权。但对应到大厂的级别来看，阿里的P6+和字节的2-2，有部分非常优秀的同学也可以完成三级价值。
+
+四级价值：L型赋能
+
+那我们怎样可以进一步突破成长呢？
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+从这第四级价值开始，扩大影响力就成为了我们需要达成的目标。影响力有两个理解，一个是对我们个人而言，在组织内有影响力；另一个是我们的项目，在公司、组织甚至行业内形成了正向影响。
+
+但大部分互联网企业并不鼓励个人以公司为背书，对外宣传个人影响力，尤其是级别比较高的同学，公司不希望因为个人言论影响到公司。如果个人有对行业有利的内容要对外分享，需要脱去背书。比如小乔姐姐，也并没有在课程中透露自己的公司和真实姓名，更希望大家聚焦在具体的课程内容上。
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+因此，我们把重点放在项目的影响力上。那该如何扩大项目的影响力呢？
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+这就要说到阿里和京东常说的“赋能”。赋能起初是指对人才的赋能，赋能于人，让战斗在一线的人才会做决策、敢于决策，让更多的业务领军人才脱颖而出。
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+如果形容业务，赋能是指将我们孵化成功并验证有效的项目，复用给同样需要这个能力的业务团队，降低重复孵化的成本。我将这个过程称为“L型赋能”，垂直地做好自己原本的业务，就像L的竖线，再横向影响到其他业务，就像L的横线。
+
+
+
+以我们耳熟能详的两个项目举例。电商App中双11的主会场设计，有许多模块容器给业务带来了显著增长，这样的设计方式就可以复用给其他的大促主会场；Ant Design的出现，在满足自身业务之后，开放给市场，供更多阿里内部或外部的B端产品高质高效落地。
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+不管是负责单一业务的设计，还是同时负责多条业务的设计，我们都可以将项目影响力进行扩展。在之后的课程中，我们会以具体案例一起了解如何将项目成果进行L型赋能，扩大项目能力的影响力，实现四级价值。
+
+五级价值：人人都是业务方
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+随着综合能力、话语权以及影响力的提升，你是否意识到，身为一个最懂用户、最注重体验的设计师，我们也可以带头为这个行业做点什么。
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+就像苹果的前首席执行官Steve Jobs、Airbnb的首席执行官Brian Chesky、YouTube的联合创始人以及Paypal的logo设计师Chad Hurley、Behance的联合创始人Matias Corea，他们都是改变行业的存在。
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+有同学也许会说，姐姐，咱能不以乔布斯举例吗？毕竟时代不同，国家不同，行业对设计师的定位和要求也存在差异啊。
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+其实在国内互联网公司体制下，设计师成为业务方的案例也比比皆是。我目前的公司，许多核心业务的负责人并不是产品经理或者运营，有技术，有战略，也有许多业务负责人就是设计师。在我之前工作过的公司中，也有大量设计师成为业务负责人，我也有幸负责过业务。
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+但这并不是一个容易的过程，因为除了设计专业、商业洞察、用户理解，还需要具备组织和商业规划能力。阿里的鲁班就是一个典型的设计师担任业务方的项目，发挥了设计师的专项能力，同时团队需要产品经理、运营、技术的共同支持，最终形成商业化生态，改变了行业。
+
+当你成为了一个优秀的业务方，你同样可以做L型赋能，此时将不再只是组织内部赋能，而是开放给外部，形成生态，甚至可以独立创业。之后我们会一起分析设计师成为业务方的案例，你也有机会成为那个给组织、给行业带来正向改变的人。
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+今日小结
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+我们一起探讨了设计价值的重要性，它能帮助组织衡量员工与团队的贡献价值，帮助我们个人清晰自我定位和成长方向。
+
+设计价值提升的五级阶梯，每一级进阶都会面临更大的难度和挑战，因为成长和突破意味着我们打破了自己的舒适圈，这必将伴随着困难和不适，但每一级进阶也同样意味着巨大的成长和收益。
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+
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+
+支持执行：我们需要成为优秀的需求支持者，成为懂商业、懂用户的称职设计师，输出设计师的基础价值，收获基本绩效；
+优化负向：需要有发起设计自驱项目的意识与能力，系统地将负面体验按优先级优化，输出二级价值，以超出预期的表现收获中上等绩效；
+增长爆破：可以进一步找寻撬动业务的差异化突破点，事半功倍地带来业务增长，收获三级价值，收获组织的认可，甚至实现晋升；
+L型赋能：在垂直深耕成功一个项目后，将项目经验与能力赋能给更多的业务，收获四级价值，扩大项目的影响力；
+业务领军：再突破一些，时刻保持着对商业与用户的敏锐度，我们身为设计师也可以成为业务方，为这个行业带来改变。
+
+
+随着阶梯的上升，相信你已经逐渐明白，为我们带来突破成长的往往不是基础技能，而是认知层面的质变。接下来的课程中，我们将结合案例，讲明方法，落到实操，一步步实现成长跃进。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作，是否在支持业务需求的同时，创造过超出预期的成绩呢？是否自驱发起过项目，在业务增长中做出过主导贡献呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。
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专栏/大厂设计进阶实战课/09基础价值核心三原力：如何将需求转化为设计稿？.md

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+                            09 基础价值 核心三原力：如何将需求转化为设计稿？
+                            你好，我是小乔。
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+上节课我们一起学习了设计师能力进阶的五个阶梯，今天我们将由第一阶梯“基础价值”出发，开启我们的进阶之路。
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+基础价值，就是我们作为设计师最日常的工作，承接需求并高质量完成设计稿。虽然看起来“基础”，但对于各个级别来说都是最重要、最紧急的事情。不同同学产出的需求支持也有质量高低的差异，我们可以通过科学的方法让它开出花来，展现出更高的设计价值。
+
+你可以想一想，在工作中有没有遇到过这样的情况呢：
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+
+业务方对我们的设计稿指指点点，比如字改大一些、按钮改大一点，设计师明明是那个审美水平最高的人，怎么变成业务方指导我们画图了呢？
+设计师在项目中充分炫技，设计了非常酷炫的界面，leader和业务方却非常不满意，难道不是越酷炫越好吗？
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+这两个现象反映了两个问题，一个是设计师没有充分理解业务方的需求，导致设计产出并没有达到业务需求的目的，业务方只好亲自“指指点点”；第二个是设计师陷入了盲目“自嗨”现象，误认为“美的”就是“好的”。要解决这两个问题，我们就需要了解什么是称职的设计师。
+
+什么是设计师的“核心三原力”？
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+随着时代的发展，设计师的能力要求对比10年前来说，已经有了很多次升级。设计师也从手工技能型人才，逐渐升级为可以拆解用户和商业洞察、并将其转化为设计表达的手脑配合型人才。
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+新一代的职场设计师需要具备三个核心基础能力，我称其为“核心三原力”：
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+设计专业能力：扎实的设计专业基本功，包含审美能力和软件技能；
+洞察分析能力：理解商业业务目标、分析用户洞察，且有将其转化为设计表达的能力；
+通用合作能力：与业务上下游合作方有效沟通、推动项目，并把控风险、保证项目落地的能力。
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+这三个能力，可以直接帮助我们提升基础价值，理解和拆分业务需求，产出经得起推敲的高质量设计稿，让合作方明白，我们并不是自视清高却不懂业务的“审美代言人”。
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+如何获得“核心三原力”？
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+在核心三原力中，设计专业能力是我们成为一名合格职场设计师的基础，第二个对商业和用户的洞察能力是我们做一切项目的起源与目标，有了目标才能拆分转化为设计师可以发力的事情，而第三个通用合作能力是连接我们的基础技能与项目目标的桥梁。我们先从专业能力的提升开始说起。
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+如何提升设计专业能力？
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+第一个基础能力，肯定难不倒你，你也可能有着比我更丰富的经验。
+
+首先，审美能力可以通过多看国内外的设计网站和设计趋势来提升。看到美观的界面、图片等素材，就可以随时收藏下来，可以使用Pinterest、花瓣、Eagle等素材管理平台，储存成自己的灵感库。有序的素材分类管理有助于我们在做设计稿时快速寻找灵感。
+
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+你也可以像上面这张图一样，按照自己的分类习惯来整理，比如可以分为：设计趋势、创意H5、大促主会场、金融产品、B端产品、电商设计、线下零售设计等等。随着时间的积累，你会发现自己之前的收藏已经入不了你的法眼，那么恭喜你，这说明你的审美素养在不断地提升。
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+至于软件技能，学习起来就更简单了。网络上有大量的软件教程，通常我们通过一周的时间，就可以将一个完全不会的软件掌握到可产出设计的程度。即使在日常工作中遇到一些设计效果不知道怎么实现，也可以临时在网上搜索方法。
+
+比如我团队的一个同学在入职之前是不会C4D的，但因为工作需要，他现在已经是个C4D高手了。这也是为什么设计手活好和软件技能多，并不能区分人才是否优秀，因为获取能力的门槛不高，只能作为基础素质。不过，在能力相当的情况下，手活能力突出的同学一定是比手活能力不好的同学更有竞争力的。
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+提升专业能力这件事虽然已经是老生常谈，但它却是保住设计师饭碗和完成项目的基础。
+
+如何提升洞察推导能力？
+
+在我们不断储备设计专业能力的同时，对用户与商业的分析洞察能力可以指导我们走对方向，开阔认知，并大大提升设计价值。在第二章节中，我们已经学习了如何洞察商业与用户的机会点，因此在这节课中，我们将重点放在如何合理地将机会点转化为设计输出。
+
+许多年轻的设计师会在接到需求的第一时间就把自己限制在设计稿的具体设计中，没有深究需求背后的原因，也没有拆解到更系统的设计全案，不清楚背后的推导逻辑才是更重要的价值和资产。
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+我们要明白的是，设计目标和业务目标是不可拆分的。设计不是一件抛开业务需求、只顾自己审美自嗨的事情，而是为了达成业务目标的其中一种发力方式。为了达成这个共同的业务目标，产品、运营、设计等不同职能的同学需要各司其职，拆分出自己可以发力的方向。
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+比如一个电商平台，为了提升商品的成交转化率，运营可以优化商品组织，将商品与更适合的用户进行匹配；而设计师可以提升商品的表现力，从而提升用户对商品的了解和购买欲望。
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+为了提升商品力，我们可以在商品主图贴上美观的氛围牛皮癣，强调打折信息、春节正常发货等商品优势；也可以把图片改成360度旋转，或者使用AR试穿功能，让用户更有效地感知到商品全貌。这些方法都需要我们设计师在其中发挥作用。你可以发现，所有动作的出发点，都是为了达成业务目标，也就是提升商品的成交转化率。
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+明白了这个逻辑后，我们做设计就变得有据可循了。我整理了由业务目标、目标拆分、设计策略、设计方案这四个步骤组成的“四步拆解法”，希望帮助你理顺设计思路，充分发挥洞察推导能力。
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+这里，我以一个具体案例来演示“四步拆解法”的使用方式。这个案例是手机淘宝在某一年的年货节大促项目中，美食频道页的互动游戏设计。在实际的设计过程中，项目时间和各方面资源的限制条件很多，与外包的对接工作也比较复杂，为了帮助你更好地理解，我对以下步骤做了简化。
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+第一步，与业务方讨论业务目标，并达成共识。对于美食频道来说，DAU是它的北极星指标，什么钩子才能吸引用户进来呢？那一年正是互动游戏在电商平台兴起的一年，用户对于这样的新交互形态有着强烈的兴趣，于是我们决定使用互动游戏玩法来带动美食频道DAU的提升。
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+第二步，拆分业务目标。通过发散和拆分，在更细的颗粒度中找寻设计师可以下手的角度。在这个过程中，我们需要与业务方对齐数据指标，确定怎样算是我们做成功了。
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+目标1：我们的第一优先级就是有用户来参与这个互动游戏，并在游戏过程中对品牌方、商品形成交易转化，因此我们制定了互动量、频道页留存提升率、拉新分享量、商家分流数、权益核销率、成交转化率等等指标。
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+目标2：我们并不希望这只是个耗人耗财的一次性活动，如果这个模式验证成功，我们就可以将其长期沉淀在美食频道的页面内，使用户对美食频道形成粘性和心智，而不止是在大促期间。
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+目标3：再进一步思考，我们还可以将这个模式赋能给其他的行业频道，降本提效，形成影响力。
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+第三步，针对拆分的目标，制定设计策略。
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+针对第一个小目标，就需要这个页面有用户流量，并在互动中形成商业转化。对于我们设计来说，策略抓手是什么呢？我们可以提供足够有吸引力的体验，让进来的用户愿意互动，且来过一次还愿意再来。我们需要传达这是一个针对食品行业的互动游戏，让用户形成对美食频道的认知。所以我们的设计策略就是强心智传达和强趣味性。
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+针对第二个小目标，要让这个互动游戏在日常中沉淀下来，就需要在这次年货节上线后全面监控数据，针对表现不佳的体验进行优化，并最终将体验流程和设计稿形成规范和组件，将一次性的大促活动沉淀为常驻的日常游戏。
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+针对第三个小目标，如果要赋能给其他行业频道，需要更替与其相匹配的心智，比如视觉风格需要匹配该频道页的主色调，游戏本身需要符合这个频道细分用户的认知。
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+第四步，输出设计方案。在梳理清晰前面的三步后，最后一步就到了我们最擅长的设计方案输出阶段，将逻辑思路转化为精美的设计稿。
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+在这个阶段中，针对第一个设计策略，可以使用餐桌、食物等元素表达美食频道心智，并采用富有食欲的暖色系KV。为了提升用户的粘性，我们设置了积分兑换奖品的机制，每当用户抓取到餐桌上的食物，就会根据抓取难度积累相应的积分。为了促进商业转化，抓取次数限制在3次，用户可以通过做任务或者逛品牌店铺主页来换取游戏次数，在第一屏下方开始透出品牌方或商品楼层，便于将用户流量分配给品牌方和商品。
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+针对第二个设计策略，需要在上线后全面监控数据、做用户反馈的收集。这是一次成功的大促互动项目，数据在上线第4天就全部达到了我们的业务指标，但在一些链路中存在着表现不佳的数据，比如用户跳失后不再回来，主要原因是找不到回来的路径。于是我们在用户离开时设计了挽留弹窗，并引导第二次进来的方式。我们根据用户体验旅程，针对所有可以优化的节点调整了细节，在上线第8天，DAU达到了原本制定的业务指标的3倍。最终，项目形成了曝光、互动、商业转化、留存召回的完整链路，并沉淀了设计组件和玩法机制。
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+针对第三个设计策略，我们也将验证成功的互动游戏能力，赋能给了其他行业频道。以母婴频道为例，为达到降本提效的作用，我们复用原本沉淀下来的游戏引擎、互动机制、设计组件，将视觉替换成符合母婴频道心智的粉色，表层皮肤改为粉嫩的抓娃娃机，以低成本的方式进行了赋能，仅花费7天时间就成功上线了。这次项目同样对母婴频道形成了正向作用。
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+这个互动游戏的在线时间从上线起一直持续了两年，这对于每个月都得优化调整、不停找寻新机会点来满足和带领用户的淘宝来说，是非常少见的现象，也是这个项目的成功之处。
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+希望通过详细分析这个案例，可以向你传达提升洞察推导能力的3个技巧，让规划更加全面：
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+当我们接到业务需求时，需要真正理解业务目标，而不是一开始就已经在想设计表现上怎么做，这样才能全面推导出设计可以发力的方式；
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+除了业务本身最基础的需求外，我们还可以进一步考虑，不止0-1支持需求上线，还可以把1-10，10-100的发展都规划出来。在满足条件时，绑定我们的合作方一起发起推动，这样才能体现完整、体系化的思维。还记得我们讲过P7设计师的能力要求吗，需要具备体系化思维；
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+设计是理性的推导+感性的审美产出。其实每个小目标在转变为设计稿之前，都是运用了同样的逻辑思路在推导。比如针对第一个小目标，我其实是进一步拆分了：促活、商业转化、建立频道心智等更细维度的目标，再根据每一个目标理性推导设计策略和设计方案。
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+如何提升通用合作能力？
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+获得了前面两个能力后，我们如果再拥有通用合作能力，就可以让项目顺利地落地了。
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+我们做项目通常会有两种角色的情况，一种是设计师作为需求支持的角色，承接业务方给到的需求；另一种是我们设计师自己作为需求提出者的角色，不管是优化型项目或是增长型项目，甚至是自己担任业务方成立了一个新的团队或者部门。我们将两种情况分开讨论。
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+第一种，承接业务需求的角色：
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+日常工作中，业务方给到我们的需求，清晰度已经达到了80%左右，设计师需要在需求评审过程中充分表达自己的意见、确认可执行性，就可以按需求文档开展设计工作了。
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+如果这个需求本身已经比较合理、完整的话，这个过程并不那么需要设计师的前置介入，没有对于需求的探索孵化，也不需要大量的自驱调研工作；但如果并不那么完善或者合理，我们可以通过下节课的“对勾模型”进行需求的优化，业务方大多比较欣赏专业能力强、逻辑思维好，可以共同达成目标的设计师。
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+我们做好设计工作的前提都是充分理解业务、理解用户，这样和业务方才能在一个维度上沟通，相互理解对方的语言。在设计有初始想法时，就需要及时与技术同学沟通开发成本、知晓可落地性、控制风险。避免辛辛苦苦做了豪华的高配，最后被砍成了基础版。很多设计稿就是因为没有沟通到位，沦为了我们常说的“飞机稿”。我们不让设计稿飞，我们要让它落地。
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+第二种，自驱发起项目的角色：
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+除了承接需求外，我们还有发起自驱项目的情况。这就比较考验你对项目的规划能力和盘活资源的能力了。
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+如果项目的规划不够有吸引力，那跟你关系再好的合作方，也不一定愿意用空闲时间帮你落地，因为大家都很忙，这个对他没有价值产出。因此符合整体业务目标且能带来可预见结果的项目规划，是吸引他人合作的前提。
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+想要盘活资源，就需要你观察谁与这个项目的利益更为切合，大家推动落地后可以一起分蛋糕吃。并且合作的计划一定要提前在周期OKR或者KPI制定之前与对方沟通，当TA与自己的leader沟通达成共识，认为有价值后，你们就可以愉快地开启合作了。
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+关于如何推动自驱项目，我们也会在第13课，探讨如何做好项目Owner时一起学习。
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+具体案例，理解“核心三原力”
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+如果能够掌握“核心三原力”，我们就可以很大程度解决业务方和leader的质疑和否定。我们回到最开始的两个问题情境，看看核心三原力究竟是怎么在具体的设计案例中帮助我们的。
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+案例一：“字要大”到底是什么意思？
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+许多设计师听到“字要大”的业务要求，会认为业务方审美俗气，但也许是你没有理解他真正的业务需求。以banner为例，字调大点，是业务方希望能把主题和利益点以更高效的方式传达给用户，提升点击转化率。
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+所以，当我们有成熟的业务知识，就可以轻松理解业务方真正的业务需求，采用更丰富、更完善的设计手段提供解决方案。比如，可以配一套自动切换的色彩吸引注意，可以通过插画图形等元素更准确地表达语意，并配合动效来吸睛，也可以通过优化文案设计使其成为引起用户兴趣的钩子。
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+这样我们设计出来的方案就会符合业务方的心意，不会遭遇他们对设计稿的指指点点了。
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+我以2022年得物App的新年主会场头部设计为示例，虽然不是banner，但设计手法和思考逻辑类似。你可以先观察一下，下面几张截图有什么区别。
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+为了突出大促氛围感，设计师在头部背景色设计了深红和大红色的切换，同时文案颜色也增加了黑白切换；为了传递品类丰富的核心心智，中间的品类元素在进行3D旋转，并不停切换服装、包包、潮鞋、美妆等丰富的品类。
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+案例1体现了核心三原力中的设计专业能力和洞察分析能力。设计师有着不错的审美和设计技法，同时也体现了对于商业和用户的认知，符合扩人群、扩品类的项目目标，充分表达了得物将不再是只面对男性用户、只卖潮鞋品类的电商App。
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+案例二：“炫酷”为什么不一定好？
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+为什么有些同学设计技法娴熟，做的界面很酷炫，leader却不满意呢？也许是你还不够了解用户，也不够了解落地可行性。
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+某知名电商App曾经出现过一个年货节的bad case。年货节在各大电商平台往往都是S级的大项目，因为用户量巨大，春节是我们每一个中国人的节日，几乎全国的电商存量用户都会上来逛一逛。
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+被委以重任的设计师兴高采烈地做了一版异常华丽、动效炫酷的主会场设计，想比往年的年货节做出设计突破。然而参加设计评审时，却被部门的最高负责人严厉批评，认为页面屏效低、交易转化效率不佳，且伴随着巨大风险。责备他没有与业务方、技术同学进行充分的沟通。
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+为什么会这么说呢？我们来看看这个设计需求的背景是怎样的。当年的iOS用户占比为19.4%，其余都是安卓用户，且大部分为中低端设备，这样消耗性能的设计在中低端设备上有加载风险。而C端产品的核心在于信息分发效率，尤其是电商行业，界面的屏效决定了GMV。那么，如果整屏都是装饰元素，就会压缩产生交易转化的导购模块。
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+因此，当业务的核心人群是中产和下沉用户的时候，并不适合像得物或Farfetch那样，针对高端用户和商品定位，适当地牺牲了屏效，加大留白，以提升产品调性。如果S级大促的主会场设计存在这些风险问题，会给公司造成千亿的GMV损失。
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+案例2体现了核心三原力中的对商业和用户的洞察分析能力、与上下游合作沟通的能力。好看的设计并不一定是优秀的设计，除了深度理解业务目标和用户需求以外，合作沟通和把控风险也是十分必要的。不管它有多么华丽，甚至可以充分炫技，但在用户体验、技术落地和商业层面都会给公司带来巨大风险。
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+通过以上两个案例，一个是看似简单的banner，一个是难度较大的S级大促项目，相信你已经明白，不管是简单还是复杂的项目，“核心三原力”都是非常重要的，缺一不可。
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+课程小节
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+今天我们一起学习了成为一名称职的职场设计师，需要满足的三个核心能力，分别是设计专业能力、商业与用户洞察、通用合作能力，我称其为“核心三原力”。
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+为了获得“核心三原力”，我们需要有意识地培养自己的审美能力，紧跟设计趋势，也需要提升知识查询和软件学习能力，以此来提升我们的设计专业能力。
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+我们需要充分地理解业务和用户需求，才能与业务方进行双向交流。我们以“四步拆解法”作为推导模型，从业务目标出发，将其拆分成更细的目标颗粒，针对每一个小目标思考设计可以发力的地方，从而推导出设计策略，再根据设计策略推导具体的设计表达。
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+我们需要在承接需求时，充分与上下游沟通，确保方案的落地性和可行性；也需要在发起设计自驱项目时，规划能达成业务目标的项目，拉拢利益匹配的合作方，实现共赢。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作，是否曾经因为需求、方案，与业务方发生过争执？后来是如何解决的呢？你在提升“核心三原力”的过程中，还有怎样的心得体会呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入，和其他同学一起成长！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/10基础价值第一性原理：从问题本质解决问题.md

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+                            因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
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+                            10 基础价值 第一性原理：从问题本质解决问题
+                            你好，我是小乔。
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+完成了上节课的学习，现在具备了设计“核心三原力”的你，已经是一名称职的设计师了。在扎实的设计专业能力上，能基于业务目标和对用户的洞察，通过“四步拆解法”输出可落地的设计方案，高质量地执行接到的需求。
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+但当你逐渐成长，具备了更全面的认知思维和知识储备时，也许会发现，在工作过程中接到的需求可能不够全面，甚至未必是合理的。遇到这种情况，你会选择怎么做呢？
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+感觉需求不合理怎么办？
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+在我管理设计团队的这几年，遇到过许多性格不同、潜力差异很大的同学，其中有两种比较典型的表现：
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+有的同学是非常优秀的设计执行者，设计稿在视觉层面可以达到高标准，但是在业务方的需求评审会上很难输出有效建议。TA能感受到需求没有那么合理，但又不知道什么是更合理的，也就这样执行下去了。
+有的同学遇到不合理的需求时，会有意识地调研竞品是怎么做的，主动去访谈用户，找做过相关业务的同事、朋友咨询经验，并把发现的机会点反馈给业务方。
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+这两类同学都能意识到需求不合理，但后者可以推导出问题是什么，并且提供有逻辑支撑的解决方案。
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+比起意识到有问题，解决问题才是更高能力的体现。虽然最终输出的产物从表象上看都是高质量的设计稿，但从业务需求的优化到数据的有效提升，也都是设计结果和价值。主动解决问题的同学，参与度和投入度是远远大于纯执行的同学的，在做360环评时，合作方对于这类同学的评价就会明显更高，并最终影响绩效。
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+那想要成为可以发现问题并提供解决方案的角色，我们应该怎样做呢？这就需要你逐渐把自己的职能角色前置，从一个被动接受需求做设计执行的角色，转变为一个重度参与需求制定的角色。
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+看到这里你是不是非常兴奋，迫不及待想要看具体案例了？
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+别心急，爆发式成长的前提是认知的提升，提升认知和进化方法才是带来质变的因素。我们今天前半篇先要学习提升认知思维，从“第一性原理”出发，找到需求背后的问题本质；后半篇再以具体案例，讲解设计工作中的具体运用，结合上一讲的“四步拆解法”，把我们的想法转化为设计方案落地。
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+什么是第一性原理？
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+第一性原理，最早是两千多年前亚里士多德提出的，如果我们在网上查找第一性原理的含义，辞条解释比较晦涩，简而言之，第一性原理是在告诉我们，想看透事物的本质，就需要把事物分解成最基本的组成，从源头出发解决问题。
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+作为计算物理的一个专业名词，第一性原理并不是一个新概念，在2017年突然火遍互联网行业，许多同学听过可能就是因为马斯克。因为钢铁侠在现实世界中的人物原型马斯克告诉大家，他成功的秘密是运用了第一性原理作为思考框架。
+
+
+马斯克说：“我们应该运用第一性原理来推理，而不是用类比的思维去思考问题。我们在生活中总是倾向于类比，别人已经做过或者正在做的事情，我们也都去做，这样发展的结果只能产生细小的迭代。第一性原理的思维方式是用物理学的角度看待世界，一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质出发一步步去推导。”-
+　-
+马斯克具体是怎么做的呢？在咨询行业的时候，我曾为某一家有知名度的电动汽车公司做过体验策略。在做决策者访谈时，CEO告诉我们，特斯拉在当时是世面上唯一一家“正向”开发电动汽车的公司。国内各种已知的新能源汽车都是“逆向”开发，将现成的油车改造成电车，硬生生地装入了电池，这并不符合电动汽车的结构和原理，所以当时的电动汽车的整车设计、车厂生产、安全性、驾驶体验等方面都没有那么优秀。
+
+
+以特斯拉的电池研发为例，马斯克发现，电池成本是关键问题，每千瓦时会消耗大约600美元。当时大部分人都认为电池成本不会大幅度降低，因为供货商价格很难再压低了。但马斯克从本质原理出发，电池的组成是什么材料呢？他发现如果从伦敦的金属交易所购买原材料，将其组合，电池的成本就可以控制在每千瓦时80美元。
+
+因此马斯克的演绎方式并不是怎样可以找到成本更低的电池供应商，采购更便宜的电池，而是直接从本质原理出发去找寻解决方案。
+
+这个故事是不是很有启发？那这一思考方式能对我们的设计工作有怎样的指导呢？其实，行业内颠覆性的设计创新都离不开第一性原理。
+
+如果没有第一性原理的思考，乔布斯也不会研发出全触摸屏的iPhone，将键盘改为触屏式，在不需要时隐藏起来，毕竟当时大部分手机品牌都在比拼谁能把物理键盘设计得小巧又好按；如果没有第一性原理的思考，也不会出现Musical.ly这样上下划动切换短视频的沉浸式交互，它是抖音和TikTok交互设计的原型（2014年上线，在2017年被今日头条现在的字节跳动收购）。
+
+如果你初入这个行业，还是个年轻的设计同学，目前可能还没打算做出颠覆性的设计创新，也还没有做好主导项目的心理准备，没关系，在我们的日常工作中，第一性原理的思维方式也非常重要。想一想今天开头的问题，当我们遇到不合理或者不完整的需求，其实就可以通过第一性原理去优化需求，找到更好的解决方案。
+
+如何运用在日常设计工作中？
+
+基于第一性原理的思维方式，我们可以使用“对勾模型”来推导。这是我在工作中总结的，一套简单、好用且有效的设计思考模型。主要分为三步：
+
+
+
+第一步：接到业务需求
+
+首先我们要清楚需求是怎么来的。业务方往往会根据产品上线后的数据反馈，发现一些问题，从而提出解决问题的业务需求。但数据往往只是外围的表象，我们设计师要根据数据和用户反馈，剖析出本质问题。
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+举个例子，如果电商App中某频道页的交易转化不佳，有的运营同学就会提出，能不能在商品卡片上添加更多信息，比如“月销量”、“折扣信息”、“明星同款”等等字段，狠狠地添加了10多个，还要求使用五颜六色的标签，吸引用户的目光进行交易转化。
+
+第二步：回归问题本质
+
+给商品卡片贴标签这样的需求，可能每个电商设计师都遇到过，每当接到类似的需求，其实是很无奈的。
+
+一方面以我们的经验，马上就能判断这将影响视觉美观度、影响用户的浏览效率，就像密密麻麻的补丁贴在我们原本美观的界面上；另一方面，这样的业务需求对设计师来说是没有太多成长空间的，无非是将这些标签的设计都穷尽出来，然后上线去做分桶测试，看看哪种样式能提升转化。
+
+此时我们就需要找出这个频道页交易转化不佳的真正原因，访谈用户得到答案，查找商业数据判断机会。比如根据用户访谈发现，用户希望有一些导购的功能，想看看热卖榜单，想看看别人都在买些什么，而不是整个页面全是商品推荐。因此，商品上的信息标签不够多，并不是它的本质问题，缺少友好的导购体验才是本质问题。
+
+第三步：落地解决方案
+
+我们顺着“对勾模型”回归问题本质后，就需要体系化地思考如何解决问题。
+
+基于用户反馈和商业洞察，发现频道页交易转化不佳并不是在商品卡片上加几个标签就能很好地解决的，而是需要全面地思考方案。比如从频道页的整体架构来说，应该改版，添加导购模块；从信息传达的角度来说，可以引入直播内容，让用户种草。
+
+当我们找到本质问题后，可以按照上节课的“四步拆解法”，从方方面面探索可行的解决方案，并按优先级落地，最终就能收获解决本质问题的价值提升。如果只按照原本的业务需求直接执行，在商品坑位贴满标签，也许交易转化率也只能提升2%；但如果系统地规划方案，把方案按优先级落地，也许交易转化率可以提升20%。
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+负责任的业务方是非常期待这样的设计师的，除非这个业务同学本身就只想随便做个方案打发一下工作，不然大部分情况下都是可以成功推动落地的。
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+以案例演示“对勾模型”的实操方法
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+现在你已经掌握“对勾模型”了，但是能用学到的模型解决真实的工作问题，才是有效的学习。接下来，我们就以淘宝美食频道页的优化改版项目为案例，演示实操的方法。
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+第一步，接到需求。业务方因为美食频道页交易转化率不佳，向设计师提出业务需求，要在商品卡片上添加丰富的商品信息标签，比如“85折”、“明星同款”、“HOT”、“热卖榜单”、“官方推荐”、“网红”、“特产”等等。
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+拿到这个需求，你可以先停下来想一想自己接下来要怎么做，再跟着我的分析思路一步步加深理解。
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+这个需求不是那么合理与全面，因此，我们可以按照“对勾模型”的步骤，根据对商业和用户的洞察，发现本质问题。
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+先分析用户侧。根据真实用户调研，我们发现商品卡片Feeds流难以击中用户，转化效率低。同时，我们也能找出用户的三个特性：用户希望主动根据食品类目来找寻商品；用户会在看吃播的过程中被种草；用户对Feeds流中的商品卡片没有购买欲望。
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+再分析商业侧。根据直播大盘的数据统计，吃播类内容在全直播类目中表现靠上。因此从商业数据中可以判断美食频道适合接入直播内容，对成交转化有利。结合美食用户Profile和销售数据表现，我们得知用户以年轻人群为主，且大多远离家乡，符合用户诉求的网红食品、各地区特产、家乡好物、健康餐饮等商品是当年的高转化分类。
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+第三步要全面思考优化方案，然后与业务方讨论。对于可落地执行的方案进行优先级排序并推动落地。
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+首先加强导购模块，除了食品类目的分类，也根据用户需求提供网红食品、特产、家乡好物、健康餐等方面的导购矩阵。同时频道页接入直播模块，以吃播带动用户种草。商品卡片主图也由全部都是白底图，改为每一屏出现一个精美的短视频切片，提升商品表达，增强购买欲望。
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+同时，因为我们和业务方是友好合作关系，也应当合理转化有道理的业务需求。添加商品卡片的标签确实可以提升交易转化，但为了避免全屏花花绿绿、视觉重点不聚焦，我们可以制定标签的显示规则：每个商品最多显示两个最重要的标签，同时保持同一个颜色。
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+最后，我们来一起看下美食频道页的优化前后对比图，帮助你可视化地理解。
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+要特别提醒的是，在思考设计方案的时候，我们要避免自己掉入惯性思维陷阱，要避免想当然地复用别人做成功的“好设计”。如果你在工作中碰到了类似的需求，需要根据你的项目重新推导，找出本质问题，全方位思考解决方案，而不是照搬我们今天的方案。
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+在之前的一份工作中，我有幸听过HRVP亲自授课的管理者培训课，她提到CEO当初在面试她的时候，问过她有什么过往的项目是可以直接复制到新公司的。她是这么回答的：“没有，我没有任何项目可以直接复制，我能复用的只有思维方式和经验方法。”这个精彩的回答让我印象深刻。
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+每家公司的人才定位、职能部署都是不同的，有的公司偏向招年轻和敢于挑战的人才，有的公司偏向招年纪较大的成熟职场人，不同的公司定位决定了不同的招聘要求和培养方式。
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+我们做设计项目也是一样，如果看到一些精彩的案例分析或者竞品的设计，不应该想着怎么复制到自己的工作中，因为每个产品的定位、用户都有差异，可以学习的只有背后的思考推导方法。
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+今日小结
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+今天，我们学习了如何前置设计师在职场中的参与角色。当接到不全面或者不合理的业务需求时，我们需要倒回本质，根据用户和商业洞察找到真正的问题，再重新出发，全面地思考解决方案并推动落地。
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+这需要我们具备“第一性原理”的思维方式，在接到需求时多问几个为什么，直到自己洞察到本质问题。第一性原理可以帮助我们把原本只能轻微提升的价值，转变为大幅度地突破和提升，从而创造更大的设计价值。
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+在日常工作中接到需求，可以用“对勾模型”重新思考本质问题，并给出更优的设计解决方案。但你一定要明白，所有的设计优化方案都是不可直接复用的，不同的业务必然存在差异和变化。今天的案例只是帮助你理解底层的分析方法，毕竟各个行业在发展，唯一不变的就是变化，授之以鱼不如授之以渔。
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+不知道你是否注意到，这门课程里的许多模型都是网络上找不到的。时代在发展，行业在变革，有些经典的观念或方法，在如今未必是最佳的解决方案。这些分析模型，有一些是我对行业内依然可用的成熟模型的讲解，也有许多就是我回归第一性原理，根据当今工作中真正遇到的问题和解决方式，重新总结的思维模型和分析方法。
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+互动时刻
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+你在日常工作中，接到过不合理或者不全面的业务需求吗？你是被动接受且执行了，还是在重新思考后向业务方提出了优化建议？
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+欢迎在留言区分享你的经验，与我和其他同学一起讨论，让我们在互相交流的过程中，向彼此学习更多的行业知识。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入，和其他同学一起成长！如果觉得有收获，也欢迎把文章分享给你的朋友。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/11基础价值设计复盘：只是量化设计结果吗？.md

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+                            11 基础价值 设计复盘：只是量化设计结果吗？
+                            你好，我是小乔。
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+通过前面两节课的学习，我们已经可以通过“核心三原力”合理拆分业务需求，落地高质量的设计稿；也可以通过“对勾模型”回归第一性原理，将不合理、不完整的业务需求回退到本质问题去解决，为业务创造更大的价值。
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+那这样是否已经全面达标基础价值的要求了呢？是否可以向着二级价值迈进，开启设计自驱之路了呢？别着急，我们还差一步才能闭环，就是设计价值的复盘。
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+不管我们处于哪个级别或能力水平，设计复盘都是非常重要的，是设计师必备的基本职业能力，这也是为什么这节课会放在基础价值中，而不是等大家进阶后再娓娓道来。
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+为什么设计复盘很重要？
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+你可能会觉得，我们工作已经很忙了，为什么还要做设计复盘呢？是为了“向上汇报”？还是为了包装项目？
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+除了这些偏形式主义的目的，我更希望你能理解设计复盘对于个人成长和行业发展的意义。设计复盘对于我们自己来说，是一次重新思考和沉淀个人经验的机会，做一次高质量的复盘，往往比每天投入在承接需求上，有着更深刻的收获和进步；对公司和行业来说，我们沉淀的经验，可以指导其他相似的业务部门更高效地投入项目，得出解决方案，加速推进整个行业的良性发展。
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+对设计师个人的价值：
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+年轻的同学在手活技法和业务经验上也许会有一定差异，产出的质量会有好坏之分，但当大家工作到3年左右，设计稿上的差异就会逐渐缩小。如果没有复盘，我们就成为了流水线工人，做完一个需求接下一个，它只是一份劳动，没能让我们事半功倍地成长，也没有将我们的产出做到价值最大化。而通过设计复盘提炼出来的设计推导逻辑链以及多样的解决手法，更能体现设计师的潜力和竞争力。
+
+具体来说的话，一方面，每一次的复盘结果都可以作为下一次项目的指导。
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+回顾我们完整做一个项目的全过程，将业务目标拆分为设计可以发力的项目，再将设计策略推导为具体的设计方案，最后，通过上线数据不断优化方案。经历完整的过程后，不管项目成功与否，我们都具备了独家经验。
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+成功项目的经验，会给我们未来以及公司的其他项目带来参考价值；如果失败了也没有关系，总结为什么失败，从而指导下一次的成功。这些失败项目的复盘，往往比成功的经验更有指导作用，避免了幸存者偏差，也帮助我们在做相关业务时避开风险。
+
+另一方面，这也是扩大自己和项目影响力的一个机会。
+
+高价值的个人经验，就会沉淀为团队参考，甚至沉淀为行业标准。比如各大厂总结的适老化指南、电商行业验证的人货场导购方式、2B办公行业推出的提效协同工具等等。设计师除了在项目中给出了很好的答卷，也将经验沉淀下来，给予公司和行业更多的指导，扩大了项目的影响力。具备项目影响力的你，在公司或团队内，往往也会成为明星人才。
+
+对公司、对行业的价值：
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+在这里，我们可以一起回忆一下自己过往做过的所有项目，是不是每一个都多多少少参考了之前设计师的经验、竞品发展、行业设计趋势、行业方法论、设计规范呢？可以说，没有完全不借助前人或他人的力量独立完成的设计项目。
+
+比如我们接到一个需求，是做产品的首页改版，业务需要覆盖年轻化人群。那我们会去查找之前的版本是出于什么目标在做，为什么现在不能满足，会去查阅行业内覆盖年轻化人群的方法，会去参考竞品是怎么解决问题的。而我们之所以可以找到这些经验，正是因为其他设计师做了沉淀，提炼了核心价值点。给他人以参考，推进更多业务百花齐放，就是设计复盘对于公司以及行业的价值。
+
+如何做好设计复盘？
+
+理解了设计复盘的重要性，我们终于要一起探讨如何做好设计复盘了。
+
+比较可惜的是，很多工作了5年、8年的设计师，依然不会做设计复盘，甚至许多同学只是把设计复盘曲解为项目包装。比如做了一次毛玻璃风格的视觉改版，其实设计过程中并没有真正做过推导，只是为了看起来有推导过程，在事后包装了“简约、轻量、通透”之类的三个关键词，以此来应付主管。但主管其实也不傻，事后的包装往往经不起推敲。
+
+形式主义的设计复盘，确实不如不做，为了应付它，你可能还牺牲了做好项目的时间。而复盘的真正目的，是给我们自己带来成长，给团队创造设计稿以外的设计价值。好的设计复盘，是可以从个人经验升级为群体共识的，同时，它也会不断地被更多设计师共建，成为群体智慧。
+
+因此我们在复盘时，除了展示精美的设计稿，更重要的是讲清楚我们拿到商业与专业结果的来龙去脉，讲清楚优点和问题，使其对未来有指导意义。
+
+做好一次设计项目复盘，主要有以下4个步骤：
+
+
+项目目标回顾
+关键过程分析
+多维度量化结果
+规律和规划总结
+
+
+我们先从第一步，项目目标回顾开始说起。
+
+第一步：项目目标回顾
+
+业务目标通常已经由上层老板们定好，是几个增长率指标或绝对值指标。比如今年双11大促要比去年GMV增长10%，本地生活业务的市场渗透率要达到70%，短视频平台的DAU要突破5亿等等。
+
+对于我们设计师来说，项目目标回顾的核心，是为了将上层制定的业务目标转化为更具体的业务背景和设计挑战。我们以之前讲过的年货节互动游戏为案例贯穿在每一步中，帮助你更好地理解。
+
+首先，业务目标就是通过互动游戏提升美食频道页的DAU。我们当时面临着3个业务背景：
+
+
+那一年正是互动游戏在电商平台兴起的一年，各电商平台都在发起互动游戏设计；
+当时电商行业已经度过了打消费升级的阶段，转变为精细化运营各细分人群的策略，通过各核心频道页来细分人群，美食频道页是重中之重；
+大促活动往往成本较高，却昙花一现，我们需要考虑长期的降本提效方式。
+
+
+根据业务背景，就会得出相应的对于设计的挑战：
+
+
+需要提升设计品质和互动机制的可玩性，才能在众多竞品以及淘宝内部吸引用户流量；
+如何通过这种一次性的互动游戏提升用户对于美食频道的心智；
+如何做到降本提效，如何将验证成功的项目赋能给更多业务。
+
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+
+
+也是因为有着对业务背景的了解和对设计挑战的预期，才能将业务目标拆分为可以下手的一个个小目标。做项目目标回顾，就是为了让他人明白当时的情况，以及我们做出后续关键策略的原因。
+
+第二步：关键过程分析
+
+当我们讲清楚，为了达到这个业务目标，我们需要面对的业务背景和设计挑战是什么后，就可以进行第二步的关键过程分析了。在这个过程中，我们需要讲清楚每一个小目标是如何进一步转化为设计可以发力的策略，并最终形成具体的设计方案。
+
+这个过程是不是很熟悉？没错，其实就是我们在核心三原力那节课中讲过的“四步拆解法”。复盘其实就是将我们的关键过程重现，将糟粕和精华都沉淀下来，指导下一次行动。
+
+
+
+回顾我们之前讲过的年货节互动游戏案例，在目标拆分时，我们根据当时的业务背景和设计挑战拆分出3个小目标，并针对每个小目标制定设计策略，最后推导出具体的设计方案。
+
+在我们复盘时，为了表达更清晰，建议先讲述整体的推导思路，再具体讲解达成每一个小目标的过程。推荐的结构是一个一个事件去分析：目标1-设计策略1-设计方案1；目标2-设计策略2-设计方案2；目标3-设计策略3-设计方案3。也就是说，我们要将目标、策略以及方案之间一一对应，这样可以清晰地讲清楚每一个关键目标的分析过程，使他人可以每次集中在同一个事件中。
+
+以这个项目为例，事件1就是讲清楚如何做出一个让用户感兴趣，愿意互动参与的游戏，从而给品牌商家和商品带来商业转化；事件2是讲清楚如何将这次成功的互动沉淀为日常版本，使用户形成心智，时不时会因为这个互动游戏进入美食频道页；事件3是讲清楚如何做到降本提效，赋能给其他同样重要的频道页，达成公司精细化运营不同频道页的目标。
+
+关键过程的分析，是为了讲明我们是如何一步步推导出最后的设计方案的，不是单纯靠灵感和感性，而是逻辑自洽、经得起推敲的。
+
+第三步：多维度量化结果
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+讲完了项目目标和背景，针对目标推导的策略，以及具体落地的设计方案后，就到了我们轰轰烈烈收割结果的时刻。
+
+设计结果的复盘，需要同时包含商业价值和专业价值。我们在真实的工作中会发现，很少有优秀的设计项目是仅有商业价值或仅有专业价值的，往往都是两者兼具，相辅相成的。
+
+商业价值高的项目需要更好的体验才能被用户接受，且优秀的体验会进一步提升项目的美誉度，使其商业价值更高；而专业价值高的项目也需要伴随较好的商业价值，否则将很难被用户看见，也很难得到持续优化的资源。
+
+因此，虽然业务目标就是一个数字或者百分比，但我们在回收结果的时候是需要多维度总结的。还记得用户洞察一课中我们讲过衡量项目的4种结果指标吗？这4种指标正是商业价值和专业价值的体现，商业指标和成本指标反应了商业价值，体验指标和品牌指标反应了专业价值。
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+我们继续以年货节互动项目为例：
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+商业指标是最好统计的，我们提前完成了业务目标，在上线第8天，DAU达到了原本制定的业务指标的3倍。除此以外，也可以根据用户进入美食频道页后的操作链路来判断，如果互动游戏的渗透率高，也足以判断用户对这个功能有粘性，这个游戏对整体频道页有正向作用；
+体验指标，我并没有去回收体验指标，因为从用户的留存率和分享量来看，已经足以证明用户对游戏体验的满意度，如果你在做项目时有更充足的时间，也可以做一下体验指标的调研；
+品牌指标，可以调研参与过游戏的用户，看到这个游戏后会想到什么，大部分用户都能回答出是美食频道页，就说明用户认知已经形成；
+成本指标，我统计了在每次赋能新版本时的支出和降低的价格，收入远远高于这个功能的支出（由于数据保密性，下图的重点数据做了脱敏显示）；并且在人力成本上，也从全程参与转为把控和两周迭代，大大降低了设计师的人力投入；在开发周期上，每个版本的研发也从匆忙追赶进度的30天，转变为每个版本仅需要小于一周的时间。
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+
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+多维度量化结果，就是我们在向他人晒成绩单。这份成绩单会显示我们的成果有没有达到业务目标、什么方面成绩好以及什么方面成绩不好。
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+第四步：规律和规划
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+到第三步为止，我们的项目已经分析完毕。从第四步开始，就要进入高光时刻了。这个部分的核心是总结规律，不管是失败的经验还是成功的经验，都会对我们未来的项目、对公司和行业，起到指导作用。
+
+我们因为做了某个项目，而具备了这个项目的独家经验。除了重点参与了项目的规划、高质量完成了这个项目的设计稿以外，更重要的是总结这个项目带给我们的规律。
+
+什么是规律呢？我们继续以频道页互动游戏的项目举3个例子：
+
+
+商业生态对比：我们通过互动游戏引流给商家，在相同楼层中，哪些商家的点击转化数据好，哪些比较差，这些转化好的品牌呈现什么规律，是老牌的KA商家还是新奇特品牌。这个规律就可以指导公司未来做互动游戏时的商家招募和顺序排布；
+多版本横向对比：我们通过一次成功的年货节项目，赋能了其他10多种不同的版本，比如美食频道页的日常版本、38女王节的版本、61儿童节的版本等等，对比这些不同版本在上线同样时长的数据差异，可以发现不同版本之间数据高低走势的规律。这个规律就能指导公司在不同大促时期采用更好的策略；
+AB测试对比：在项目中的AB测试实验中找寻数据规律，比如我们设计的游戏机制是限制在10次抓取机会，还是限制在3次抓取机会，用户的参与度、粘性和商业转化会更好。这些规律都会指导公司其他的互动游戏项目。
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+
+如果你更加有心的话，甚至每个时间的每个更新动作都可以记录下来，也许是换了批商家、换了个入口渠道、改了个入口样式、更新了游戏机制等等，这些都可以在数据反馈中找到规律。我们要明白的是，规律并不只是停留在设计表层的。
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+了解了这些规律后，就和掌握了商业和用户洞察同理，可以指导我们更好地拆分出设计解法。你看，我们在最初做项目目标回顾时，梳理的业务背景和设计挑战，不正式因为我们了解整体的发展大局吗？
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+当我们总结出方方面面的规律后，就可以顺应着这些规律给出未来规划或建议了，逻辑扎实，水到渠成。
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+到此为止，我们就完成了一次完整的项目复盘。当然，我还是要强调一下，总结出来的规律是用来参考的经验，不能直接复用，因为每个项目、每个时间阶段、每个公司的业务、每个团队的能力都存在差异，需要理性判断参考和复用的程度。
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+即便是同一个类型的项目，每一年的策略甚至都会不同。以大家耳熟能详的天猫双11为例，2015年的核心策略是做个性化、App化，从H5变为手淘中的内嵌App。因为效果较好，验证了可行性，2016年的策略就是稳定延续，但即便如此，也同样做了许多细节优化和调整。但在2017年，整体的行业方向发生了变化，需要面向多元的用户类型做消费升级，此时就不能再一味地沿用2015年的策略了。为了满足丰富的用户类型和场景，团队调整了设计策略，做了动态化、场景化设计，使得不同类型的用户打开的页面不同，让人、货、场更加匹配。
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+今日小结
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+今天，我们一起学习了基础价值的最后一课，做好设计复盘。经过今天的探讨，相信你已经明白设计复盘不是形式主义，更不是为了敷衍主管，而是为我们自己、为公司甚至行业，带来更大的设计价值。
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+设计价值除了我们输出的设计稿以外，背后的逻辑链梳理、业务实打实的商业增长、这个项目带给我们的规律总结，是要比仅仅停留在表象的设计稿带来更高价值的。
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+不管我们处于哪个级别或能力水平，设计复盘都是设计师必备的基本职业能力。它确实可以用来“向上汇报”，因为价值足够高，但有价值的部分并不是因为包装，而是真正做出了成绩，产出了经验。
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+为了做好设计复盘，我总结了四个关键步骤。第一步，项目目标回顾，主要描述此时此刻面临的业务背景环境和设计需要解决的困难；第二步，关键过程分析，就是我们在做项目时使用的“四步拆解法”，只是描述时按一个一个事件去讲；第三步，多维度量化结果，就是统计我们通过这个项目带来的数据、成本、品牌、体验方面的成果；第四步，规律和规划总结，是整个复盘的高光时刻，为什么高光时刻不是优秀的项目结果呢？因为规律和经验才是影响未来、影响更多设计师、影响行业的重要资料。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作，是否曾经遇到过形式主义的设计复盘？你是如何复盘设计项目的，是否有更好的方法呢？
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+欢迎在留言区分享你的经验，与我和其他同学一起讨论，让我们在互相交流的过程中，向彼此学习更多的行业知识。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入，和其他同学一起成长！如果觉得有收获，也欢迎把文章分享给你的朋友。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/12二级价值负向网兜：如何全面发现负向问题？.md

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+                            12 二级价值 负向网兜：如何全面发现负向问题？
+                            你好，我是小乔。
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+从这节课开始，我们就要昂首阔步向着二级阶梯迈进了。踏上了二级阶梯的你，将再也不会被认为是美工，也将不再是那个只能承接需求的角色。
+
+我们一起来回顾一下二级价值是什么，二级价值就是找出产品的负向体验，根据优先级发起设计自驱项目进行优化，推动上线后再量化我们的优化结果，以此超出主管和业务方的预期，收获更好的绩效。
+
+许多在工作中有积极度和投入度的同学，在实现基础价值的时候，其实已经在努力尝试二级阶梯的事情了，但往往大家在实操中会遇到一些困难，比如觉得首页不好看，想发起首页改版项目，却怎么也推动不了；或者想优化某个界面的交互细节，但业务方却说优先级不高。
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+原因很简单，因为不管大厂、小厂，各方面的资源都太有限了，各个需求都在排期，都来不及开发。如果不是非常有必要的项目，很难说服业务方把资源投入进来。你认为有必要的项目，可能是所有需要优化的项目中的一个很小的事情，所以我们需要全面思考问题，避免提出的项目过于离散。
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+今天，我们就来一起看看，如何全面发现负向问题。在对这些问题进行汇总和归类后，我们会一起学习排列优先级的方法，判断哪个问题值得我们优先去解决。
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+如何全面挖掘负向问题？
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+工作中，我们通常会采用四种方式来发现负向问题，我称它们为“负向网兜”，用这个大网兜，把负向问题一网打尽。这四种方式分别是：数据反馈、用户反馈、可用性测试、用户体验旅程。这些方法是不是很眼熟呢？大部分都是我们前面已经讲过的工具，它们已经是你的老朋友了。
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+方式一：数据反馈
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+相信不用我解释，你已经知道真实的上线数据有多么重要了。大家常看的数据有：PV、UV、DAU、点击转化率、成交转化率、跳失率等等。如果是投放和增长相关的业务，会看CPI、CPM、DNU、次留、7留、30留等数据。
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+我们对任何数据的洞察，前提都是对业务目标及岗位需求有着清晰的理解。要知道，数据只有依附在实际业务上，才能从概念转化成行动的指导。
+
+如果你对业务的理解程度还不够有信心，我们可以与业务方一起讨论上线的数据指标，也可以找数据分析师回顾近期的数据动向情况，从而发现机会点；如果你已经对业务目标和数据指标都非常清晰，也可以自己查看数据分析平台，主动发现问题。
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+一般大厂对设计师的要求是，即便是校招生也需要会看数据平台，这是一项基本能力。而年轻同学和资深同学的主要差异，就在于能不能主动根据数据发现问题和机会点。
+
+我们可以通过具体案例来体验一下发现问题和机会点的过程。
+
+我曾经在上海市中心开过一家风靡一时的网红民宿，使用的平台是Airbnb，撮合房东和住客。Airbnb有一个体验让我印象深刻，在申请开通民宿后，可以预约摄影师上门拍摄精美的民宿照片，从而吸引用户入住。这个开放生态的动作让我对这个产品产生了兴趣。
+
+我后来调研了Airbnb的创业发展过程，Airbnb在创业初期，注册率很高，但入住率很低。如果此时是我们在设计这款产品，你会怎么做呢？是的，我们可以查看每一层漏斗的数据，去筛查是在哪个步骤出了问题。
+
+其实用户从注册到入住，中间还有很多环节，比如浏览房源列表页、点击进入某个房源的详情页、下单入住订单，最终成功入住。因此，针对产品功能来说，筛查数据的核心就是筛查每一层漏斗的转化率，并发起方案来提升转化率。
+
+
+
+如果我们排查后发现，Airbnb的数据是从查看房源列表到进入房源详情页的转化率骤减的，那我们接下来要做什么呢？没错，我们可以采用假设原因、快速实验、数据验证的方式得出结论。
+
+比如，我们假设了3种原因：
+
+
+房源卡片的信息量不足，看不出哪个房源的设施更好、离目的地更近、评价更好；
+房源图片不够吸引人，看上去都没有住的欲望；
+房源列表页没有快速筛选的功能，比如用户只想看打折的房源，或者只想住面积超过30平的房源。
+
+
+此时就可以依据我们的假设，快速出几个针对性方案，小范围开设AB测试实验，通过真实上线的方式去做数据验证，从而判断哪个假设和方案是成立的。
+
+方式二：用户反馈
+
+在我们的真实工作中，未必真的有条件将这些假设的可能性都去做快速低成本上线实验，因为各职能的资源往往都是紧缺的。此时，用户的声音可以帮助我们更高效地做出判断。
+
+除了运用上一章我们学习过的用户调研方法以外，我们还可以收集用户的主动反馈。通常公司内部都有用户反馈后台和客服中心，我们可以查阅用户反馈的内容，并记录App Store或者Google Play上用户发的评论，来将问题进行总结和归类。对于用户高频提出的问题、紧急程度高的问题，需要重点关注。
+
+
+
+例如，针对从房源列表页到房源详情页的转化率骤减的问题，Airbnb在收集了用户反馈后发现，核心断层原因在于用户浏览列表页上的民宿照片时，觉得照片没有入住欲望，所以就直接流失了，没有点击进入详情页，更没有进行下一步的预订转化。
+
+团队分析后发现，民宿的图片都是房东随意拿手机拍的，而大部分房东并不懂得怎样拍出房子的优势、展现房间的温馨。因此，Airbnb召集了纽约当地的摄影师人群，让他们用单反为房东拍摄专业的住房照片，大幅提升了预订率和入住率。
+
+在验证了这个模式的可行性后，Airbnb就在全世界范围招募摄影师，为不同国家地区的房东提供服务，实现了指数型爆发增长。
+
+方式三：可用性测试
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+除了根据上线数据分析、归纳整理用户反馈以外，对于从0到1上线的产品、功能，尤其是国际化产品或特殊人群产品，可用性测试对于找出负向体验是极其必要的。
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+比如，我们如果在2019年之前给Airbnb做可用性测试，任务是让用户预订上海一家在建国西路上叫做“SoYou”的房源。有些用户会尝试通过搜索路名来查找附近的房源，并顺利地走通流程；有的用户会直接搜索民宿名称，然而却发现查找不到，因为当年的Airbnb没有搜索民宿名称的功能，只能通过地点来圈定附近的民宿。
+
+这就说明，如果用户在网上看到过有人夸赞某家民宿，知道了这家民宿的名字，却还是没有办法在Airbnb上成功入住，因为搜索不到。
+
+目前Airbnb已经上线了搜索民宿名称的功能，用户不仅可以根据地点来选择周边的民宿，也可以直接搜索到自己想住的民宿。
+
+相信通过刚刚的例子，你也理解了可用性测试对于找出负向体验的意义。你可以通过这份报告得知产品哪些模块有体验问题、出现问题的频率是多少，在判断严重程度后，就可以按优先级将每个问题分配给相应职能部门的同学来解决了。
+
+方式四：用户体验旅程
+
+我们在前面的课程中一起学习了用户体验旅程这个工具，它可以帮助我们分析不同Persona的体验切入点，起到事半功倍撬动这类人群的作用。同时，它也可以帮助我们全链路地规划所有触点，避免流程的遗漏。
+
+在这个过程中，我们不必过于注重正规用户旅程地图的视觉表现形式，因为这里的主要目的是帮助自己更清晰地思考，所以可以以简化的体验流程来复盘链路。
+
+我们继续以Airbnb为例，看看用户旅程图可以怎样帮助我们优化负向体验。
+
+常规的入住链路是这样的：房东发布好房源后，等着房客主动联系和咨询，房东回答房客相关问题，房客确认入住后提交订单，房客到了入住当天办理入住，房客到期后离开，房客给房东写评价，房东给房客写评价。
+
+我们在分析用户体验旅程的时候就可以发现，整个流程都是比较平淡的，也没有让用户产生惊喜的体验。其实，我们还可以让体验更好。
+
+比如，房东发布好房源后，还可以有一些运营动作，可以一键转发到其他的社交平台，也可以找KOL或者KOC进行房源推广，从而大幅提升入住率。房客入住房源后，很想在周边旅游，平台可以推荐房源周边的饭店或休闲娱乐场所，提供全链路的旅游攻略。再比如，房东与房客互评后，在迎来下一个房客之前，需要完成对房源的打扫，那平台同样可以开放保洁生态，对接保洁员，让房东可以一键下单，减少管理成本。
+
+
+
+除了最常规的流程以外，还有许多其他的场景流程，比如用户没有成功入住的流程、房东突然需要收回房源的流程等等，每个流程都有很多机会点可以深挖。可以说，用户体验旅程能够帮助我们找到每条场景链路中没有闭环的地方，从而引发对于机会点的思考。
+
+如何定夺项目的优先级？
+
+当我们通过负向网兜的四种方式，把这些需要优化的问题全面筛查并归类整理后，你大概率会发现，自己之前的提案确实只是各种问题中的凤毛麟角，难怪业务方觉得优先级不高，不愿意配合，推动困难。
+
+那我们该如何判断项目的优先级呢？判断的标准是什么呢？
+
+其实，判断的标准不是一成不变的，而是和业务此时此刻的目标强相关。我们通常会看这个问题的重要性、可控性、紧急程度、成本、创新性这五个维度，也可以根据业务目标采用其他更适合的维度。这里可以给你提供两个不同的案例来说明：
+
+如果我们在孵化一个IM产品，处于成长期，此时公司对业务的成本控制不是非常严苛，因为IM带来的最大价值是用户流量。那我们更多会看解决这个问题后，能不能带来更多用户，让用户留存，也就是根据产品的近期目标来判断重要性、紧急度。
+
+而如果我们目前在做一款小说阅读产品，已经完成了增长期，进入了成熟期，此时公司会要求我们做出产品创新并实现商业化变现，并严格控制人员招聘、投放运营带来的成本开销。那我们要看的维度就是解决这个问题的重要性，以及成本、营收和创新性。
+
+还是回到Airbnb的例子。假设我们现在处于Airbnb打通中国市场的初期，也通过负向网兜梳理出了很多问题，以下面五个问题为例：
+
+
+房东入驻量不高，虽然Airbnb在国外很流行，但在中国市场，很多人没有听过Airbnb，可以通过投放广告以及给房东收入补贴，来吸引更多房东入驻；
+房东拍的房源照片不美观，虽然房源很好，房客却不愿意选择，可以通过摄影师上门服务来解决；
+搜索功能不足，只能通过搜索地点来查看周边房源，不能直接搜索已知的房源，可以优化搜索功能；
+用户除了住房以外，也想看看周边的休闲娱乐场所，平台可以向用户提供本地生活服务或旅游攻略；
+用户反映界面不够美观，国内的互联网行业发展迅速，各产品的界面都非常美观，平台需要优化UI界面，符合中国用户审美。
+
+
+针对这五个问题，我们如何排列优先级呢？由于处在拓展市场的初期，核心目标是让产品在该市场活下去，因此成本、盈利、创新性都不是此时的核心重点，重要性、紧急度、可控性，相对来说更为重要。
+
+我们可以列一个表格，并且针对每个问题，在每个判断条件上打分，10分为满分，最后看哪个问题的总分最高，就可以判断哪个需求的优先级是最高的。
+
+
+
+在表格中我们可以看到，提升房东的入驻率是产品活下去的前提，所以它的总分最高，也是第一优先级的事情；而为房客提供周边游攻略，虽然可以大幅提升房客的WOW Moment，但盘动本地生活资源并不是一件简单的事情，需要铺设地网建立对接，或发动用户进行UGC内容沉淀，整体可控性不高，可以在产品活下来之后再进行创新拓展。
+
+当然，如果帮助我们判断优先级的条件只有两个，那也可以直接采用十字象限图的方式表达。比如横轴是重要性、纵轴是紧急度，那处于高重要性、高紧急度象限的问题，就需要优先被解决。
+
+今日小结
+
+今天，我们一起探讨了如何运用“负向网兜”全面挖掘负向体验，避免我们提出的优化需求过于离散。
+
+“负向网兜”由我们的老朋友们组成，分别是：数据反馈、用户反馈、可用性测试和用户体验旅程。你会发现，其实不管我们目前处于初级水平还是进阶水平，这些老朋友们都会助力我们取得项目的成功，这也是为什么我把它们放在上一章商业和用户洞察的设计策略课程中。
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+最后，为了使我们提出的体验问题、优化需求能够被快速解决，我们也一起学习了如何确认项目的优先级，避免我们自驱推动的项目由于优先级不高而不被重视。
+
+互动时刻
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+回顾你过往的工作，曾经提出的优化方案是否被反馈过优先级不高？是否因为难以推动自驱项目而受挫过？重新思考当时的项目，你会怎样做呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入，和其他同学一起成长！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/13二级价值设计自驱：如何做好项目Owner？.md

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+                            因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
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+                            
+                            13 二级价值 设计自驱：如何做好项目Owner？
+                            你好，我是小乔。
+
+在我们进阶成长的过程中，会面临两次质变突破，第一次是从承接需求转变为自驱发起项目，担任项目Owner；第二次是从项目负责人转变为团队管理者，有架构上的汇报线和打绩效的重任。而我们现在，已经踏上了二级价值的阶梯，即将实现第一次质变。
+
+我们根据上节课的“负向网兜”全面归纳了核心问题，又按业务当前的目标排列了优先级，选出了最值得我们优化的那个项目。在与主管沟通，达成共识后，就可以发起自驱项目了，也恭喜你开启了项目Owner的身份。
+
+通常我们认为，只有设计师自己担任项目Owner，才是真正意义上的设计自驱，不然本质上只是给业务方提出建议，那就依然停留在基础价值阶段。这里出现了一个新的概念，设计自驱，它要求我们负责好自己的项目，确保将项目推动落地，取得结果。那么，为什么一定要在二级价值中实现设计自驱呢？
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+为什么设计自驱很重要？
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+设计自驱之所以重要，是因为高质量设计稿的产出几乎是每位同学都可以做到的。年轻的同学在手活技法和业务经验上也许会有一定差异，产出的质量会有好坏之分，但当大家工作到3年左右，差异就会逐渐缩小。当大家的产出结果比较接近时，对组织来说就很难评估出哪位同学更加优秀、表现更加高潜；对设计同学自身来说也处在成长瓶颈期，每天做一样的事，温水煮青蛙。此时，设计自驱的能力就可以让你脱颖而出。
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+从公司招聘人才的角度来说，除了表层的专业能力以外，更会考量候选人的长期潜质和爆发力，比如价值观、个性特征、内在驱动力等特质，我们会在之后的冰山模型一课中重点讲解。这是为什么呢？
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+我以美国知名媒体平台Netflix为例，也许你没有听过这家公司，但你一定听说过他们在2013年出品的《纸牌屋》。Netflix发展非常迅速，短短几年内，股票市值就从1美元涨到350美元，核心就在于企业文化和人才密度。他们会开除工作合格的员工，因为仅仅做到合格是不够的，必须让合格的人离开，才能留下优秀的人，从而提高人才密度。其实，国内的头部互联网大厂也都在遵循良币驱逐劣币的汰换机制，因为人才才是第一护城河。
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+还记得我们在设计价值升级那节课讲过的内容吗？想要被组织评出好的绩效，就要输出比同级别的Peers更高的价值，并且可以自证“本年度，我为什么比其他同学的表现更优秀”。想要晋升，就需要体现超越目前级别的能力，因为晋升答辩不是为了“复盘我做了什么”，而是通过讲我做了什么，证明给评委看“我在未来可以给公司带来更大价值”。
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+这也是为什么大厂的Job Model里都在强调设计自驱、独立负责，而晋升速度快的同学往往都是因为主动发起了自驱项目，并推动落地取得了成果。
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+如何做好项目Owner，推动自驱项目？
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+在推动自驱项目的过程中，你也许有过不少让人心疼的遭遇。
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+我团队的一个很优秀的同学有次跟我说，他以前工作也很主动，也很想自驱做点事，但每次辛辛苦苦把优化想法用设计稿做好，把想法丢在群里后，这件事情就不了了之了。他是来了我团队之后，才明白应该如何推动项目的。
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+我曾经也是因为频繁经历类似的无奈，所以跳槽离开了某家大厂。面对这样的环境，与其依赖运气，企盼着遇到一个好的业务方搭档，让TA把你的想法发扬光大，还不如我们自己成为项目Owner，推动设计自驱项目。
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+这里，我们需要明确的是，如果只是承接一个业务需求，作为这个需求的主要设计师，那只能被称为是这个项目的设计Owner。而项目Owner，就是提出并推动这个项目的负责人，需要全程把控好项目的规划、进度、方案、落地、结果和迭代，不再只是一个跟着业务方的节奏产出设计稿的角色了。
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+在完成转变的这条路上，我将设计师担任项目Owner的工作分为3个步骤，写规划、控进度和做沉淀。
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+第一步：写清规划，设置目标
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+首先我们自己需要理清思路，并和自己的主管核对项目价值，共同决策项目目标和数据指标。
+
+在此需要注意的是，与主管共同决策，并不是两手空空跑去和主管讨论零散的想法，而是已经有了调研和思考的初步结论，让主管判断合理性，并给出相关建议。毕竟你的主管可能同时在负责几十个项目，还要写部门规划、培养团队人才，TA期待的是一个可以主动自驱接住事情的人才。
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+既然我们要讲清楚规划，就需要讲清楚为什么要做这个项目，这个项目目标是什么，如何落地这个项目，也就是Why，What，How。每个部分可以包含的内容模块，我已经在下图中做了示范，希望能帮助你梳理出一个有说服力的规划提案。
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+当然，这些内容模块并不都是需要的，灵活挑选能够说清楚这个自驱项目的模块即可。写规划的目的一方面是帮助我们自己思考清楚，更重要的是让他人意识到项目的重要性和可行性。
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+Why里面的部分就是讲明推动这个项目的背景原因，也就是现有问题和分析洞察，通过我们第一章的学习和上节课的内容，已经可以推导得出。因此，我们这节课的重点将放在What和How的部分。
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+WHAT-制定项目目标：
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+项目目标和相关的指标，就是可以判断我们这个项目做成功的标志，也是我们用来衡量项目价值的重要依据。指标相关的内容，我们在用户洞察和设计复盘课程中学习过，只是之前我们是拆解目标的角色，而在自驱项目的规划中，我们是制定项目目标和数据指标的角色。
+
+我们再来简单回顾一下。根据项目的不同，指标通常可以分为4种类型：
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+当然，这四大指标和具体的内容只是给你一个大致的参考，在具体规划分析的时候，还需要根据项目的实际情况筛选或补充。
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+举个例子，我曾经作为某公司AR的业务负责人和设计负责人，需要制定项目规划、证明这个项目的价值，才能在众多公司的高优需求中将AR项目的优先级往前排。这里我以商业指标和品牌指标两个部分为例来分析。
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+首先要看的是用户使用AR的渗透率、交易转化率、商品收藏率等商业指标。商业指标的提升，往往是能让大家认可项目重要性的最有力依据。如何制定商业指标，核心在于找到对比的标杆。这个在我做了许多AR相关的项目后，已经有了比较强的数据判断感知，并能在每次的AR项目中预估出大概的数据指标。
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+同时，品牌力的提升也是公司看重的价值，其中包含用户对该平台AR的好评度和提及率；通过AR高新科技项目，为公司带来的政府关注度和媒体关注度；通过AR项目的高质量体验，为公司申请到国际奖项的数量等等。
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+你可以看到，我规划的AR项目结果指标，并没有把图中的每个指标全部包含。也就是说，我们需要根据项目的具体情况，筛选出项目真正需要关注的指标，目的是让大家认可我们的项目价值。
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+HOW-制定项目方案：
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+目前我们已经讲清楚为什么要做这个项目，以及这个项目可以带来的价值了。职场成熟度比较高的同学除了能够提出问题，也必然会针对提出的问题规划解决方案。解决方案中可以包含我们的设计方案示意图、时间规划、成本ROI评估和人员支持等内容。
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+具体的设计方案，和你实现基础价值的推导过程一致。学习完基础价值的课程后，我相信一定难不倒你。
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+而时间规划，需要写清期望上线的时间，并大致倒推出启动项目的时间。因此我们在制定项目规划时，就要清楚此时是否是项目提案的最佳时间，宁可早点也不要延误到来不及落地。比如在电商平台做一场S级大促活动，需要至少提前三个月就启动，而我们提出项目规划的时间就需要更早一些，配合的部门和人力也较多、较复杂。
+
+除了时间规划以外，我们还需要衡量项目成本。因为项目在不同阶段，对ROI的要求不同。ROI就是投资回报率，计算公式为：投资回报率（ROI）=年均利润/投资总额×100%。但具体的计算方式会根据领域的差异有所区别，比如电商会看GMV/广告成本， 2B产品会看LTV/CAC，也就是用户带来的整体收益除以获得这个用户的成本。你可以简单地理解为，公司做这个项目，需要投入成本，但不管短期还是长期，它总得产生回报，让公司明白投资的价值。
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+除了人力成本外，不同的项目都会多多少少产生成本。营销活动需要补贴，投放需要广告费用，线下商会需要场地开销，完成一些功能会产生供应商的采购支出。这些费用可以很高，但用户回报需要更大，才值得公司投入去做。
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+比如我们做一个项目，平均每周花费的成本总和为100万，同时平均每周会因为这个项目产生200万的利润。我们根据ROI的计算公式，该项目的ROI=（200万×4个星期×12个月）/（100万×4个星期×12个月）×100%=2。利润是成本的2倍，是不是看起来就很值得去做，那这样公司是不是就愿意投入这个项目了呢？其实不一定，因为就算是解决同样的问题，也许其他项目的ROI更高。所以什么项目值得推进，底层逻辑是，此时此刻最适合业务去做的性价比最高、又可以落地的项目。
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+这怎么还要做数学题？这可太为难我们设计师了，那我们应该如何判断达到多少ROI才值得去推动这个项目呢？
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+每家公司的每个业务都不同，所以我们此时可以把它交给更专业的财务和运营同学，他们有精确的计算评估公式，帮助你判断项目值不值得做。除了ROI以外，不同类型的项目也会看不同的评估数据，比如电商会看GMV、ARPU值，投放会看CPI、留存，为了看长期投资回报率，也会分析LTV模型，公司可以先亏本投放，但未来用户需要带来更大的收益回报。
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+所以在推动项目的过程中，我们在自己无法评估的情况下，要学会请教更专业的人，让专业的人做专业的事，给我们专业的支持。
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+通常在产品周期的引入期和成长期，公司不会过于缩减成本、把控ROI，也就是大家常说的“烧钱”阶段，但也需要让公司可以预期到未来的价值，对这个项目有信心，才能顺利将项目推动。
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+规划中的最后一步是做人员支持的盘点，通常我们会先与相关职能的同学提前打好招呼，比如需要产品、运营、技术的同学共同完成，我们就需要让他们帮忙评估出完成项目大概需要投入的人员和时间。
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+完成了整个规划的制定，接下来就差临门一脚，将项目提案上去。通常我们会遇到两种情况，一种是公司本身有完善的需求列表评审会，我们需要在评审中得到认可，通过提案；另一种是公司缺乏正规的评审会流程，大家需要拉拢相关人员，自下而上推进项目。具体内容，我们将在下节课讲怎么处理合作关系的时候，为你具体解答。
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+第二步：对齐目标，把控进度
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+当我们的规划和目标已经足够清晰，而且“合伙人”们都齐全了的时候，就可以撸起袖子大干一场了。
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+如果项目有PMO帮忙把控进度流程，这个过程基本不太需要设计师花费太多精力；如果公司没有PMO的职能，作为项目Owner的设计师就需要自己来。
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+开动之前，首要解决的事情就是目标的对齐。把项目规划向每个伙伴澄清，这个阶段与规划阶段不同的是，要将规划中预估的人力、时间，转为确切的对接人和具体的时间计划。
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+在规划项目进度的时候，如果有明确的上线时间，就需要严格倒推每个阶段产出的工作；如果没有明确的上线时间，可以参考大家每天可产出的工作量来规划。
+
+行业内有许多可以帮助我们规划项目进度的工具产品，比如飞书文档、Teambition等，我们可以使用甘特图、任务看板等功能，可视化地将每个时间段的任务排布清晰。当然，如果你的公司没有采购这些办公产品，使用Excel、苹果自带的日历也都是可以的。工具是什么不重要，重要的是规划内容本身。
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+做好时间分配后，需要制定周期对齐的计划，这在项目管理中是极其重要的。根据项目的紧急程度和复杂程度，项目全员可以每周对焦一次产出，也可以每两天对焦一次产出。周期性对焦可以有效地拉齐每个人的认知，避免理解偏差造成产出走偏；同时，也可以给每个项目成员一定压力，在对焦前完成自己该完成的工作，确保严格按照时间进度执行。
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+第三步：追踪优化，复盘沉淀
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+成功推动项目上线后，就可以开始监控数据了。这就像是我们为了高考紧张备战了很久，现在终于上考场了一样。但项目上线和高考最不一样的地方在于，我们可以实时知道题目答得对不对，并针对问题数据进行及时优化。根据项目的具体情况，我们可以选择实时揭晓答案或是积累一段时间的数据之后再揭晓答案。
+
+比如一个产品功能上线后，根据不同情况，通常需要监控1周到数月不等，才能得出比较可信的用户使用数据；再比如做一场运营活动，就需要每天进行数据监控，甚至每小时都可以做一次数据回收和分析，实时调整策略。
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+以手机淘宝曾经做双11的项目为例，从首页进入主会场的大Button设计，采用什么颜色、文案、主题、风格、商品品类图片等，都是经过实时监测和实时优化调整的。数据一旦下跌，就更换设计样式。经过这次监控，设计团队不仅能操控主会场PV的涨幅和跌幅，也总结了详尽的主会场入口设计方法经验，为团队带来更多设计价值。
+
+完善的复盘不仅是这一次项目的资产，同时也对未来类似的项目都能起到指导作用，除了设计稿以外，经验成果同样也是设计价值。你也可以复习一下我们学过的设计复盘课程，回顾一下具体的复盘方法。
+
+今日小结
+
+今天，我们一起探讨了发起设计自驱项目的重要性。
+
+对于我们自己来说，可以突破成长，从承接需求的角色转变为自驱发起项目的角色，实现了二级价值，也在设计师的职业生涯中完成了第一次质变。比团队内同级别的同学做到超出预期的表现，可以为我们换来更好的绩效与回报。
+
+对于公司和组织来说，需要招聘更具备自主能动性的同学，为整个团队带来积极正向的影响，同时根据超出预期的产出，挑选出更为优秀和高潜力的同学进行重点培养。
+
+在了解了设计自驱的重要性后，我们一起学习了如何做好自驱项目，这要求我们成为一名项目Owner，将我们自己的项目推动落地。这里主要分为三步：
+
+
+写清规划，设置目标；
+对齐目标，把控进度；
+追踪优化，复盘沉淀。
+
+
+
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+我将作为项目Owner的完整流程整理在上图中，也将我们之前学过的课程串联了起来。这个过程可以使我们具备上层思维，跳出设计师的舒适圈，成为一名项目负责人，而不再只是项目的设计负责人。
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+我很喜欢刘润说的窄门思维：这个世界上，总有人选择开始简单的事情。虽然开始是“宽门”，但会发现，到后面竞争者挤满了道路，越来越难。而另一些人，会选择开始很难的事情，虽然开始是“窄门”，看上去荆棘密布，但一旦披荆斩棘跨过去，海阔天空。
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+成长必然会伴随着不适和困难。在我们还勇敢的年纪里，在自己可以承受的范围内，肌肉撕裂地成长吧。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作，是否曾经发起过自驱项目呢？在推动项目的过程中，遇到过哪些困难，是如何解决的呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入，和其他同学一起成长！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/14二级价值自驱合作：如何反内卷处理合作关系？.md

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+                            14 二级价值 自驱合作：如何反内卷处理合作关系？
+                            你好，我是小乔。
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+在实现二级价值的过程中，我们因为需要成长，因为突破了舒适圈，就会在自己不够游刃有余的地带感到一些不适、烦恼、焦虑、困难等等，这都是非常正常的事情。因为我们除了需要提升专业能力以外，还需要补足合作、项目推进等软实力。
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+你可以回忆一下，在仅仅是承接需求的阶段，你是不是还可以与合作方保持非常好的关系，获得业务方的好评？但当我们有一定的能力提升，开始自驱项目时，可能就会因为公司的架构或分工不明等情况，开始担心与其他职能或自己团队内的同学产生利益冲突，互相抢活，造成内卷，甚至与他人撕破脸。
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+其实，会发生内卷的同学，普遍都很上进，也有进取心。这也是主流互联网公司面试候选人的要求，希望候选人是主动自驱、打破边界的，而这也是我们的优势。但是有些时候，我们自身的职场成熟度还不够高，或者也会遇上个人利益心相对过重、集体意识不强、心态和格局不够宽广的同学。面对这样相对复杂的关系和珍贵的机会点，我们往往很难恰当处理好每一步的走向。
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+今天，我们就一起来探讨，当我们需要持续成长、发起自驱项目时，应该如何克服内卷。而在克服内卷之后，又要如何在不同的部门架构下，顺利与他人合作，推进自驱项目落地，取得共赢局面，真正收获设计师的二级价值。
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+当然，除了实现二级价值以外，自驱合作能力将贯穿于我们之后的每一份成长和每一级进阶中。
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+如何克服内卷？
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+首先我们来聊一聊内卷的定义和它产生的原因。
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+内卷，是一种个体付出更多努力，却很难获得实际增益的非理性竞争。在我们的日常工作中，主要是指同行之间竞相付出更多努力以争夺有限的资源，却导致个体“投资回报率”下降的现象。可以说，只要有利益差，那么这个现象不论是在大厂、小厂、狼性文化还是柔性文化的公司，就都会存在。并且我们会发现，在内卷过后，业务上往往也没有卷出真正的成果，更没有带来真正的增长。
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+相信没有人天生想要内卷，每个同学原本都想好好地与他人相处，互相学习，互惠互利，但为什么在职场环境中会事与愿违呢？其实，产生内卷的主要情况分为4种，我们分别来看一下应该如何突破这些状况。
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+情况一：组织进入平稳期，新机会处于模糊地带
+
+当业务发展逐渐平缓，我们作为设计师，原本负责的领域已经没有那么多干不完的基建需要支持，就需要找寻新的机会点。而新的机会点往往处于边界模糊地带，要么是你动了我的奶酪，要么是我动了你的蛋糕。
+
+那我们该如何处理边界模糊的项目呢？当我们发现其他同事或部门在做相似的项目时，可以先与对方友好沟通，讲清楚彼此的能力和优劣势，判断是否可以分工合作。当然在沟通之前，我们一定是有备而来的，需要提前准备好项目规划和彼此的优劣势分析。沟通完毕后，再将结论反馈给主管，让上层来二次判断这个项目更适合由谁来负责，是一起合作，还是单独由一方来负责。
+
+以我自己的经历举例，我所在的大部门没有市场部，因此品牌市场的项目就变成了设计和运营的中间地带，而我和运营负责人都看得到这块蛋糕的重要性。因为我们的职场成熟度相对都较高，就先私下商量，分析彼此的优劣势，并达成了共识。我们将市场相关的项目拆分为品牌策略和市场渠道推广两部分，品牌策略的事项由设计部门负责，市场渠道推广的事项由运营部门负责。
+
+在达成共识后，我和运营负责人就一起向我们共同的主管提出品牌市场的项目规划，并表达了分工合作，共同推进的想法。我们在得到认可后就一起发起了市场项目。这个项目由于凝聚了我们双方的能力，成功为业务带来了显著的增长。
+
+因此，无论是个人之间产生内卷，还是设计部门和其他职能部门产生项目争抢，我们化解内卷的方式就是定位长短板，做自己更擅长的事情。我们作为设计师，要努力争取设计职能有发力优势，且对业务目标影响较大的项目。只有这样才能更好地产出设计价值，为设计团队争取到更大的话语权。
+
+那么，什么是设计职能有发力优势的项目呢？比如说，得物App的AR项目、阿里的鲁班项目，都是很典型的设计自驱案例，项目负责人都是设计师。
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+为什么这两个项目会由设计团队负责，而不是技术或者产品呢？因为得物的AR试穿需要还原真实的极致体验，只有设计师可以看出模型的精致度，评判出AR的稳定性、贴合度、体验优势；而鲁班也是同理，不同分类素材的制作、图层组合方式、审美规范，都只有设计师可以把控到位。这两个案例都充分发挥了设计职能的优势，同时为业务带来了显著增长。
+
+情况二：组织的评价体系和目标比较单一
+
+除了新机会处于模糊地带的情况外，有些公司的评判标准或者主管个人的评价体系较为单一，也会造成内卷现象。比如，主管认为工作时长很重要，于是同学们就拼命加班。加班倒不是为了做好项目，而是在公司闲散摸鱼，一直熬到很晚才下班。这样就只是看起来非常认真，但实际产出对业务毫无价值。
+
+此时，更有效的方式是，公司的评判标准以结果目标为导向，且有丰富多维的结果衡量手段。加班的时长只是次要维度，更重要的是同学们是否高质量完成了项目，是否带来了超出预期的业务结果。而丰富多维的结果衡量手段，除了业绩目标外，也可以衡量对团队的贡献、自驱能力、合作顺畅度等等，如果是主管，则可以评判TA对团队同学的培养提升能力、对团队业务的规划方向准确性等等。
+
+以国内的大厂为例，阿里除了衡量KPI结果以外，也会考量同学们的潜力、价值观等等方面；字节跳动除了OKR以外，也会衡量字节范、领导力、投入度等等方面，且绩效并非只由直属leader决定，合作方、团队内的同学也会给出360度环评，使绩效更为客观、合理。
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+如果你所在的公司和部门还没有这样的管理制度，或者你的leader存在主观臆断和评价体系单一的情况，不如把更有效的方式推荐给TA。
+
+情况三：双方能力相当，竞争优势不明显
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+会发生争抢的双方，不管是两个人在争抢，还是两个部门之间在争抢，往往是因为双方可发挥的能力差异不大，比如技能范畴、资源带宽、发展方向等方面都比较接近。在能力相当的情况下，双方就容易发生争抢。
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+如果是同一个团队的两个同学之间竞争，其实不用过于担心，通常主管是比较清楚大家的长短板的，可以帮助你们判断这个项目更适合由谁来负责。如果这个项目比较庞大，可以拆分项目，由两个同学分别负责不同的侧重点，同时充分配合，取得共赢。
+
+同时，我们身为设计师，也需要培养自己的创新突破能力，使自己具备更强的竞争力，成为那个相对来说不可替代的角色。当你充分学会我们这套课程的调研分析方法和推导设计解法的逻辑链后，相信你也一定可以提升竞争力，游刃有余地找到发力点。
+
+如果是两个团队或部门之间争抢项目，这其实并不是一件乐观的事情，会发生大家常说的“重复造轮子”现象，好几个团队或部门做同样的事，造成人才资源的浪费。在2021年，有大厂曾经在同一天对外发布了两个几乎一样的产品，造成了不良的公关影响。
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+处于二级价值成长阶段的你，也许现在还不是部门负责人，但也同样需要具备上层思维。当遇到多团队内卷时，作为部门负责人，就需要跳出固有思维，规划创新能力，根据新的发展方向调整团队人才分布。这其实和我们提升个人竞争力同理，团队也需要提升团队的竞争力。
+
+如果两个团队的能力和方向都比较接近，就会造成这两个团队之间的矛盾，比如大家熟知的“饿了么”和“口碑”两个团队之间的相爱相杀。此时，为了部门和团队更加健康地发展，上层会进行架构调整，拆分或合并这两个团队，将不必要的人力淘汰，将留下来的人力统一为一个部门。
+
+架构调整在大厂是非常常见的事情，业务规划和人才密度数量是相互匹配的。随着产品阶段的发展，上层需要阶段性调整架构，否则就会出现重复造轮子的问题。我们作为部门的一员，需要提升自己的韧性，在多变的环境下及时适应，在一团乱麻下理清线头，重新发力。
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+情况四：竞争双方的职场成熟度有提升空间
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+也许有的同学已经具备比较好的沟通合作能力，也比其他同学有明显的竞争优势，所在的公司和主管也有科学的评判方式，但还是会遇到内卷和争抢项目的情况。这往往是因为你或者竞争对手的职场成熟度不够高。我的建议是不要钻牛角尖，与其耗费精力，不如去找寻更好的项目方向。
+
+我曾经也遇到过类似的经历。我优先提出了一个项目规划，并且这个项目很适合我团队中的一个同学负责。然而我们却在推动落地的过程中，遇到了想要硬抢项目的同学，理由是这个项目和她团队的领域也有相关性。由于那位同学是老员工，主管也搞不定，最后为了避免主管为难，我主动放弃了这个项目。
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+我的观点是，毕竟这只是一份工作，成长才是最重要的。我可以去寻找新的机会点，来培养我团队的同学，没有必要为此撕破脸。在职场中，薪资、绩效，都不一定是最主要的追求，或者说，这些都是顺带的结果，而成长了多少才是我们最应该关注的核心收入。
+
+我很清楚自己可以找到其他机会点，因为机会点是永远找不完的，只是以你的能力是否可以找到而已。最后我和我团队的那位同学都收获了成长，也获得了满意的绩效。
+
+我的建议是，不管职场中的竞争有多激烈，都要提醒自己不要陷入无意义的内卷。成长才是第一要素，我们的眼光不应该停留在这一份工作中，更不应该停留在某一个项目中。我们不去抢别人的项目，完全可以靠实力找到更好的项目。发自己的光，也不灭别人的灯。
+
+如何跨职能合作，推动自驱项目？
+
+当我们了解了内卷的四种原因，并可以有效解决后，我们就可以规划项目，推动项目落地了。
+
+我们在上节课中讲到，当我们完成了整个项目的规划，可以讲清楚项目目标和指标价值，可以预估大致的成本和ROI时，基本这个项目对我们来说已经胸有成竹，就差落地了。这个过程要么非常顺利，要么很考验盘资源的能力，这取决于公司的合作机制。
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+情况一：有需求评审会机制
+
+我们可以先看第一种情况。如果公司或部门有正规的需求评审会，各职能的同学都可以提出自己的需求，你可以在评审列表中添加自己的项目规划，并在评审会上进行宣讲。通常中小企业或者大厂内相对较小的独立业务部门，都会采用这样的评审机制。我们曾经讲过业务周期，在业务处于引入期和成长期，往往也会以需求评审会机制进行运作。
+
+在宣讲之前，也建议你先和相关领域的负责人提前打好招呼，讲清项目价值、预估需要的人力支持和支持时长。在沟通的过程中，你同时也可以收集到大家的建议，进一步优化自己的项目规划，这样后续的评审过程也会更加顺利。
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+当评审通过后，恭喜你，已经度过了作为项目Owner最困难的部分，之后的事项都是小菜一碟。公司会配备相应的PMO，与你共同把控项目进度，确保项目的顺利上线。
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+情况二：没有需求评审会机制
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+还有一种情况，那就是公司或部门没有各职能共同参加的评审会，都是由上层决策需求，当给到一线的产品经理和设计师时，已经是确认好的需求方向了，此时大家可以做的更多是执行工作。这样的机制通常发生在架构庞大、人员分工很细的部门，或者处于成熟期的业务。
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+如果我们有自驱项目的想法，就需要自下而上推动项目了。这在许多大厂，都是非常普遍的情况。
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+建议你先靠自己的游说能力，拉拢和这个项目价值有关的同学。国内企业的大部分同学都是积极主动的，也期待突破和成长，如果这个项目可以为TA带来价值，通常在时间允许的情况下都是愿意共同合作的。
+
+如果实在没有拉拢到你的“合伙人”，可以求助于主管，借助TA的资源和话语权调动人力，也可以借助TA的能力向上提案，前提是管理者自己有话语权。这也是为什么跟着优秀的主管，能力和眼界的成长都是事半功倍的。
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+我鼓励大家尽量靠自己的能力搞定，因为这会让你的主管刮目相看。同时，这也说明你的能力已经可以独立撑起一片天了。主管期待的核心骨干，是一个可以在工作中撑住TA的下属。
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+今日小结
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+今天，我们一起探讨了在职场中造成内卷的4种情况，并学习了如何破解内卷。
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+第一种，当新机会处于模糊地带时，我们可以与竞争者分析彼此的长短板，并合理分工合作；
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+第二种，组织的评价体系和目标单一，我们可以参考行业内的头部大厂，采用以结果为导向的多维评判方式；
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+第三种，竞争双方能力相当，竞争优势不明显，无论是彼此竞争的个体还是相互竞争的团队，都需要突破创新，提升竞争力；
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+第四种，当遇到职场成熟度不高的竞争者，我们要避免陷入无意义的内耗中，主动寻找新的发力方向，因为成长才是工作给予我们的最大收获。
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+在顺利破解内卷后，我们一起探讨了如何推动自驱项目落地，如何立项和拉拢合作资源。当公司或部门内有需求评审会时，我们只需要根据上节课学习的内容，确保项目规划的价值和合理性，提前与其他职能团队沟通好，就可以顺利通过评审，成功立项；当公司或部门内没有这样的评审会时，我们需要自下而上推动项目，拉拢价值利益相关的同学，组成虚拟小组，共同推进项目落地，取得共赢。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作，是否曾经与团队内部的同学相互内卷？是否曾经在发起自驱项目时，被认为抢了运营、产品或者其他职能的活呢？你是如何解决问题的呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入，和其他同学一起成长！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/15三级价值增长误区：思维惯性陷阱和虚荣数据.md

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+                            
+                            15 三级价值 增长误区：思维惯性陷阱和虚荣数据
+                            你好，我是小乔。
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+恭喜你，已经完成了二级价值的学习，踏上了实现三级价值的征程。还记得我们在第9讲中对三级价值的描述吗？我们一起来回顾下。
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+当我们可以高质量承接设计需求，并完整复盘时，就实现了一级价值；当我们可以自驱立项，按优先级解决负向问题时，就达成了二级价值；而当我们从差异化出发发起创新项目，带来业务增长时，就实现了三级价值。
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+因此，三级价值的核心就是给业务带来“爆破增长”，建立在我们实现前面两级设计价值的能力基础上，更进一步地洞察增长机会点，自驱推动增长项目落地。从三级价值开始，我们设计师就要开始放大招，突破他人对我们只会画图、只会修补体验问题的认知了。
+
+在学习具体的增长实操方法之前，我们需要优先明白三级价值和二级价值的核心区别，理清做增长经常会走入的误区，了解完整的增长框架和增长模型。只有这样，我们才能掌握正确的增长方法，达到事半功倍的效果。那么，我们就先从三级价值为什么比二级价值更为进阶开始吧。
+
+“锦上添花”还是“雪中送炭”
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+我曾经给我自己团队的同学讲过这五级设计价值进阶的概念，其中有一个同学就提问说：“小乔，二级价值和三级价值的区别是什么？不都是要自驱发现机会点，自驱推动落地吗？”
+
+其实，二级价值和三级价值的核心区别在于，二级价值是“锦上添花”，而三级价值是“雪中送炭”。
+
+二级价值，是指我们完整地找寻负向体验，并按优先级优化负向体验，让用户使用起来更为顺畅，这也就是我们常说的“体验优化”。经过我们的优化，也许可以带来一定数据的提升，比如某个产品的体验满意度提升了，或者用户使用某个功能的成功率提升了，但这些指标的提升不一定能够让我们的大盘数据有显著增长。大幅的增长，取决于解决的问题是否是致命问题。
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+举个例子，几年前我们在微信编辑朋友圈时，是不能调整图片顺序的，导致用户在对顺序不满意时，得删除照片再重新按顺序上传，如果还不满意，那就得再来一遍。这在很长时间里，造成了用户对朋友圈发布功能的负评与投诉。而微信在2017年优化了这个功能，照片可以通过拖动调整位置，使朋友圈发布起来更为顺畅和高效。
+
+我们可以猜想到，这个优化落地后，用户发朋友圈的费力度会大大降低，对于朋友圈的满意度也会有所提升，但这样可以使IM产品的北极星指标提升吗？也许发消息数、发送消息的用户数并不会因此大幅提升，DAU、留存可能也不会因此有显著变化。
+
+而三级价值，则是通过创新，通过找寻差异化机会点，再配合恰当的运营手段，为大盘数据、北极星指标带来突破和增长。
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+我们依旧以微信举例。微信在2.0和3.0时代，主要投入在关系链的沉淀上，包括熟人和陌生人。当时微信从腾讯系的其他产品中，将已有用户进行生态引流，也上线了附近的人、摇一摇、漂流瓶等陌生人社交功能。可以说，产品的增长方式主要依赖于腾讯生态引流和广告投放。
+
+而在4.0时代，微信大力投入在社交关系链的盘活上，上线了朋友圈、公众号等功能。朋友圈以朋友之间的UGC与互动来增强用户活跃度，盘活关系链；公众号以开放多元的内容生态，进一步增加用户之间的互动与使用停留时长，使微信从一个IM工具成功转型为一个社交平台。这些创新突破的动作，使产品的增长方式从广告投放为主转变为自然增长为主，从4000多万的DAU增长到首次破亿。
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+通过这两个案例，相信你已经明白了二级设计价值和三级设计价值的区别。二级价值中，优化负向体验的能力在于解决现有问题，使业务因为体验的提升而更加完美，更像是“锦上添花”，但它不一定可以带来大盘数据的显著增长；而三级价值中，实现增长是一件需要创新突破的事情，它决定了这个业务是否可以在各个阶段都能强有力地存活下去，更像是“雪中送炭”。驱动业务增长，显然会比只是优化问题的含金量更加显著。
+
+
+
+如果你可以为公司带来有效增长和良性发展，才是真正达成了三级价值。而在证明自己的突破和成长后，我们也会得到与产出结果对应的绩效与晋升回报，更值得振奋的是，我们的突破也许是可以影响行业发展的。
+
+跳出增长的误区
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+理解了三级设计价值的作用后，有些同学可能已经蠢蠢欲动了。先别着急，我们先来看看做增长容易陷入的误区。因为只有先将误区排除，我们才能保证后续增长项目的大方向不会出现偏差。
+
+增长的误区主要有两个：一个是陷入思维惯性的陷阱，另一个是盲目追求虚荣数据。
+
+避免陷入思维惯性的陷阱
+
+首先，我们一起来探讨第一个增长误区，陷入思维惯性的陷阱。什么是思维惯性呢，就是我们根据其他产品做成功的方式，或者自己曾经做项目成功的经验，盲目地以为“这一次”也可以通过同样的方法获得成功。思维惯性本身并不是一件负向的事情，但盲目复制是万万不可取的，如果我们不能根据新项目的实际情况进行针对性调整的话，就会不小心陷入陷阱。
+
+举个例子，相信你一定听说过直播电商，或使用过相关功能。
+
+2016年是直播电商元年，从那时起，蘑菇街、淘宝、京东、快手、抖音等平台争相上线直播带货功能，并持续投入资源大力优化。国内短视频电商平台推出直播带货的功能后，收获了显著的GMV增长。
+
+在这些平台上，不管是源头厂家还是代理商家都纷纷开通直播功能，商家和MCN公司也大力招聘主播、培养网红主播。主播生动的带货模式、抢拍的刺激模式，让商家和平台都赚得盆满钵满。可以说，国内短视频平台的直播带货能力确实优秀，模式也确实成功。
+
+很多同学就在想，既然国内验证成功了，那是不是可以发展海外业务，这样资源和模式还可以一键复制，一键粘贴？这听起来很让人兴奋。
+
+然而，如果你真的将国内的电商模式复制到海外APP上，可能会大失所望。国内短视频平台的电商模式是中国商家卖货给中国买家，也就是本地对本地。如果复制到欧美国家，同样做本对本，可能就流转不起来。
+
+我们先来看商品的供给情况。我国是供给大国，所有的电商平台都是在帮助商家提升商品的分发效率，快速卖出商品，减少库存积压，所以商家之间内卷严重，恨不得24小时开直播；而欧美国家在疫情期间，供给尤其短缺，商家并不缺少买货的人，缺少的是货品，开通了直播也没有东西可以卖，发货发不出，投诉率就会提升，最终只能弃店。
+
+我们再来看主播的供给情况。直播带货能力在欧美国家相对空白，培养带货主播的专业机构较少。有部分种草型主播甚至反映了他们不想卖货，不然会拉低人设，带货只接受高端品牌。所以分析下来，在主播方面，除了海外本身缺乏培养主播的机构和完善的带货方法外，卖货模式对于部分主播来说也需要一定的接受度。
+
+所以说，如果我们真的直接复制国内的直播电商带货模式，用于海外的短视频业务，就要做好难以达成GMV目标的准备，还需要长期的耐心和重资产的投入。因为它不是靠复制抄袭就能获得成功的，甚至需要做好改变行业的准备。某家大厂的某个国际化电商业务，轰轰烈烈开展才半年时间，就宣布裁撤了。
+
+这样的惯性思维在我们的日常工作中其实也很常见。回想一下，我们过往的许多设计提案，是否因为看到别人做出了成绩，我们也都纷纷盲目效仿呢？也许有时候真的做成了，但有时候毫无成果。
+
+再举个例子，同样是电商平台，如果我看到得物的Banner设计得酷炫高级，就用同样的风格来做拼多多的Banner，数据结果就会不尽如人意。究其原因，就是两个平台的用户差异很大，行为需求、审美偏好等方面也都大相径庭。
+
+得物以95后为核心用户，且主要以高净值用户为主；而拼多多则以50岁以上高龄用户和20-29岁初入社会的人群为主，核心用户相对下沉。如果采用得物风格的Banner设计，不仅和拼多多全平台的设计风格与规范不符，也难以击中下沉用户的审美。
+
+因此，我们需要根据自己业务本身的情况，针对性地借鉴其他成功的案例、推陈出新。如果缺乏创新能力一味地复制模仿，往往就会导致公司损失了资源还没有获得成果。
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+那怎样才能避免跳入思维惯性的陷阱，做到针对性借鉴和推陈出新呢？这里，我们就要从导致思维惯性产生的思维模式说起。
+
+我们在分析事物的时候，主要有两种思维模式。
+
+第一种思维模式是归纳法，是从多个事例中获得一个具有概括性的规则，也就是根据我们日常的经验来判断和总结。比如星座解读，天蝎座似乎就是腹黑的代表，而狮子座好像都很霸道，但这并没有科学理论支撑。归纳法的思维模式是由经验总结出来的，有时候可以帮我们高效地得出结论，有时候却会使我们掉进惯性陷阱中。
+
+另一种思维模式是演绎法，从成立的前提出发，通过科学推导，得出具体结论的过程。还记得我们学过的第一性原理吗？它回归本质去推导解决方案的思维方式，就属于演绎法。第一性原理的思维方式可以有效地帮助我们规避思维惯性的陷阱。
+
+那我们如何在实操中使用演绎法呢？我们依然以上文中的直播带货电商为例。根据上文提到的问题分析，我们可以推导得出两个商业机会点或解决方案：
+
+
+疫情期间，做跨境电商比在欧美国家做本对本的模式更为合理。从中国出口货物，解决欧美国家供给短缺的痛点。据阿里巴巴国际站统计，2021年第一季度的贸易总额，相比疫情之前的2019年第一季度，环比增长了近300%。
+在海外成立MCN主播培训机构，提升海外的直播带货能力。撬动头部KOL，转型成为带货主播，普及直播带货能力。同时，可以先以主播愿意合作的品牌作为切入点，让主播逐渐接受带货模式，打破心理负担。
+
+
+到这里，直播带货模式应用到海外的难点和机会点就已经分析得差不多了。你可能会想，演绎法这么厉害，那是不是要摒弃归纳法呢？其实，我并不推崇只使用演绎法，因为演绎法在推理前的一些前提条件，也可能是通过归纳法确定下来的普适性原理。所以在我们的日常工作中，甚至生活中，我们需要同时具备这两种思考方法，相互校正。
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+避免盲目追求虚荣数据
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+跳出了思维惯性之后，我们来探讨第二个增长误区，盲目追求虚荣数据。还记得我们在核心三原力一课中探讨过如何制定目标，并将目标分解为具体可执行的方法吗？
+
+“拿数据说话”成为了行业默认的理念，不管是业务目标还是回收的结果，都与数据息息相关。大家普遍认为数据可以帮助我们在工作中明确方向、增强执行力、提高效率，尤其在我们互联网行业，数据发挥着非常重要的作用，可以驱动业务发展。
+
+但如果我们在执行过程中，为了做数据而做数据，往往会造成虚荣数据假象。我们回想一下，所有的数据提升，真的都对业务的发展有效吗？我们通过两个例子来进行说明。
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+案例1：局部繁荣，却对大盘增长无效
+
+我们以淘宝为例，首页的上方会有导购矩阵，如果我们将一个小众频道页替代“新品”和“爆款”频道页的位置，结果会怎样呢？
+
+比如我们将垂直主打宠物用户的频道页，替代导购矩阵的第一个“天猫新品”频道页，那对于宠物行业来说，业务数据会爆增。因为原本的入口比较隐蔽，只在千人千面时针对宠物用户透出。而入口变成金刚位第一个后，流量会暴增，GMV也会相应暴涨。但对于整体淘宝业务来说，这样的增长将是巨大的损失，因为新品频道页的GMV是远远大于小众频道页的。
+
+在我们的日常工作中也是一样，局部繁荣的数据并不会带来真正的增长。我在多次面试中发现，有许多候选人会有意或无意地在作品集里包装数据。首先这个数据可能不是因为TA的功劳带来的增长，再者，这个项目的增长，也许对业务大盘并没有起到正向作用。不能正确归因价值的候选人，通常无法通过面试。
+
+案例2：只看最高数据，而非证明业务活力的数据
+
+在早期Facebook和MySpace公司的用户争夺战中，作为美国社交网络老大的MySpace公司，败给了初创公司Facebook。
+
+因为MySpace选了“用户注册数”这一虚荣指标，这并不能说明业务的活力，有大量用户在注册后没有留存；而Facebook则把“MAU”作为对外汇报和内部运营的主要指标，是反映用户活跃度的指标。前者是虚荣数据，虽然看起来好看，能够吸引投资人，但并不能说明业务在良性发展。
+
+在我们的工作中，也有许多类似的案例。比如设计了一个过度夸张的广告，用户下载后发现根本没有相关功能，这就会造成用户的大量流失。这也是为什么，投放广告设计，不仅看点击、转化和CPI，也会关注留存。
+
+因此，我们要制定科学的北极星指标、项目结果指标，可以真正代表产品在当前阶段的活力，而不是那个看起来最高的数据。虚荣数据看上去很美，让大家感觉良好，却不能为公司带来良性改变。
+
+
+
+通过这两个案例，你一定已经明白，如果我们为了做数据而做数据，往往会造成虚荣数据假象。比如局部业务增长却影响整体业务大盘的项目，可能会让我们自以为是；而不能真正反应业务生命活力的数据指标，除了看着好看，并不能让业务良性发展，甚至会导致公司的落寞。
+
+如何带来用户增长？
+
+也许你在这个行业已经工作3年了，也许8年了，也许和我一样已经超过10年了，但无论工作时间长短，大家似乎都有一个直觉上的感受：UX设计师好像是在不停地做新功能或优化产品体验，创意设计师好像是在不断地做品牌或运营活动设计。
+
+在这些日复一日执行的项目里，你应该已经从分工中或多或少地感受到了增长的3种手段，就是产品创新、运营推广和品牌透传。我称他们为“增长三剑客”。
+
+通常来说，做增长一方面是通过产品创新，满足用户在痛点、痒点、爽点的需求，与竞品形成差异化竞争力，通过创造WOW moment，让用户愿意留下来并推荐给他人。
+
+另一个方面是通过运营推广，精细化运营具体的用户、场景、货品或内容，并通过营销活动和广告投放不断拉新促活。
+
+两者相辅相成，缺一不可。在这个基础上，如果还能升级品牌，抢占用户心智，将进一步促进业务的发展和增长，提升用户的认知度。
+
+
+
+在接下来的课程中，我们将分别学习，通过产品创新、运营转化和品牌透传，为业务带来增长的具体方法，并一起探讨作为设计师，如何成功地推动增长项目落地。
+
+今日小结
+
+今天，我们一起了解了做正向增长和做负向优化的区别。二级价值的核心在于优化负向的体验，使产品从“不可用”变成“可用”，使“可用”变成“好用”；而三级价值的核心在于，找到业务的差异化机会点，在不同的发展阶段都能活下去，在激烈的商业竞争环境中可以强有力地占据一片市场。
+
+我们也一起探索了做增长需要避免的增长误区。第一个误区是陷入思维的惯性当中。每个业务不同、每个时期不同、每个市场环境不同、每家公司的基因不同，各种条件都会导致业务做成功的方法存在差异。我们要灵活运用演绎推理法和归纳推理法，根据自己的业务情况去分析，充分考虑用户、场景、市场等方面。
+
+第二个误区是盲目追求虚荣数据，我们应当重点运营可以证明产品活力的数据，而不是刻意包装数据或被虚荣数据迷惑。
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+当我们循序渐进绕开陷阱后，就可以开始学习如何为业务带来增长了。下节课，我们将一起探讨增长策略的发展历程和具体方法，来看看大家熟知的AARRR模型，是否还适合当今互联网行业的发展。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作，是否优化了很多项目却依然绩效平平？是否曾经看到别人成功的方法，却发现不适合自己的业务？根据你过往的经验，做增长还有哪些误区需要避免呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们也建立了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/16三级价值用户增长历程：AARRR是万能的吗？.md

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+                            16 三级价值 用户增长历程：AARRR是万能的吗？
+                            你好，我是小乔。
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+我们在上节课一起探讨了三级设计价值的意义和增长常见的误区，相信你已经蠢蠢欲动，想要了解如何做好增长了。
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+提及增长，你一定听说过许多增长模型、增长书籍或提出过相关方法的组织，比如AARRR模型，比如《增长黑客》，比如Facebook等硅谷巨头。
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+我们都可以感知到，互联网行业在过去的十年发展迅猛，在激烈的商业环境竞争下，互联网产品更新迭代的速度就像是坐上了过山车，那增长的方法是否也在悄无声息地发生着变化呢？
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+增长的方法和重点，确实随着时代的发展，是不断更新迭代的。这节课我们将一起探讨，增长的发展演变历程和适合当今行业增长的具体方法。相信学完这节课的你，就能更好地判断，在不同项目中使用哪个增长模型会更合适。
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+用户增长的发展历程
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+说到用户增长，许多同学第一瞬间就会想到AARRR模型。
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+在2007年，Dave McClure提出了AARRR的业务增长模式，《增长黑客》也将其作为全书的重点章节，在国内外都广为人知。但随着行业发展，AARRR也并不完全适用于当今的互联网产品了。各大企业逐渐发现AARRR的实操问题，并更新了后续两代的增长策略。
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+增长1.0——AARRR
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+虽然AARRR并不是我们这节课的重点，但为了帮助你理解，我们先来简单了解一下。AARRR分别是五个英文单词的缩写，这五个单词的意思是：获客、激活、留存、商业营收和推荐。
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+根据下图，我们可以清楚地知晓，在AARRR线性漏斗中，每一个阶段的获取方式和衡量指标。
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+看似完整合理的AARRR模型，为什么在当今互联网行业已经不再适用了呢？原因主要有3个。
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+原因1，目前商业环境竞争激烈，获取用户流量的增长方式，支出成本较大，且对于许多公司或业务来说，已经没有显著帮助，更多时候只是为了满足一时的商业指标而已。
+
+App Store和Google Play加起来，将同样的App去重，也有几百万个App。许多产品付出大量支出投放广告、引流获客，获取每一个用户的成本已经从几年前的几毛钱一个人，到现在几十元、上百元拉来一个新用户。
+
+然而，由于各个行业的选择较多，百花齐放，吸引来的用户往往在一周内就大量流失，在一个月内可能已经流失了90%。以拉新获客为中心的增长模式已逐渐失去意义，可能吸引了许多薅羊毛的用户，最终却是竹篮打水一场空。
+
+网络上有一些观点认为，AARRR适合已经比较成熟的产品，因为对于初创产品来说，核心功能还不完善，留存一定不好。但其实，即便是成熟产品，也不一定可以通过AARRR获得增长。如果市面上出现强有力的对手，而原本的产品没有核心竞争力的话，也很难真的让用户留下。
+
+原因2，AARRR适用的业务类型有限，更适合消费侧，缺乏对2B产品的指导。
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+对于2B的产品来说，很难通过广告投放获客，想要一层层漏斗转化获得营收，更是难上加难。尤其在国内互联网行业，2B产品主要依赖商务销售关系。也许产品本身不一定比其他竞品好用，但是客户关系扎实，且针对客户的需求做了定制化功能设计，客户愿意持续付费，这对于2B产品的营收变现才是稳定可靠的。
+
+而对2C产品来说，AARRR虽然不完全适用于当前的行业发展，但依然适用于一些特定行业和项目，比如营销游戏活动。
+
+以我们之前讲过的频道页抓取食物的游戏为例，对于这个活动本身来说，通过入口的曝光，吸引平台流量导入，再通过游戏本身的趣味性让用户简单上手，并每天上线游戏，在游戏的过程中，进行商品和品牌店铺的交易转化，并设置分享任务引入更多用户。这其实就是AARRR。
+
+
+
+综上所述，AARRR更适合基于移动端的游戏、电商、O2O、社交平台类业务，但并不适合企业供给侧。
+
+原因3，公司的资源有限，AARRR的模式，强调的是资源分配在每一个环节中，且呈现为线性转化。需要满足上一层漏斗的阶段目标，才能做好下一层阶段。
+
+但业务的实际增长环境是复杂的，需要系统性解决。真正在做增长时，针对项目的多样性和产品的不同发展阶段，资源的投入往往会有不同侧重。因此，在实操过程中，也很难完全按照漏斗的线性规律，全盘投入资源去做转化。
+
+比如业务此时的核心阶段是营收，真的需要获客才能一步步转化为营收吗？不一定，也可以精细化运营存量用户，提供符合需求的付费点，来满足成交转化。此时，企业就可以适当收拢获客支出，转而投入到付费功能的研发。
+
+
+
+增长2.0——RARRA
+
+当AARRR已经不完全适用于行业发展后，Thomas Petit和Gabor Papp提出了RARRA模型。通过下图我们可以看出，漏斗顺序发生了巨大改变，不再是以获客作为增长前提，而是把留存作为第一优先级。
+
+
+
+为什么RARRA要比AARRR更为合理呢？我们来具体分析一下两者之间的区别。
+
+AARRR优先看的是获客流量，但通过AARRR获得的流量，也许只是短暂的留存。比如，用户也许是因为“签到打卡给奖励”等运营手段，才会每天登录。
+
+你也许会有疑问，这样的运营活动难道没用吗？我们之后还要做运营活动吗？有用，而且用处很大，一些电商平台，就是通过几场大促活动，收获了全年80%的GMV。但往往用户的留存仅限于营销活动期间，这就像是花钱租了一批用户，在租赁期间，用户会每天来，但租赁结束后，用户依然是流失的。
+
+但RARRA优先看的是留存，因为留存代表我们的产品真正为用户提供了价值。反过来说，用户也是真正为了这个产品而留存的。并且，公司也可以更合理地分配资源，将重点投入在提升留存上。
+
+公司在为一个产品做UG投放之前，往往会评估这个产品的自然增长情况和留存情况。不同的产品和行业，数据标准都是不同的，但大部分C端产品在满足次留40%，7留20%，30留10%以上，才会开始投放。因为此时投放成本往往是比较理想的，投放获得的流量也能有所留存，不会竹篮打水一场空。
+
+这里，我们还可以进一步探讨一个问题：如何提升产品的留存。
+
+除了运营手段以外，就要通过数据分析和用户调研，找到能让用户留存的功能，做到产品为王。比如，我们讲过Airbnb开放摄影师生态，让租客全面感受到房源的真实样貌，这就是提升留存的方式。
+
+留存有两个关键时间点：次留和7留。根据下图中的留存趋势曲线来看，次留往往是用户流失最大的时间点。用户在次日有留存，代表这个产品至少在基础功能上可以承接住TA；用户在一周后有留存，说明TA在体验过相似产品后，选择了这个产品。在这个过程中，用户经历了振荡期、选择期和平稳期。
+
+
+
+我们想让用户留下来，就需要让用户在经历振荡期和选择期的时候，看到我们产品的核心竞争力。我们之后的课程会讲到商业模式画布，其中的核心价值主张，需要真正满足用户需求。
+
+以电商行业为例，在2021年之前，有第一提及率的产品是淘宝。但随着抖音电商的强势杀出，市场渗透率也迅速扩大，有部分用户已转化为抖音电商用户。
+
+电商平台主要有两个核心环节，一个是前台的流量驱动、导购分发，另一个是物流和供应链的履约驱动。而抖音电商在这两方面，都做出了差异化创新。
+
+区别于淘宝这样的搜索电商，抖音电商在用户漫无目的杀时间的过程中，通过强大的推荐算法，让用户接触到感兴趣的商品，从而发生交易转化，因此抖音是以兴趣电商作为切入点的。
+
+并且，用户在无意中被转化，往往是因为性价比高，抖音电商引入DTC模式降低双端（包含商家侧用户和消费侧用户）成本，配合更有导购表现力的直播和短视频功能，以差异化的方式强势入局。我曾看过一个新闻，女儿反馈母亲总被抖音上9.9元的商品转化，在一个月内花了2万元。
+
+HubSpot负责增长的前副总裁Brian Balfour说过，“留存就是一切增长的基础。”贝恩公司的研究同样佐证了Brian的说法。
+
+
+用户留存率增加5%，企业利润可以增加25%-95%。也就是说，提高用户留存率比增加付费用户数量，更能使企业得到快速成长，因为不需要负担吸引、教育和转化新客的成本。平均而言，用户续费成本比用户获取成本少7倍。
+
+
+那RARRA有什么不完美的地方吗？虽然对比AARRR来说，RARRA可以根据企业发展阶段，有侧重地进行资源分配，但同样是过于单一的线性模型。增长环境是复杂的，需要配合多种手段，系统性解决。
+
+增长3.0——Growth Loops
+
+Brian在2018年提出Growth Loops模型，在RARRA的基础上，再一次做了优化。Growth Loops模型的核心有两个：
+
+核心一：建立一个系统的，而不是线性断裂的模块。也就是说，增长是循环往复，相辅相成的。他将原本的线性漏斗，转换成一种循环的框架。著名的亚马逊飞轮效应，其实就是Growth Loop理念的一个案例。
+
+我们以大家熟知的B站举例。根据下图所示，平台有了更多的用户，就会吸引更多UP主入驻，从而提供更好的内容，这又进一步吸引了更多用户；而更多用户为平台带来了更多的收入，平台就可以邀请更多优质的UP主入驻，这又进一步提供了更好的内容，从而吸引更多的用户。这样的循环往复，就让B站形成了良好的社区氛围。
+
+
+
+核心二：让用户参与到业务的增长模式中。业务的增长不再受限于公司的资源，而是和用户共同产生价值，将存量用户的效益最大化。
+
+常见的Growth Loops有三种，分别是病毒式裂变（Viral loop）、补贴增长（Paid loop）、UGC内容循环（User-generated content loop）。讲到这里，你一定恍然大悟，因为这些增长方式，不知不觉已经渗透在我们的日常生活中。
+
+这些方法中，用户是业务增长的关键环节，可以为业务带来指数级增长，且成本较低。我们通过几个案例来进行讲解。
+
+病毒式裂变：比如滴滴在扩大市场时，已有用户只要拉取新客注册，就可以和新客各得一定数额的金钱奖励，这就是病毒式裂变增长。Uber在2014年扩充中国市场时，一个城市仅需要1-2个运营，其他都由Uber的存量用户拉动增量用户，快速扩张，完成对一个城市的渗透。
+
+补贴增长：比如支付宝在疫情期间，联同各地政府部门，在各个城市发布不同形式的消费券，以补贴的方式促进市民消费。
+
+UGC内容循环：适用于内容平台，比如B站、小红书，都是通过用户发布的内容，形成了内容循环增长。用户会主动分享和运营私域内容，从而提升整个平台的增长。
+
+我们该如何选择合适的增长模型？
+
+了解了增长模型的三代发展后，你是不是在想，那我以后负责增长项目的时候，到底该套用哪个模型呢？似乎1.0模型和2.0模型都有些缺点，所以是3.0的模型最适合当今发展吗？
+
+其实对于目前的各大企业来说，综合运用这3个模型，才是获得增长的最佳方式。只是我们在进行选择时，需要针对当前的业务发展条件，做出一些判断。
+
+当我们的业务处于资源紧缺的状态时，必然渴望低成本、高收益的增长方式，此时可以选择RARRA，优先集中资源，做好用户留存。
+
+当留存比较理想时，如果我们的产品形态适合做Grouth Loops，不管是病毒式裂变、补贴增长还是UGC内容循环，都要抓住机会，让用户主动地帮助我们增长，形成飞轮效应，这是成本最低又可以指数级增长的绝佳方式。
+
+当我们的产品趋向于成熟，公司又可以全方面铺开资源时，就可以使用AARRR，充分完善和提升每一层漏斗的转化。但需要注意的是，AARRR并不适用于所有业务类型，前提是我们的产品适合AARRR，比如C端的游戏、电商、O2O、社交平台等业务。
+
+综合回顾上面三个阶段的增长模型，我们会发现，这三个模型有个共同特点，就是都依赖于获取流量和转化流量，这其实是以商业视角在做用户增长。对于处于业务一线的业务方和算法同学来说，目前所有的数据转化模型和绩效考核指标，也都是以商业指标为准的。这其实并不是非常科学。
+
+我们可以回顾一下行业重心的演变历程，十年前，许多企业只强调功能和商业指标，不重视体验；而近几年，各大企业都开始强调体验的重要性，讲究用户心智、品牌口碑度。比如商业数据极佳的抖音，在被社会吐槽上瘾、浪费时间、消磨民众意志后，上线了反沉迷设计，提醒用户在使用一段时间后可以休息一会。这不但没有降低抖音的DAU，还因为口碑的提升，让很多卸载了抖音的用户重新安装了抖音。
+
+这是行业内的一个正向趋势，比起用各种手段将用户榨干来达成商业指标，做到商业与用户需求平衡，保持良好的口碑和企业形象，是更值得提倡的增长方式。
+
+现在体验指标和商业指标在增长上还没有形成平衡模型，比如我在前面课程中给你整理过的体验指标和品牌指标，往往是一个辅助参考，最终话语权还是在商业指标上。
+
+但我相信，在不久的将来，就会有更为合理的增长模型出现，科学地平衡商业和体验，可以根据每个产品的类型和使用情况，动态地智能化调整模型指数，使业务达到增长最高点。既可以满足商业指标让产品活下来，也可以满足用户真正的需求。这样的好处是，用户会伴随企业一起成长，从流量运营转变为“留”量运营，让企业长期健康地发展下去。
+
+今日小结
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+今天，我们一起探讨了增长模型的迭代历程，了解了随着互联网行业的发展，增长的方法也在更新迭代。我们也了解到，增长并不仅仅是用户规模的增长，还有用户深度的增长，包括留存、频次、时长、商业化等方面。
+
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+在增长1.0时期，硅谷盛行的海盗模型AARRR成为最主流的增长模型，它强调获客的重要性，将流量转化为下一级漏斗，实现激活、留存、营收、推荐的增长。它的缺点在于，对于当今竞争激烈的互联网行业来说，获客成本较高，但用户留存率低；通常只适用于2C的部分场景，不能覆盖2B的增长需求；并且，由于是线性漏斗，公司在分配资源时难以达到效益最大化。
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+在增长2.0时期，RARRA模型强调了留存的重要性，除了获取流量的运营手段外，也需要在产品层面做出核心差异化，真正从用户需求出发，满足供需平衡，形成差异化竞争力。
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+在增长3.0时期，Growth Loops模型发挥出巨大作用，将之前的线性增长模型改为循环的框架，并借助用户的力量，以病毒式裂变、补贴增长和UGC内容循环的方式带来业务的指数级增长。
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+在清楚了每个模型的优劣势后，我们就可以根据业务的实际情况，选择恰当的模型推动增长了。
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+在上一节课，我们理清了增长的价值，并规避了增长误区；在这节课，我们探讨了增长模型的演变历程和使用前提。有了这些储备，我们在之后的课程中，将会重点探讨通过产品、运营和品牌的方式带来业务增长的方法，并通过实际案例了解如何推动增长项目落地。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作，是否曾套用AARRR的模型，推动过业务的增长呢？是否因为自己的业务无法使用增长模型而苦恼过、质疑过方法论呢？最终是如何解决的呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们也建立了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/17三级价值产品增长：如何做好产品创新？.md

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+                            17 三级价值 产品增长：如何做好产品创新？
+                            你好，我是小乔。
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+在三级设计价值的前两节课中，我们规避了增长的误区，梳理了行业内3种增长模型的发展历程和应用方法。这些知识可以为我们后续实操增长项目提供扎实的前提条件，提升判断能力，并明确增长方向。
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+同时，我们将增长分为了产品创新、运营推广和品牌透传这三个角度。其中，产品创新需要真正从用户的需求出发，在竞争激烈的商业环境中找到差异化增长机会，这是用户愿意留存的前提，也是业务可以长期发展的核心所在。
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+这节课，我们就从产品创新开始，一起探讨在实战工作中，应该如何找寻机会点，并成功推动增长项目。
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+产品不同发展阶段的增长策略
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+也许有同学会有疑问，增长，是否已经不是从0到1，而是产品已经发展到第二个阶段“成长期”，才会考虑增长呢？其实不是的，每个阶段都有每个阶段需要增长的方向。
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+还记得我们在业务周期全景一课中，探讨过的业务发展阶段吗？我们作为设计师，就可以根据每个阶段适合推动的增长重点，发起需要设计投入的相关项目。我们来一起简单回顾下：
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+引入期：需要完善基建，优化核心体验，圈定种子用户完成冷启动，从而验证业务方向；
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+成长期：是业务快速增长的阶段，大部分决策都会围绕拉新展开，纵向深耕核心用户，横向扩充用户类型、发展新行业、拓展新品类、投入新市场等等；
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+成熟期：重点在于精细化运营，提升用户活跃度，实现商业化变现；
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+衰落期：朝行业上下游扩展新方向，挖掘老用户的新需求和新用户的新需求，从而创造第二增长曲线。
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+在业务的每个阶段，都有我们可以发挥增长作用的机会点和项目。只要是需要投入设计的项目，我们都可以主动提出和推动项目落地。
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+产品创新的实战方法
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+在了解了业务发展时每个阶段的增长重点后，我们在推动增长项目时，该如何分析增长机会点，带来事半功倍的效果呢？其实，所有的推导方法依然都出自我们的装备库，并且适用于每一个发展阶段，比如竞品分析、数据分析、用户访谈等。
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+接下来，我将与你一起探讨，我自己做产品增长时最常用的三大方法，你会发现，其实每个方法都充分运用了我们在第二章学习过的设计策略装备库。
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+补足致命体验
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+要理解这个方法，我们就要讲清楚两件事情：一个是“补足致命体验”和之前学习过的“优化负向体验”的差别是什么，另一个是我们该如何四两拨千斤地找出致命问题。
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+还记得我们学习过的4种洞察负向体验的方法吗，分别是通过数据反馈、用户反馈、可用性测试、用户体验旅程来发现问题，并根据优先级来优化问题。这套“负向网兜”的方法也同样适用于三级价值。
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+但优化负向体验是否能够带来显著的业务增长，取决于这个负向问题是否足够致命。我们往往会发现，当我们优化完许许多多的负向体验后，它们会共同发挥作用，给整体业务带来一定的增长，但未必能带来显著的增长。
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+那什么是“致命问题”呢？优先级排在第一位的问题就是致命问题吗？不一定，有可能找出的所有痛点都没有那么“痛”，即使不优化，用户也会因为刚需去使用。
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+因此，想要获得更显著的增长，我们可以看看这些优先级高的负向问题里有没有致命问题。致命体验往往有3种情况。
+
+第1种，核心功能不可用。
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+比如，一个IM软件，无法发送消息；一个电商平台，无法成功下单。此时最重要的事情，是完善基建，将核心链路跑通。
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+第2种，刚需功能不完善。
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+比如，一个IM软件，没有发送语音消息的功能；一个电商平台，只能使用银行卡支付，却不能绑定微信或支付宝的支付功能。此时，将更多核心链路补足完善，可以大幅提升拉新、促活和留存情况。
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+再比如，一个租房产品，虽然可以租房，但因为无法感受到房源的真实样貌，用户难以选择；再比如，一个电商平台，虽然可以下单购物，但商品详情页看不出这个商品的样貌、优势、材质等信息，用户无法下单。
+
+这就是为什么Airbnb会打通摄影师生态，由摄影师上门为房东们拍摄房源图片；许多租房App也会上线VR看房功能，帮助租客在线上挑选房源；许多电商平台在起初都是以图片展示商品，后续优化为以短视频来展示商品，并结合AR试穿、360度展示商品等方式，来提升商品表达力。
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+我们会发现，致命问题往往就藏在负向体验中。我们会发现，在经历了许多轮负向体验优化后，最新整理的负向体验也许都不致命，但这并不代表我们就不做这些负向体验优化了，高优的问题依然需要被尽快解决。在完成这些高优的负向体验优化的同时，我们可以再尝试其他方法，来寻找增长的机会点。
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+持续观测行业与竞品
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+为什么高优的负向体验需要尽快完成？因为市面上一旦有竞争对手出现，体验明显优于你，用户将很快被竞品吸引转移，这也是为什么在一个行业的竞争环境初期，“产品为王”。
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+因此，除了补足我们自身的致命体验，还需要持续观测行业和竞品，做到知己知彼。首先，核心体验需要与竞品拉齐，同时还要做到比竞品更优的差异化体验。那么，我们该如何找寻差异化的竞争机会呢？可以通过对比数据来发现切入点，也可以让用户给出答案 。
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+对比数据，洞察切入点
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+我们曾经在市场调研课程中讲过，我们想要时刻保持商业的敏感度，就需要频繁地吸收可靠的数据来源出具的行业报告；也需要通过百度指数、data.ai等数据平台，实时掌握竞品的数据情况，比如用户情况、DAU、下载量、覆盖市场、优化动作等等。
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+往往在与竞品的对比中，我们可以找到增长的切入点。比如，在与竞品对比存量用户的信息时，筛选年龄、地区、性别、兴趣分布等条件，可以找寻到与竞品的差距或者优势。
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+举个例子，下图是目前国内竞争激烈的两个产品的用户数据。为了不涉及到数据敏感性问题，我做了脱敏，我们称它们为产品A和产品B。假设我们现在在负责产品A，市场中有个强劲的对手是产品B，根据下图，你会有什么发现和猜想呢？
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+我们可以看到，在各年龄段中，我们被相关用户搜索和关注的程度都略低于竞品，但在“20-29”岁年龄段中，用户对我们的关注程度是远高出竞品的。
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+此时，我们就可以猜想，20-29岁的用户是否可以作为我们未来发力的核心用户人群呢？这部分用户对于我们的北极星指标来说，贡献度是大还是小呢？如果贡献是大的，那就可以重点运营这部分用户，针对这部分用户做产品创新，满足需求，从而带来差异化增长。
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+让用户给答案，构建产品壁垒
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+如果在现有数据中，我们没有像上述的例子一样发现核心差异，此时，我们就要让用户给出答案了。同时，也要结合我们自身有优势的资源和护城河，来判断创新方向的可行性。
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+举个例子，我的朋友在负责一款国际化产品，这个产品类似于Twitter，是一款资讯社区类产品（由于项目保密性，不便公开产品名称和截图）。目标市场对于Twitter的使用并不理想，虽然因为美国的文化辐射，当地有用户使用Twitter，但由于缺少目标国家的资讯内容，Twitter并不是一个强力的竞争对手。但除了Twitter以外，当地还有一款专门针对本地市场的资讯产品，且增长迅速。如果是你，会怎样寻找机会点，超越竞品呢？
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+最初，他们就是持续靠拢竞品，先拉齐竞品的功能与体验。拉齐并不只是表面的产品功能，而是由内到外，包含产品功能、运营推广、生态布局等全方位的拉齐。比如用户需要当地的资讯，就铺设了大量的内容运营常驻当地市场，引入PGC和自制资讯来源。
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+当拉齐基础体验后，配合相应的投放运营动作，数据已经产生了明显起色。但如果想要与竞品决一胜负，关键在于差异化优势。
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+在经历了大量用户调研后，他们总结了用户高频提到的核心需求。其中有一条是当地市场语言具有多样性，且彼此之间并不能相互互通，并不是上海话与湖南话的区别，而是类似于普通话与粤语的关系。并且，在不同语言下，文化也有所区别，因此推送的内容也需要根据语言和地区相应做出差异。
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+那在后续的优化中，他们上线了当地最核心的几种语言。并且在用户首次登录时，需要先选择语言，从而推荐更精准的内容，提升用户的留存。这个差异化功能上线后，业务得到了显著增长，并迅速超越了当地原本位居行业第一的竞品。
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+那你也许会有疑问，为什么竞品不抄一下这个功能呢？因为这个功能并没有那么容易实现，需要多种语言的语料库和大量的翻译工作。而这正是他所在公司的优势和资源长板，他们具备完善的文案设计师团队，语言相关人才也可以尽快招聘到位，形成了竞争壁垒。即使竞品逐渐补足了这个功能，他们也早已遥遥领先，难以超越了。
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+我们根据真实的案例，探讨了找寻差异化机会点并获得增长的成功案例。你会发现，所有机会点的底层逻辑，都是短暂的供需不平衡，如果刚好这是我们可以操作，甚至可以发挥优势的地方，那就可以大获全胜。
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+同时，相信你也已经明白“创新“的含义了——创新不是为了创新而创新，差异化也不是为了不同而不同，一定是以用户为中心，从真实的用户需求出发，探索痛点、爽点、痒点，而这些才真正构成了用户的“WOW moment”。
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+经过对比后找到的更优解都是在做创新，也许是与我们自己对比，也许是与竞品对比。创新可以是新功能、新市场、新品类、新用户类型、新生态、新管理方式等各个方面。创新是有理有据的，而不是以自身的经验凭空想象。
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+举个发生在我自己身上的反面案例。我曾经负责过一款国际化IM产品，有发送语音消息的功能。当时我们想和市面上的WhatsApp、Snapchat、Telegram等IM产品做出差异化，就将语音消息结合了发送贴纸的功能。在用户发送语音消息的同时，会弹出面板选择一个贴纸绑定发送，以加强语音消息的表达力。但在找真实用户做可用性测试的时候，我们惊讶地发现，这个任务的成功率竟然为0。
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+我们访谈后得知，当地用户偏爱发1分钟以上的长语音，在发送语音消息时，并没有需求去加一个贴纸。就算需要贴纸来加强语气，也会在发送完语音之后，再单独发一个。在发送消息时弹出的贴纸功能，不但没有起到正向作用，还不利于用户使用更重要的长语音挂锁和取消发送功能。
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+通过以上两个正反案例，我们一起讨论了观测行业和竞品来找寻增长机会点的方法。那就是，在与竞品拉齐核心体验后，根据用户真正的需求和自己擅长的竞争力，带来差异化增长，甚至成为目标市场的行业第一。
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+花样实验，持续优化
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+当通过上述的方法找到机会点后，我们在推动项目之前会产生许多假设。比如满足了多语言需求，真的可以带来增长吗？比如我们核心发力在20-29岁的用户上，真的可以带来增长吗？这个时候，我们就可以通过MVP版本和AB测试这两个方法来轻量验证。
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+MVP
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+如果我们从0到1研发一款新产品或新功能，MVP是最佳选择。MVP就是Minimum Viable Product的缩写，意思就是最小化的可使用的产品。这个MVP甚至不需要是一个App，它可以是一个视频，一个PPT介绍，但可以帮助我们验证市场需求和产品价值。
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+关于MVP，最著名的案例是Dropbox。创始人Drew Houston做了一个视频放在了YouTube 上，介绍Dropbox的各项功能。结果排队登记使用Beta版的用户一夜之间从5000暴增到75000，可当时Dropbox甚至连实际的产品都还没有。
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+再以我自己的项目为例，我曾经负责AR项目时，已经验证了AR试穿对于鞋类成交转化的作用，想要扩充其他品类来探索AR的价值。但每一个商品在产出AR模型素材时，都需要成本投入。因此在批量生产素材之前，我需要验证这个品类使用AR试穿的价值作用。
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+以帽子为例，我在爆款、普销款、冷门款中分别挑选了少量商品，给这些商品制作了3D模型，与SDK供应商联调了AR试穿功能，进行上线测试。最终不仅验证了AR对该品类的作用，还发现了AR对不同热度商品的价值表现不同，从而指导我优化选品逻辑。
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+MVP的本质是一场小成本的用户和市场的真实使用反馈调研，我们需要根据调研结论不断地迭代优化。如果市场反馈不好，也来得及彻底改变方向。需要注意的是，如果一个产品还未进入市场，在使用MVP版本测试时，尽量使用马甲代号，而不要暴露产品名称。因为一旦被认为“不好用”，将很难改变用户认知。
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+AB Test
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+当我们对一个功能有不同方案，但又无法判断时，AB测试是最佳选择。根据产品功能和测试目的的区别，用户分组方式会有一定差异。
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+第1种：不具备很大风险性，但需要在多个方案中抉择。
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+比如我们设计一个大促主会场的入口，但不确定文案、颜色、插画风格等哪种效果最好，就可以通过AB测试来验证。虽然叫做AB测试，但分组数并非只有AB两种，而是根据我们需要测试的方案数量决定。如果我们穷举出6种方案，那就将全量用户平均分为6组用户。
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+需要注意的是，用户的年龄、地域、性别等影响行为的要素，在每一个分组中需要保持一致。比如A组中，20-29岁的用户占比为20%，30-39岁的用户占比为40%，那其它组也应该是这样的构成。
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+以Airbnb的设计为例，用户在看到喜欢的民宿房源时，可以收藏起来，等旅游的时候预订入住。那么这个收藏图标，应该怎样设计呢？是用爱心，还是用五角星呢？经过AB测试，图标用爱心的收藏率，比五角星提升了30%。
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+第2种：不确定性较大的功能，有造成负向的风险。
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+比如我们做了首页改版。此时，就不能以全量用户进行测试了，因为新版本可能没有老版本效果好。此时我们可以灰度分出少量用户，其他用户作为对照组。同样，灰度实验组的用户构成比例，需要与对照组的用户构成比例保持一致。
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+灰度实验组的人数为“最小可靠性样本”。测试往往是人数越多越精准，但如果方案不佳会带来业务风险，可以通过这个网站来计算合适的人数：Evan’s Awesome A/B Tools。
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+第3种：希望收益最大化的功能或活动。
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+比如，运营活动需要开设几个分组实验，因为活动规则和玩法不同，带来的效果差异很大。比如我们要做个拉好友助力领金币的活动，方案1是每次领的金币数量不确定，随机显示，方案2是每次领的金币数量固定，哪个方案对于拉新表现和ROI是最有利的呢？
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+每个国家、每个地区、每种运营活动的结论往往都不一致，没有经验可以直接拿来复用，只能自己上线测试。此时我们需要分出少量用户作为对照组，而剩下的用户平分为两组，进行两个方案的上线测试。
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+AB测试的时长根据项目的具体情况而定，核心在于数据结果足以判断测试内容。短则一周，长则一年，但至少需要完整覆盖一个用户行为周期。比如用户在周末的行为表现和工作日不同，那至少需要覆盖一个周末。
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+AB测试，是大部分企业判断功能价值的最高效和可信的方式。以字节跳动2021年的数据为例，每天同时进行的AB测试达到上万场，单日新增实验数量超过1500个，覆盖400多个大大小小的业务。
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+今日小结
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+今天，我们一起探讨了如何在产品创新的角度推动业务增长。
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+在产品发展的不同阶段，都有增长机会点。孵化期，需要完善基础建设、确保核心功能的可用性，同时也根据自身产品的特性，决定是否需要优先进行用户增长；成长期，增长往往成为了最为核心的事情，此时需要纵向运营垂类“人货场”，横向拓展核心用户类型、行业、品类、市场等等；成熟期，除了持续进行成长期的战略性增长以外，也需要满足商业化增长目标；衰落期，业务想要扭转局势，就需要建立新的核心壁垒，拓展业务类型和生态。
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+在找寻机会点时，运用的都是我们在第二章节学习过的内容，这就像是我们的装备库。在实战运用中，我们首先可以运用“负向网兜”的4种方法找寻致命问题，也通过持续查阅行业报告、持续观测竞品动向和对比分析，找寻差异化机会点。在找到机会点后，我们会合理推导出许多解决方案，作出假设，此时可以通过MVP和AB测试的方式，找出最优解。
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+综上，产品创新的核心路径就是：分析差异化机会、假设解决方案、低成本求证方案、正式落地验证效果。我们这节课所学的三个方法，就可以帮助我们找到产品创新的机会点，再将提出的解决方案进行低成本快速验证，以此形成核心竞争力，带动显著增长，甚至成为目标市场的行业第一。
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+在之后的课程中，我们将一起学习如何通过运营推广和品牌透传的方法，实现增长的加成效应。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作，是否曾经只是一味地借鉴竞品，却没有做差异化创新去超越竞品？根据你过往的经验，还有哪些方法可以帮助你找到产品创新的增长机会点呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建立了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/18三级价值运营增长：如何自驱营销活动和投放？.md

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+                            18 三级价值 运营增长：如何自驱营销活动和投放？
+                            你好，我是小乔。
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+上节课我们讲到产品层面想要获得增长，就需要找寻差异化竞争力，并结合自身的优势构建壁垒。而当产品本身可以一定程度满足用户需求时，我们结合运营推广，就可以起到事半功倍的作用。
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+运营相关的职能，也同样随着行业的发展在更新换代，逐渐细分和深入。比如，内容运营、用户运营、渠道运营、新媒体运营、社群运营、商家运营、创作者运营、行业运营、产品运营、活动运营等等。
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+那我们设计师在运营增长方面可以如何发力呢？我挑选了两个角度，适合设计师在其中发挥重大作用。
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+我们可以看到这么多细分的运营职能分工中，有一个角度在于，针对具体的用户类型、渠道类型、内容或者商品类型等方面做精细化运营，从而将普通用户逐渐转化为重度用户，我称其为“人货场”运营。
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+而另一个角度在于，当业务具备了核心竞争力，可以提供不错的产品和服务时，该如何传达给用户，让用户与产品互动起来，甚至帮助我们形成推广扩散呢？酒香不怕巷子深，是因为香味已经传播出去了，我们也要传播出去，让用户可以触达。针对这个角度，我们可以通过营销活动和广告投放来实现。
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+因此，这节课，我们将重点分析如何做好“人货场”精细化运营、营销活动和广告投放。
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+如何做好“人货场”运营？
+
+“人货场”这个概念最早出现在电商行业，但我认为这个词的使用不仅限于电商行业，更适合于各行各业。我们先来分析一下“人货场”三个字的含义。
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+什么是“人货场”
+
+“人”，指的就是各种类型的用户，根据不同维度的条件，用户可以被归纳为不同类型；“货”，就是不同类型的内容或商品；“场”，就是多样的场景。如下图中的举例所示：
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+
+
+你会发现，根据不同维度，可以拆分出多样的“人货场”。根据业务的发展重点，梳理不同的人群、内容/商品和场景，就可以针对性地满足需求，完成精细化运营。精细化运营，并不是指运营职能，而是针对细分的人货场去深度经营的意思，手段包含了产品设计、运营推广等各方面。
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+如何做好“人货场”
+
+想做好“人货场”的设计，第一步就是找到我们的产品有哪些用户类型、内容类型和使用场景。第二步，就是针对这些“人货场”，按优先级投入资源满足需求。通过我们之前讲过的调研分析方法，比如用户画像、用户访谈、影随调研、数据分析等，相信你一定可以完成梳理，得出理想的解决方案。
+
+首先，我们来看一个经典案例，在多个商业课程中，都被高频提到。
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+有家餐饮店的明星产品是奶昔，店主想要进一步提升生意，于是就想着是不是应该把奶昔做得浓一点，加一些巧克力装饰，再配合打折促销。你觉得店主的做法能够达到预期吗？
+
+事实上，这样的做法并没有带来明显的利润提升。这其实也验证了我们在之前课程中学习过的“惯性思维误区”，在没有摸清楚关键问题时，就想当然地提出假设。
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+于是，他们只好找了咨询公司做战略优化。研究员在店内蹲点观察，记录了顾客的购买时间、陪同情况、就餐方式以及附加食品等，同时也对顾客进行了访谈，最终发现了两类用户的行为需求。
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+他们发现，在一天中，超过50%的顾客都是早上购买，并且只买奶昔，急匆匆地打包带走。因为这些用户需要开车去工作，一手握方向盘，一手拿食物。如果买其他类似百吉饼的食物，会把手弄脏，但是奶昔不会弄脏手，也不影响安全，甚至可以让无聊的车程变得有趣一些。那为什么不喝饮料呢？因为饮料喝了会饿，但奶昔比饮料饱腹。因此他们的需求是：开车时干净的、可以解闷的、同时有一定饱腹作用的食品。
+
+而另一部分顾客，通常在傍晚或周末，买给他们的孩子。这些家长想要在对孩子说了一整天的“不”之后，买个奶昔，显示自己的通情达理。但是孩子们通常无法完成这份盛情款待，浓稠的奶昔对孩子们来说，吸吮困难，因此往往只吃了一半就丢弃了。因此他们的需求是：稀一点的、少量的、让孩子满意的食品。
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+那么，如果你是这个餐饮店负责增长的设计师，会如何用设计的力量推动增长呢？
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+一方面，针对开车上班的用户，我们可以优化迭代奶昔产品，在针对上班族的奶昔产品中，加上果粒，让用户在车上不仅可以用奶昔打发时间，还因为果粒，使车程更有趣，实现了体验爽点。
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+另一方面，针对家长用户，我们非但不该像店主那样把奶昔做浓，还应该把奶昔调稀，让孩子们容易吸吮，并且把容量改成一半，配上童趣的杯子包装设计。
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+因此，我们在做任何增长项目时，都不该无视用户和需求，而应该针对细分的“人货场”，进行精细化运营设计。再从产品功能、营销活动、团队架构、市场投放等全方位落实，按优先级优化。
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+比如，抖音要改变纯娱乐定位，同时希望吸引更多用户使用，就可以从尚未覆盖的用户画像、年龄层、地区等用户类型入手，梳理他们的需求。
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+比如有一类用户是学习型，希望通过碎片时间吸收知识，不想看到跳舞的小姐姐。此时从内容运营角度，就可以引入知识消费内容，发起更多知识类挑战；从创作者角度，需要给予创作者更多的流量扶持，让他们愿意入驻，形成我们之前讲过的UGC增长Loop；从产品功能角度，就可以把学习模块或频道页单独规划。抖音也确实如下图所示，从多角度做了许多运营动作。
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+
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+你看，在这么多机会点里面，很少有我们设计师无法发挥价值的地方。机会点无处不在，可以通过我们之前讲过的用户旅程地图，将产品功能、触达方式、营销活动等全方位的机会点统筹梳理，按优先级落地。
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+如何做好营销活动？
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+在正式讲解之前，我们需要先抛弃公司的职能设置对设计师产生限制的刻板认知。因为不论在什么样的环境下，有职能长板同时综合能力强的员工，永远是稀缺资源。往前迈一步，总会有更大的发挥空间。设计师可以做的，远远不止活动KV和活动界面。
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+当然，我们并不是要替代运营和产品经理的工作，而是去主动规划、提出机会点，带动相关的运营和产品同学一起发起项目。明白了这一点，设计师就不再是等着别人规划后只能画图的角色了。其实大部分时候，大家抱怨设计师被当作美工，是我们自己把自己放在了下游的状态。
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+那在三级价值的课程里，我们就重点探讨由设计师洞察机会点、发起营销项目、推动业务增长的方法了。
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+优先明确项目目标
+
+许多设计同学一提到运营活动，第一反应就是构想KV风格和活动界面，要风格强烈、要情感化、要有趣……而忽略了项目本身的目标。其实当我们要发起运营活动时，首先要明确的是项目价值，而不是直接上手画界面。
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+大部分运营活动，核心目标都是围绕拉新获客、促活留存、引导作用来展开的。根据不同的项目目标，我们再拆解为具体的活动机制和风格样式。
+
+目标1：拉新获客
+
+通过分享裂变和社交互助的活动机制，起到拉新获客的作用。支付宝的春节集五福，就是为了拉新，拉“高龄用户”的新。许多高龄用户会选择微信支付，因为这是他们最熟悉的产品，红包转账也很方便。而通过集五福，就可以促进中青年用户为家中的老年用户注册支付宝，互相交换福字，参加集五福活动。这样的运营活动通常偏向几天到几周的短期形式。
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+目标2：促活留存
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+通过利益点或游戏吸引力，让用户养成习惯，达到促活留存的作用。支付宝的蚂蚁森林、淘宝的淘金币、淘宝人生，都是为了促活留存。用户因为一些利益钩子或本身对这个游戏的兴趣，每天都会登录一下，甚至成为了长期的日常习惯。
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+目标3：引导作用
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+通过简易有趣的游戏，形成现象级传播，有效引导近期主推的功能。微信曾经在刚上线小程序功能时，上线了“跳一跳”的游戏，形成了广泛传播。你知道这个游戏的作用是什么吗？是为了教会用户，向下划动界面，就会进入小程序入口，是不是非常聪明？这样的运营活动通常偏向几个月或几年的长期形式。
+
+
+
+设计营销活动机制
+
+当我们明确项目目标后，该如何设计营销活动的机制呢？网络上有很多营销和培养用户习惯的理论模型，虽然不是我们这节课的重点，但不妨简单了解下。
+
+
+福格行为：-
+　-
+福格行为模型即B=MAP（之前是B=MAT），B是行为Behavior，M是动机Motivation，P是能力Prompt。简单来说，就是当用户具备充足的动机和完成该任务的能力时，通过提示来触发用户行动。举个例子，用户有追求快乐和逃避痛苦的动机，用户有下载抖音和打开抖音的能力，那抖音发个能吸引到用户的推送消息，就能让用户放下手中的工作去刷短视频。-
+　-
+HOOK模型：-
+　-
+由触发、行动、酬赏和投入四步组成。通过内在或外在动机的触发，引导用户行动，通过多变的酬赏让用户保持猎奇和互动粘性，引导用户投入精神或物质成本，使其不愿意放弃，从而又进一步循环这四个步骤。为什么要用多变的酬赏呢？如果我们做个实验，有两个笼子分别养着鸽子，笼子A的鸽子，啄一下按钮就能掉下来一颗粮食，笼子B的鸽子，啄一下按钮不确定哪一次会掉粮食，实验证明笼子B的鸽子会一直啄按钮。-
+　-
+PBL模型：-
+　-
+通过积分、勋章、排行榜，来刺激用户不断升级和竞争，通常用于游戏设计。“蚂蚁森林”、“微信运动”和“抖音直播打赏”的分数、级别、排行榜，其实都充分运用了PBL机制。-
+也许你看完这些理论模型后，已经可以分析自己的营销活动了。比如一个活动，金钱动力很足，但用户点击进来没有参与就流失了，那很可能是因为游戏门槛太高，用福格模型解释，就是用户有“动机”，没“能力”。如果一个活动入口的浏览量很高，点击进入的人却很少，用HOOK模型解释，就是内在外在的动机都不足，难以“触发”。
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+但也有可能，在看完这些理论后我们依然没有思路。别担心，我为你整理了营销活动设计范式，我们一起来看一下可以实操落地的设计思路。
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+通过观察市场上的运营活动，我们会发现，去除所有的样式外皮，大部分营销玩法的底层逻辑，都是利用钩子来引诱消费者参与，运用上瘾机制让用户反复参与，从而完成各种商业目标的转化。
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+让用户愿意来参与活动的钩子，通常分为两大类。一类是物质激励型，另一种是精神激励型。
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+物质激励就是抽奖或折扣券。天猫在2021年618大促中做了“星秀猫”的营销活动，让用户可以云养猫，去除游戏外皮，本质其实是瓜分奖金；各大平台的抽盲盒活动，刺激用户不断做任务换取抽盲盒的机会，本质其实是抽奖的逻辑。这些都是物质激励。
+
+而精神激励，往往是游戏本身十分有趣，可以将游戏“正当化”，或是激发用户的“攀比心理”。蚂蚁森林就是一种“正当化”玩游戏的方式，通过简单的操作，就可以为公益事业奉献力量。同时，它还有好友排行榜，这又进一步促进了用户的攀比心理。微信的飞机大战通过每周好友排名，造成了现象级传播，也是运用了这个逻辑。
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+当有了利益或精神激励的钩子，也有了针对项目目标设计的分享、互换、逛页面、交易等任务，此时我们如果再加上符合用户喜好的外皮包装，就初步完成了一个营销活动设计。
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+我们用公式来表示：营销设计的底层逻辑=利益/精神钩子+任务机制+活动外皮
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+目前市面上的营销活动，往往是既有物质激励，又有精神激励的。并且随着营销活动的日渐成熟，运营活动框架已经形成了范式，通常上面一半是游戏，而下面一半是任务列表或任务入口。如下图所示，支付宝蚂蚁森林、天猫双11游戏、抖音春节活动、拼多多签到、淘宝淘金币等，都符合范式结构。这样的效果是，用户一边在游戏中获得快乐或物质奖励，一边又可以帮助企业完成本次营销活动的项目目标。
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+营销活动根据上线时间，分为仅需要上线几周的短期型和持续上线几年的长期型。通常长期型带有促活留存的项目目标，需要持续监测数据表现，并保持更新机制的频率。互联网产品的功能总在快速地更新迭代，而运营活动更是需要高频地推陈出新，为用户提供有效的新鲜感。
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+新鲜感 = 提供的产品和服务 - 消费者认知和期待值
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+没有常青的游戏，只有不断创新的营销活动。长期型营销活动，当属蚂蚁森林最为成功，有正向的立足点和较为长青的用户粘度。起初在2016年，蚂蚁森林引导用户通过步行、乘坐公共交通来完成能量的积累和收集。随后，用户可以邀请好友并互相偷取能量，愉悦爽感和愤怒叫屈都会增加用户的社交价值。之后，用户通过种树，真的可以获得沙棘汁，体会了一把“把娃养大，娃有出息”的快感。因此，不断地迭代，才能让用户保持新鲜感，愿意持续留存。
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+在实操时，不管长期还是短期的营销活动，都可以采用范式结构。如果在游戏任务中还可以运用我们之前课程讲过的Growth Loops，效果将会指数级增长。比如天猫双11盖楼，通过用户的主动裂变来拉新促活。而长期型营销活动，需要不断更新迭代，通过每个阶段可以吸引用户的方式，在活动KV、游戏任务、奖酬等各个方面，保持新鲜感。
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+如何做好广告投放？
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+运营活动可以在不同时期加持业务目标，带来阶段性的显著增长，或长期的促活留存；而广告投放，在无法运用病毒式裂变、补贴增长和UGC内容传播时，往往是最高效的获客手段。
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+通常企业内会有独立的UG部门，承接各个业务提出的用户增长需求。UG中台会以低成本、高效率为目标，选择合适的投放渠道，制作广告素材。但往往由于中台的同学无法像业务团队那样了解业务，所以建议业务部门的设计团队，可以和UG中台的同学共同决策素材策略，并做好素材把控的工作。
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+如何得出投放策略呢？其实和我们做产品是类似的逻辑。核心指标是曝光量、下载转化、CPI、次日留存、7日留存、30日留存。
+
+首先，调研得出目标市场用户高频接触的渠道，比如国内是抖音、腾讯广点通等，海外相对发达的国家是Facebook、YouTube、TikTok等，海外相对落后的国家是FM、电视、纸媒、线下广告板等。假设我们产品的一些核心功能、节庆活动、利益钩子可以引起用户的关注，通过低成本的试验来测试不同素材的效果，经过数据对比后就可以知道什么主题可以使CPI最低、怎样的表达方式吸引用户下载等等。
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+举个例子，我团队曾经负责过一款海外社交产品。我们尝试了图片、视频、音频，尝试了不同的文案，尝试了高端调性和接地气风格，有直接演示App功能的方式，也有让用户来讲述产品优点的story telling模式，有试过男生为主和女生为主，也试过男女搭档的方式，最终在数据对比中，得出了素材测试结论。比如目标市场的用户最关注视频开始的前三秒，用户喜欢story telling的方式，无论男女用户都容易被美女封面的素材吸引点击等。
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+我将过往做投放素材测试的维度，整理在下图中，你可以根据自己项目的情况，制定更多维度的策略规划和测试。
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+今日小结
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+今天，我们一起探讨了如何根据不同的用户、内容或商品、场景类型，做好精细化运营，并将我们的产品和服务通过营销活动和广告投放，进行对外传播，达到拉新、促活和引导功能的作用。仅仅依靠产品的自然增长，在激烈且窗口期短暂的商业环境下，是十分困难的，运营推广可以让效率指数级增长。
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+今天的小结，除了运营增长的具体方法外，我们也聊聊合作的能力。
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+需要注意的是，不管是推动运营活动立项，还是发起广告投放项目，都伴随着成本和ROI的计算。比如许多游戏化运营活动，是需要对接SDK的，游戏引擎由外包公司提供，此时就会产生成本；在活动机制中，用户参与互动，往往伴随着金币、奖品等奖励，这些也都涉及到成本开支；在广告投放中，许多App都是每周百万以上的开支，在立项和申请预算时，需要结合用户的LTV，算出ROI。
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+算数往往不是设计师擅长的事情，我们可以拉动财务、数据、运营同学加入我们，让专业的人做专业的事，共同讨论和推动落地。实现三级价值，自驱推动增长项目，并不是让设计师去“卷”其他职能，而是充分发挥自我所能，由被动承接转变为主动提出和推动。
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+我们始终要记住的是，从来没有公司规定过，设计师只能停留在下游。想要成为更有价值和话语权的角色，就需要更强的规划与推动能力，和更显著的项目影响力。
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+在下节课中，我们将一起探讨如何制定品牌策略，在恰当的线上、线下渠道进行品牌透传，在人口红利逐渐萎缩，人心红利逐渐放大的当今互联网行业，抢占用户心智，实现增长。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作，曾经负责的运营活动是否在上线一段时间后，数据就下滑了呢？你是如何优化解决的呢？你负责过的营销活动中，形成了现象级传播吗？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建立了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/19三级价值品牌增长抢占心智，赢得人心红利.md

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+                            19 三级价值 品牌增长 抢占心智，赢得人心红利
+                            你好，我是小乔。
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+行业内，许多过往的课程、图书，都没有把品牌作为增长手段之一，大部分都是《增长黑客》的流量思维，也有一些会加入产品极客的方法，也就是我们讲过的产品创新和运营推广。但仅仅有产品+运营的增长方法，在当今时代，已经不再全面。
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+在此基础上，升级品牌策略，在恰当的线上、线下渠道透传品牌价值，可以帮助业务抢占用户心智。在人口红利逐渐萎缩、人心红利逐渐放大的当今互联网行业，品牌策略对于业务的增长和市场地位的提升，有着不可忽视的加成作用。
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+这节课，我们就一起来探讨如何做好品牌透传，抢占用户心智，让用户可以在第一时间想到我们的产品。
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+为什么要做品牌透传？
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+说起品牌项目，你是否会想到LOGO升级、营销活动KV、IP形象？是的，这些都是品牌项目中的典型输出物，但LOGO、KV、IP，其实都只是品牌项目中的一小部分。
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+或许你还记得小米更新LOGO的案例。从2017年开始，小米就在筹备此事，找遍了全世界的设计师，最后由平面设计大师原研哉来负责。在2021年的春季新品发布会上，雷军公布了小米的新LOGO。许多外行人直呼雷军被骗了，许多内行人也直呼雷军被骗了。
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+但其实，这个项目的价值已经到位。从传达的含义来说，新的小米LOGO正如原研哉自己表达的，具备“Alive”设计理念。有着“超椭圆”数学之美的小米新LOGO，代表着小米科技的蓬勃发展，因为科技越是进化，就越接近生命的形态。但比这个解释更重要的是，这是原研哉设计的，所以它造成了巨大的传播热度，且让用户印象深刻。
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+许多公司，会花费大几百万做品牌策略，再花个几百万做各个渠道的设计素材和物料，而且同时涉及到品牌部、市场部、设计部、运营部、公关部等各职能人员的工作。品牌项目的价值到底是什么？为什么企业愿意花这么大精力和财力做品牌这件事呢？
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+作用1：提升认知度
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+消费者在面对同类产品选择时，出于心理效果会优先选择熟悉的产品。而品牌的作用之一就是在消费者心中留下产品概念，这决定了用户在产生需求时，能否在第一时间想到这个品牌，也就是第一提及率。比如想打车了，第一反应是打开滴滴，而不是其他的App；想找一家饭店吃饭时，第一反应是打开大众点评。
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+作用2：建立归属感
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+随着生活水平的提高，消费者从最初追求物美价廉的消费习惯，渐渐转变为高品质的生活需求，而品牌就是不同品质的划分标志。这些品牌的定位，代表了特定人群的核心价值和归属感。比如80后热衷于星巴克，90后青睐瑞幸咖啡，而00后，他们情愿点5公里以外的Manner coffee，也不愿意买楼下的星巴克。同时，大企业也在不断打造不同的品牌层次，来覆盖不同类型的用户。
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+作用3：形成品牌溢价
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+品牌代表着企业的竞争力。企业产品参与市场竞争，大致有三个层面：第一层是价格竞争，第二层是质量竞争，第三层是品牌竞争。商家们越来越意识到，没有品牌，缺少竞争壁垒，就只能不停打价格战。GMV=流量X转化率X客单价X复购率，我们以快消行业来说，雅诗兰黛和欧莱雅，因为品牌知名度和口碑都很好，品牌自带流量的占比高达70%，只有30%依赖流量广告。
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+品牌项目的构成
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+一个完整的品牌项目全案，是庞大而复杂的，通常由三大部分构成：品牌策略、品牌设计和品牌渠道。
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+设计师在企业中参与最多的部分，往往已经偏向下游。通常已经知道了这个产品的核心关键词，再从关键词出发，推导出颜色、超级符号、辅助图形、动效、使用规则等，做设计交付。
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+但如果你以为这就是品牌项目的全貌，那就小看它了。具体产出设计方案的能力，只是品牌项目的“地板能力”。而我们今天想探讨的，是完整的品牌项目规划和推导方法，这决定了“天花板能力”。
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+如何做好品牌项目？
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+通常在业务发展到成长期和成熟期后期，都需要制定品牌策略。业务在引入期时，还没有那么清晰的品牌定位，更多是在市场中不断验证并存活下来的过程，因此LOGO、主色等也都是先凭感觉上线。但进入成长期后，就需要制定品牌策略，以此提升用户认知。当业务发展到成熟期的后期，需要发展第二条增长曲线时，也需要根据新的方向做品牌升级。
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+有品牌意识的企业，或一些重点项目组，往往会邀请咨询公司，共同完成品牌策略的制定。与咨询公司合作，完整输出品牌策略、品牌设计、品牌渠道，通常需要4个月。如果是国际咨询公司，由于时差和跨国家调研等原因，时间需要更久。许多项目会因为时间或预算的问题，无法找咨询公司合作，此时就更需要设计师带头做好品牌项目。
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+我在转行进入互联网行业之前，曾在咨询公司工作过，有幸与奔驰、smart、安利、各大银行、华为等公司集团合作过；在现在的公司和业务，品牌项目也由我团队，与国际知名的品牌咨询公司合作。这些经历，让我同时具备了甲方和乙方的经验。
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+接下来就以我之前负责过的一个品牌项目的规划为例，探讨一下完整的品牌咨询项目的大致流程。我们可以从图中看到，整个流程分为四大步骤：前期调研准备、产出品牌策略、产出品牌设计、产出渠道透传方案。
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+下面，我将和你分享一些常用的品牌分析方法，即使没有咨询公司的帮助，也可以独立完成。
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+前期调研准备
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+想要有所输出，必先有所输入，前期的调研准备工作，决定了整个品牌项目的成败。通常这个过程会包含决策者访谈（Stakeholder Interview）、用户访谈、竞品调研等过程。调研的核心在于，充分理解业务方的目标预期，也充分参透市场和用户的需求，找准品牌可以突出重围的定位方式。
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+在做决策者访谈和用户访谈时，我们就可以运用到关键词选择法、图片选择法和品牌迁移法。在之前的用户调研课程中，我们已经讲过具体的1:1定性访谈方法，这节课将重点讲述3种品牌调研方法，可以用在我们的定性访谈中。
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+方法1：关键词选择法
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+根据项目未来可能的发展重点，梳理关键词，与项目的利益相关者开展一次workshop，每个人在进行投票选择后，需要说出选择的理由。
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+通常利益相关者由这个业务的各级别、各职能线的leader们组成。在workshop中需要注意的是，在一些级别公开的公司，先鼓励级别低的管理者投票，最后再让级别高的管理者投票。因为先让高管发表观点，会导致低级别的管理者跟从选项。如果是级别不公开的公司，并且在日常工作中，就鼓励下级可以有理有据地反驳上级，则没有顺序上的顾虑。
+
+同时，为了激发决策者们的观点表达，关键词建议在10个以上，且关键词的意思不要过于相近，在一些未决策的方面可以用两个相反的词。并且如果决策者认为这里没有TA想说的词，可以加入更多关键词。最后，在所有的关键词中，鼓励用户针对我们的提问，选择1-3个进行回答。
+
+以一款社交产品为例，它的关键词也许是：熟人社交、陌生人社交、年轻化、全民化、落后地区、发达地区、简洁、高端、亲和力、热情、活在当下、永久保留等等。
+
+哪个关键词被投票的次数最多并不重要，重要的是决策者在投票后，引发TA选择这个词的背后原因。比如两个人都选了“永久保留”，一个人是认为这个App里所有的聊天记录、图片、视频都是人与人的记忆，需要保留，像记忆线一样随时可以回顾；而另一个人是觉得这个App里的好友是永久保留制度，不可以删除，因此在添加为好友时需要谨慎，鼓励用户珍惜友谊。可见，同一个词背后，也许是完全不同的需求。
+
+我们要做的，是引导决策者说出背后的原因，并将这些原因归纳分析。
+
+在与用户做定性访谈时，同样可以用关键词选择的方法，引导用户说出TA期待的产品是怎样的。
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+方法2：图片选择法
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+图片选择与关键词选择的原理类似，只是这次是以可视化的方式呈现。
+
+与关键词选择一样，图片选择同样既可以在决策者访谈中使用，也可以在用户访谈中使用。除了询问产品定位以外，也可以作为情绪板，让受访者选择TA偏好的风格，并给出具体理由。
+
+最后，我们就可以根据用户说出的原因，分不同维度，进行归纳整理。
+
+
+
+下图是我曾经做过的两次品牌项目，案例1是为某个海外社交App定义品牌风格，案例2是为smart做品牌升级。通常用户偏好的风格会有1-3种，当几种风格的占比都较为均衡时，可以在输出多套品牌视觉方案后，再让决策者和用户做一次选择。
+
+
+
+方法3：品牌迁移法
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+品牌迁移法，就是通过跨领域品牌对标的方法，让受访者表达对于这个业务在不同维度上的期待。而对于品牌来说，就需要通过产品功能、服务、宣传、线下环境等各个触点把品牌心智传达给用户。
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+比如说，我们要为一个茶叶业务做品牌定位，它的核心用户究竟是年轻人，还是中老年人？是做成新时尚品牌，还是贵重高级品牌？我们就可以引导用户在不同维度上，跨领域对标相似品牌。
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+如果我们问，对标零售行业，你期待和哪个店面相似？用户也许想到的就是空间上的感受；当我们问，对标快消品牌，你觉得这个品牌像谁？用户也许就会思考年龄定位和产品出新的节奏等方面。
+
+通过品牌迁移法，我们就可以分析出，在品牌定价、服务、产品功能、线下风格、线上风格、核心用户、品牌核心价值等方面，业务决策者和用户，分别希望做成怎样的品牌。
+
+
+
+如果遇到业务方和用户的期待不同，我们该如何处理呢？大部分时候，会更以用户的视角为重，但企业需要引领用户，比如在品牌定位上更向未来趋势倾斜一些，或者风格审美上，比用户的审美更向前半步。
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+品牌策略
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+品牌项目中最关键的部分，当属品牌策略。如同北极星指标在引领业务的发展方向一样，品牌策略也在引领整个品牌项目的方方面面。
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+品牌策略，包含了这个品牌在市场中的定位、品牌口号（Slogan）、核心价值、品牌调性等方面。
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+比如在国内掀起茶饮热潮的小罐茶，品牌市场定位是面向中青年高端商务人群的，为这些并不那么懂茶，但又需要商务社交的用户，提供日常品用和送礼服务。以“小罐茶，大师作”为Slogan，以8名茶艺大师作为背书，凸显品质保障。
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+为什么要选择茶叶的赛道呢？茶业就像翡翠、文玩市场一样，品牌集中度很低，如果现在让大家报出有名的茶叶品牌，都不一定可以想得出来。在小罐茶出现之前，国内最大茶品牌所占的行业份额不到0.5%。
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+真正懂茶的专业茶友，往往会绕过品牌茶饮，通过自身的资源和渠道获得一手好茶。但对于大部分中青年商务精英来说，需要通过茶叶来满足社交需求，但痛点在于传统茶道有专业和复杂度，他们渴望更简约的喝茶方式。因此，小罐茶定义了现代的、简约的、保障品质的品牌理念，提供了便捷的“一罐一泡”新喝茶方式，因为定位高端，也成为了送礼好选择。
+
+
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+当品牌策略定义清晰后，小罐茶围绕品牌定位和核心价值，进行了高端的包装设计，撕了3万张铝膜来测试撕开的费力度；线下门店也邀请了苹果体验店知名设计师Tim Kob亲自设计，凸显现代化，提供看、听、触、嗅、尝的全方位线下体验，一改用户对于茶文化的固有认知；电视广告也以8位大师为主，向用户传达了高端、专业的感知。
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+通过这个案例，相信你已经明白，只有具备清晰的品牌定位后，才能让产品从众多商业竞品中脱颖而出。围绕品牌策略，我们才能推导得出产品的LOGO、字体、颜色、辅助图形、动效风格等等，并且根据品牌策略来规划线上、线下各个渠道的透传策略。
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+品牌设计
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+当业务具备清晰的品牌定位后，就可以进入下一个阶段“品牌设计”了。这个部分是我们设计师最擅长的领域，推导方法也很简单，但设计水平的差异在于长期积累的审美、经验和技法能力。
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+以2022年钉钉升级品牌为例，钉钉的Slogan从最初的“一个工作方式”到“让工作学习更简单”，再到现在的“让进步发生”，传达了钉钉的核心价值——在当今的数字化浪潮中，用自带的引力，以数字服务千行百业，助推每一个组织与个体加速进入数字化时代，让进步发生。
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+我们以LOGO为例来说，过往的LOGO使用翅膀和闪电的意向，传递了“高效”的核心价值，但在过往被业内吐槽过重心不稳，这次更新，倾斜角度进一步体现了“蓄势待发”的感受，传达了“进步”的新定位。
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+阿里自2019年UCAN大会上推出“阿里巴巴普惠体”以来，也一直在强调普惠精神。钉钉的品牌升级也同样响应了普惠的号召，打破了原本的圆形外框，体现了钉钉打破认知，把视野放之四海，实实在在的以数字技术服务助力千行百业的态度。
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+“让进步发生”和“普惠开放”的两个核心理念，在这次钉钉品牌升级中，被诠释得淋漓尽致。
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+除了LOGO以外，品牌设计的部分还包含了超级符号、辅助图形、主色、字体、IP、动效等等丰富的内容，那是否每一项都要做呢？其实不需要，正像我们整个课程都在强调的，做事之前要先回归本质原因，也就是项目目标与价值。
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+以IP来说，我们的业务是否需要做IP形象呢？判断标准是什么呢？我们通过两个案例来看一下。
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+以抖音为例，抖音如果做了IP形象，有可能限制品牌。所以对抖音来说，做IP形象没有明确的价值，但有明确的负面痛点。品牌的核心还是为了抢占用户心智，把业务的形象传达到位，让用户记忆和传播。抖音的IP其实就是抖音的用户，喜欢跳舞和音乐，后来用户泛化，现在“记录美好生活”，用户就是代言人。
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+那为什么阿里的许多业务需要IP形象呢，天猫、淘宝、飞猪、钉钉等各个业务的IP形象一起构成了“Alibaba zoo”。因为用户曾经对这些品牌还没有非常明确的心智时，IP形象可以帮助用户记忆，并传达亲切感。IP也不一定是具体的玩偶形象，淘宝、天猫还做了许多线上、线下的营销IP，比如“新势力周”、“双11”、“淘宝造物节”、“天猫双11狂欢夜晚会”等等，这些自制IP进一步提供了更多用户参与的场景。
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+品牌设计的底层逻辑，就是视觉基因的组合。超级符号、颜色、字体、动效等，都是在用不同视觉表达做组合，核心目标是将品牌理念表达到位。
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+品牌渠道
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+当有了品牌策略和品牌设计，我们又该如何传达给用户呢？品牌和用户之间，需要媒介才能完成透传，而媒介就是品牌透传渠道，包含线上、线下多种形式，需要根据业务的定位情况和用户类型，规划合适的渠道和素材。如下图所示，将品牌心智传达给用户，就需要通过产品功能、官网、活动、线上线下广告、空间环境、行业大会等各个触点。
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+在各个渠道做市场品牌推广，需要注意两件事情：一个是渠道选择和素材制作，都要与业务自身定位相符；另一个在于，不要被传统渠道限制了思维，渠道和触点是可以自我创造的。我们以具体案例来探讨这两点。
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+渠道和素材与自身定位相符
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+比如电视广告，整体故事线的设计、拍摄风格、选什么明星代言、广告台词，都是需要慎重考虑的。
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+以江南春讲过的沃尔沃为案例，汽车行业的竞争是非常激烈的，但是沃尔沃却凭借着“安全”的定位突出重围。
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+他当时问那些销售冠军，现在很多豪车都有刹车标配啊，为什么要选沃尔沃呢？但销售冠军告诉他，豪车有不同档次的安全配置，但沃尔沃从低端到高配，在安全配置上是一模一样的，因为人的生命是不可以分等级的。
+
+江南春根据销售冠军的推销经验，总结了沃尔沃的安全性能：“当别人用65公里时速去做撞击实验，沃尔沃坚持用80公里的时速做撞击实验；当别人开始学会沃尔沃的主动刹车技术时，沃尔沃已经开创了智能避让技术。在别人看来安全是一种标准，在沃尔沃看来安全是一种信仰。”
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+这是从机车性能的角度总结的广告文案，是刚性的，同样还可以从用户的角度来写，走柔性路线。因为用户在意的是家人的安全。江南春说，如果是朗朗代言，就该这样写：“别人在意的是外表的豪华，而我更在意家人的安全。没有什么豪华比得上家人的安全，沃尔沃，护我所爱。”为什么他会选择朗朗呢，因为朗朗和他的太太作为代言人是非常柔性的，也代表了当今社会的美好家庭。
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+渠道触点可以自我创造
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+我们最习以为常的传播渠道，线上大致是各大社交媒体、抖音KOL软广；线下大致是电视广告、综艺节目冠名、公交车外皮、广告牌、线下门店、线下商会等等。除此以外，其实根据业务自身的特性，还有许多方法可以更出效果。
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+大家知道“得物App”，可能是因为刷抖音刷到了广告，但我身边的许多朋友，都是因为得物的快递盒知道了它。取快递时，在一片卡其色牛皮纸中，得物的极光蓝总是可以在第一时间吸引大家的目光。因为盒子美观，甚至有很多家长和孩子一起改造得物的快递盒，改成小恐龙穿在身上。
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+顺着得物的思路，我们一起思考一些适合品牌传达的触点。
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+如果我们做了一款健康餐品牌，就可以找寻一些中高档办公楼，在附近开店，同时与他们的公司做活动推广。
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+如果我们做了一款健康儿童零食品牌，就可以找寻一些高档小区，并且住户要以30岁以上的高收入家庭为主，我们可以在小区的电梯中投放广告。为什么选择电梯呢？因为高档小区可以做广告的地方不多，在电梯中，人们往往无所事事，或只能与邻居尬聊，此时目光停留在电梯广告上就是一件顺其自然的事情。
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+樊登老师也讲过一个案例，对于一家代驾公司来说，除了线上渠道推广外，更应该在各大夜场的洗手间贴广告。你可以想一想，这是为什么？
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+今日小结
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+今天，我们一起探讨了品牌透传对于企业与业务的重要性，以及具体实操时的过程与方法。企业愿意花巨大的物质与人力成本做品牌透传，是因为从认知度、信任度和品牌溢价的角度，都可以为企业带来长期的生命力。
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+在品牌项目中，主要分为4个阶段：第一，前期调研准备，除了我们之前讲过的用户访谈、市场数据分析、竞品调研以外，还可以在决策者访谈和用户访谈中融入关键词选择、图片选择和品牌跨领域迁移的方法，来梳理业务方与用户的需求；第二，根据调研结论推导品牌策略，包含品牌定位、Slogan、核心价值等；第三，我们设计师最为擅长的品牌设计部分，根据品牌策略推导相应的视觉表现元素；第四，根据业务自身的特质，选择合适的线上、线下渠道，进行品牌心智的透传。
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+到此为止，我们探讨了从产品、运营、品牌三个角度带来业务增长的方法。但在实际推动增长项目时，往往因为涉及到不同部门、职能团队的利益，也会对产品架构有较大改动，可能会遇到推动困难的问题。下节课，我将以我自己的案例和你聊聊推动方法。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作，是否做过品牌相关的项目？在推动项目的过程中，还有什么值得大家学习的方法经验呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建立了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/20三级价值增长实操：如何“步步为营”推动落地？.md

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+                            
+                            20 三级价值 增长实操：如何“步步为营”推动落地？
+                            你好，我是小乔。
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+在三级价值的前5节课程中，我们一起探讨了做增长项目容易陷入的误区，了解了增长的发展历程和增长模型的使用方法，学会了从产品创新、运营推广、品牌透传三个角度推动增长项目。
+
+只要我们耐心学习，给自己时间和机会多加练习，掌握方法其实并不困难。但在实操过程中，随着我们的职场认知逐渐成熟、级别逐渐晋升，你也许会发现，增长方法在我们练习和掌握之后，就不再是阻碍我们进步的原因了，阻碍我们发挥的，往往是涉及到各个职能、业务、部门、团队的利益。
+
+三级设计价值需要主动引领增长项目，这牵扯到很多部门与职能的工作，并且在我们未来的成长过程中，想要输出更大贡献，都需要硬性能力与软性能力兼具。
+
+这节课我们就来一起聊聊，软性能力如何与硬性能力相互配合，助力推动增长项目。我也会以自己的真实案例，和你一起探讨如何化解困境，在短平快的验证中“步步为营”推动项目落地。
+
+如何“步步为营”推进项目？
+
+在我们的能力逐渐提升的过程中，面对的环境也会逐渐趋于复杂。可以带来增长的机会点和项目，往往需要“大动干戈”，并涉及到许多职能团队的利益，该如何在不引起团队矛盾的情况下，成功推动项目落地，充分发挥我们的价值，快速获得成长呢？我认为有2个非常重要的因素。
+
+因素1: 影响力——推动项目之前，需要建立话语权
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+很多同学会困惑，为什么我工作已经那么认真了，别人还是看不到呢？为什么我每次提出方案，总是无人问津、不了了之呢？
+
+因为我们在推动大项目之前，需要先建立自己的话语权，让他人信任我们的能力，让业务方想听我们说话，让其他同事认为跟我们合作就有蛋糕可以分。
+
+以我自己的经历来说，我工作非常认真投入，但也有几年成长缓慢。我在产假结束后回归工作，周末不休息，也不陪伴刚出生的宝宝，一心只想着工作，就想把当时负责的业务做好。但因为我当时不善于沟通，总是默默做事，并没有问过主管想要什么，怎样可以帮TA得到更高的绩效，因此即使自己负责的业务做出了成绩，也并没有形成影响力和话语权。
+
+这也再次说明，专业度高也未必有话语权，硬性实力需要与软性能力相配合。
+
+当我意识到问题后，开始努力改变自己。我会从主管的视角思考机会点，先把项目规划写得完整成立，再拉着主管一起商量，借助主管的话语权推进项目。在那之后，成长就非常迅速了。后来我自己也成为了主管，有了汇报线，且团队迅速扩大，从脚部管理者一步步又晋升到腰部管理者。
+
+我会把自己的血泪史毫无保留地告诉我的团队。其实人和人的差距往往不在于专业度，而在于认知。早一些知道“游戏规则”，就不会走那么多弯路，可以进步更快。
+
+所以，我们应该怎么做呢？首先是提升我们自己的专业能力，然后被他人看到和认可。相信通过这套课程的学习，我们的专业能力可以得到提升，因此我们来聊聊如何才能被他人看见。
+
+如何让主管和合作方都能注意到你呢？要多和主管沟通，看TA需要什么，你能为TA做什么，如何才能帮到TA。然后将TA需要的项目规划清楚，学会“利用”你的主管，拉着TA帮你推动项目。
+
+在推动项目时，可以先从难度较低的项目开始，因为做成功的概率大，主管也愿意信任地交给你。逐渐一步步从容易的事情，到有难度的事情，如果都能成功完成，甚至超出预期，你就会在设计团队、业务团队中，都获得话语权，形成向心力，大家也会逐渐越来越依赖你。等有一定话语权后，再推动高难度的项目，就会顺其自然了。
+
+因素2: 格局——减少个人主义，共赢才是胜利
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+首先，让我们来一起思考一下：当与你有竞争关系的同事受到表扬时，你是否会真心地祝福他？
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+此时此刻，答案没有那么重要。我想和你分享的是，提升格局有两个方面可以做：一方面，我们需要不断自我反思，对自己的嫉妒心有所警惕；另一方面，我们也要多和优秀的人为伍，向上看齐，减少与负面能量的连接。
+
+比如，我有许多好友都是行业内的KOL，有一些眼红的同行会在网络上散播谣言，而我们要避免自己产生类似的嫉妒心，把重心放在自我提升；同时，这些谣言虽然假得离谱，但有些同学缺乏判断真假的认知，轻易被他人利用，跟着起哄造谣，成为乌合之众，此时，我们要主动减少这些信息的摄入，通常更为优秀的人是不参与这些讨论的。
+
+我们要承认的是，人性确实是复杂的。但能与不完美共处，这才是强者。
+
+如果你问我前面的问题，我的答案是，我是真心祝福的，而且我非常开心可以与这些优秀的人成为好朋友。我曾经的下属，因为信任我，会在入职新公司前咨询我是否值得去，我也因此模糊地知道了他们的大概薪资和级别（薪资级别都是保密信息，不可直接交流），即使超越了我，我也会非常欣慰。
+
+为什么呢？因为人生很长，是一段一段的，就算有竞争，那也只是暂时的，这个短暂的竞争和利益纠纷，偶尔放弃一下、吃亏一下，对人生能有多大负面影响呢？几乎是微乎其微的。但是这位优秀的朋友在未来给到你的帮助，可能是雪中送炭，你不知道哪个人未来会是你的贵人。
+
+那么，将这个互惠共赢的思维放到项目协作中，我们应该怎么做呢？由于大家的公司架构与合作方式不同，也许你与团队内的平级有竞争，也许你所在的设计团队和其他设计团队有竞争，也许你和其他职能都汇报给同一个老板，你和运营、产品等其他职能有竞争。
+
+但不管是哪一种，原则都是尽量做到共赢。共赢有不同的方式，我们举3个例子。
+
+第1种，合理分工。你们在同一个项目里找到了各自擅长的部分，那可以分工合作，取得共赢，这一点我们在克服内卷的课程中讲过具体案例。
+
+第2种，相互给对方机会。你这次谦让TA一次，把机会让给对方，对方只要情商在线，下次也会回馈你一个机会。那这样一来一往，互相给出建议和帮助，你们的关系只会越来越融洽。
+
+第3种，资源置换。如果你特别看好对方的业务，觉得自己的团队才是最适合做这个业务的，真的很想把这块蛋糕并入自己的地盘。但硬抢别人的东西是不道德的，我们可以通过置换业务或置换资源能力的方式解决问题，让彼此都有好处，取得共赢。
+
+共赢是同时收获业绩和同事关系的智慧方式，但如果我们的竞争环境就是很恶劣，我已经多次谦让对方，但对方的职场成熟度不够高，还是一次次不讲武德抢占我的东西，该怎么办？这个底层逻辑也很简单，你愿意让自己适应并反击，就留下；不愿意浪费时间在这些事情上，就离开，但前提是判断清楚这不是所有企业的通用问题，仅仅是当前这份工作的问题。
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+实例演示：硬实力与软实力结合，“步步为营”推动项目落地
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+讲完推动增长项目的前提后，接下来，我将以一个真实的增长项目案例，和你探讨如何结合硬实力与软实力，一步步推动项目落地。
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+在我刚加入某一家电商公司时，作为一个新人，并没有话语权和影响力。我迅速熟悉要负责的几大块业务，因为分析洞察的专业能力不错，总能迅速找出关键问题，并落地解决方案，所以很快得到了高管们的认可。我也在主管的帮助下，迅速提升对企业文化和“游戏规则”的认知。在成功优化了几个项目后，树立了自己的影响力。
+
+当时的产品首页，所有的金刚位点开，都是商品坑位。推荐算法的精准度是需要长期积累优化的，当时商品卡片里的商品推荐并不能击中用户，因此用户看一眼没有想买的东西，就很快流失了。此时你会怎么做呢？
+
+在推荐能力不足、商品卡片还无法承接住用户的情况下，就需要在前面铺设更丰富的导购形式，引导用户找到自己满意的商品。也就是从“人货”优化为“人货场”，让用户在这个场里可以逛起来。因此我决定推动一个项目，把金刚位上的商品卡片型的频道页，改为导购能力更强的频道页。
+
+同时期还有许多其他业务机会，我团队当时负责了8条业务线和独立项目，每个业务都有许多机会点可以推动，那我为什么会选择先做这个项目呢？因为当时交易业务新入职了一位负责人，他需要尽快立功，完成landing，我就找到他一起推动这个项目，达成“共赢”。
+
+于是，当我已经具备话语权，也和其他部门建立“共赢”的良好关系后，就可以发挥自己的硬性专业能力，推动项目落地了。
+
+在频道页的设计中，通常最上面是能让用户记住这个频道页并反复回来逛的强心智区，中间是导购矩阵，用于承接用户需求的次心智区，下面才会使用商品卡片配合推荐算法做承接兜底。
+
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+
+一个App中核心的频道页，通常都在金刚位的靠前位置。比如新品频道页，往往会在金刚位的第一个。直接优化改造，风险很大，我和业务的负责人都不敢冒然行动，于是我决定一步步推进。
+
+首先，为了稳妥起见，我先在首页以外的每个品类的分Tab页面中进行了频道页的测试。测试了10个品类，数据都为正向，其中鞋类的页面渗透率甚至提升了3.6倍，服装、美妆、数码等品类也增速喜人。
+
+第二步，我带着这份成功的战报去和业务方沟通，我们达成一致，开始优化位于金刚位第一个的新品频道页。数据结果也和预期一样，在点击、留存、成交转化等数据表现上显著提升。
+
+第三步，当新品频道页验证成功后，就可以顺势推动更多人、货、场的频道页了，也就是我们之前讲过的精细化运营。比如按人来分，可以有女生频道页；按货来分，可以有奢品频道页；按场来分，可以有夏日好物频道页。
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+到此为止，该电商平台的频道页项目已经可以告一段落。但如果希望它有更大的影响力，还有两个角度可以去做，一个是整理频道页的导购组件库，可以将数据转化效果好的模块沉淀下来，复用在不同频道页内，达到降本提效的效果；另一个则是将这套方法沉淀下来，影响其他的兄弟App，在公司的其他业务中也运用类似的方法。
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+因此我也继续推进了第四步，将组件库进行梳理沉淀的同时，我也在负责国际化项目，我们有一个海外电商平台，算法推荐存在相同的问题，因此频道页的逻辑同样适用。在重新打造该海外电商平台的金刚位后，数据同样得到了提升。
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+需要注意的是，我并没有把国内的设计照搬到海外版本上。我们第一性原理中讲过，没有任何项目和成功案例可以直接复制，都需要根据业务和用户的情况具体推导。并且，即便是同一个App的频道页，也需要根据业务的发展不断更新迭代。
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+从第一步到第四步，我一共花了半年时间。通过这个案例，相信你一定已经明白，推动项目需要循序渐进，通过一步步验证，获得证据支持，并逐渐规划项目更大的价值。
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+增长项目往往改动较大，如果项目失败，可能会给公司带来巨大损失，因此我们就可以像上述案例这样，先做小范围的试验，在数据效果好的情况下，再一步步将我们原本的完整规划落地。其本质逻辑就是我们之前讲过的MVP低成本验证，在产品增长一课中已经讲过具体方法。
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+今日小结
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+到此为止，我们学完了三级设计价值的最后一课，将硬性能力与软性能力相结合，一步步推动落地。
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+在职场环境中，我们想要成功推动项目落地，实现三级价值，首先需要提升自己在团队、业务中的影响力，获得话语权与信任。再来，也需要逐步提升我们的格局，保持向善，懂得共赢，可以通过合理分工、互相成就和资源置换的方式，与他人获得共赢。
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+在推动落地时，需要一步步验证，回收坚实的证据支持，再逐渐扩大项目价值，获得更大成就。
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+随着我们级别和职责的提升，需要面临和处理的事情，也将逐渐增加复杂度，因此我们需要逐步提升自己的职场成熟度。
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+职场成熟度高的表现，就是可以理解职场中许多事物的本质逻辑，从而提升包容度并找到解决方案。能在一团乱麻的时候放下个人情绪，始终保持平和淡然的心态，迅速找到线头，游刃有余地处理问题。我们每个职场人都会遇到工作上的烦恼和不可抗因素，但我们需要持续历练和成长，让自己越来越皮实。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作，是否曾经和同事发生过争执呢？你是如何解决的？在推动大型项目时，是如何一步步推动落地，使项目生根发芽的呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建立了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/21四级价值L型赋能：让T型人才发挥更大价值.md

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+                            21 四级价值 L型赋能：让T型人才发挥更大价值
+                            你好，我是小乔。
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+恭喜你，开启了设计价值第四级的进阶之路。如果前面的课程你都已经全面掌握，并可以将软实力与硬实力在实践中充分应用，至少可以确保你在互联网职业生涯的前6年甚至前8年，都可以取得很不错的绩效，成功晋升为资深设计师或设计专家（级别由公司发展阶段和环境难度决定）。
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+此时的你，虽然不一定带团队，但大概率已经是重要项目的设计Owner，正在带领其他设计师一起攻坚高难度的项目。
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+但优秀的你，一旦在固定级别的年限待久了，遇到了成长瓶颈，依然会产生迷茫。也许你会问道：
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+我放眼望去，其实同级别的同学也都有这个水平。如果我还想进一步成长，超越其他Peers，还可以如何突破呢？
+我是小公司的设计师，我看周围工作10多年的同事，依然在做设计支持；但在大厂工作10年的设计师，似乎早已成为设计管理者，甚至晋升为中层管理者了。
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+我们想要进一步成长，就需要做出更大的贡献，辐射更大的范围。而进步的大门，需要一把叫作“认知”的钥匙。
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+接下来，我们就来聊聊，什么是四级设计价值，以及如何让价值更大化。这节课，我们以打开思路、提升认知为主，下节课我们将一起探讨实操L型赋能项目的具体方法。
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+什么是四级价值？
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+首先，让我们一起探讨一下什么是四级价值。当我们已经可以主动自驱地推动增长项目，促进业务发展，就达成了三级设计价值。而四级价值，则是将我们孵化成功并验证有效的项目，复用给同样需要这个能力的业务团队，降低重复孵化的成本，达成降本提效的作用，从而使项目的价值更大化，拓展影响力。
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+设计部门通常会以中台的架构出现，你所在的团队也许负责一个较为复杂的大业务，也许同时负责多个难度适中的小业务，但不管是单个还是多个，都是一个个单点业务，而单点业务的价值天花板是可预见的。我们想要进一步拓展影响力，就要沉淀通用的能力，辐射更大的范围。
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+L型赋能
+
+在阿里和京东，会把实现四级价值的过程称为“赋能”，而我将这个过程进一步描述为“L型赋能”，希望更有助于你理解四级价值。“|”表示孵化成功并验证有效的单个项目，“—”表示合理复用给其他情况相似的业务。也就是说，垂直做好自己原本的业务，再横向影响到其他业务。
+
+
+
+如上图所示，L型赋能有两种不同的方式，带来的价值和影响力也有一定差异。
+
+方式1：支持型
+
+设计师以支持业务为主，将现有业务的经验积累沉淀，推动复用给更多相似的业务。这会比较类似我们之前讲过的设计复盘。
+
+比如，TikTok的设计师在做一些落后国家地区的设计时，需要考虑到网络情况、设备状况等，因此需要尽量将App的包体减小，滤镜也以消耗流量较少、性能友好的样式为主。这些经验就可以横向赋能给同样主打落后国家的其他App。
+
+方式2：自驱型
+
+设计师主动发现许多有共同点的业务，在部分工作上较为重复，自驱发起降本提效的工具设计，在满足自身业务之后，同样赋能给需求相似的业务，甚至形成中台能力。
+
+我们以Ant Design为例。设计师在支持多个中后台业务之后，发现有许多组件是相似的，而处于不同项目的设计师都在重复造轮子，造成了工作量大但工作价值重复的情况。为了进一步提升效率，Ant Design出现了，在横向对比了各个业务共同会用到的组件类型后，将可复用的模块以代码组装沉淀下来，做成一套系统。
+
+在满足阿里内部的各个中后台业务后，Ant Design进一步向外部市场开放，在更大范围中，供各企业的B端产品高质、高效落地。
+
+很显然，方式2的价值往往大于方式1，因为方式2不仅是经验的沉淀，更是将经验直接产品化，服务多个业务，甚至服务公司外部。而我们四级价值重点要讲的内容，正是围绕方式2展开的。
+
+我们此时回过头来思考方式1的案例，如果你是TikTok的设计师，发现公司内有许多社交类产品，都有滤镜功能。有的主打发达国家，有的主打落后国家，一些国家之间有一定的文化辐射关系，文化经济、设备情况、用户偏好、网络硬件等方面都高度相似。那我们就可以将验证效果较好的滤镜能力产品化，将底层技术能力和滤镜素材一起打包，接入其他业务，高效达成其他业务的发布目标。
+
+T型人才
+
+当了解了业务应该如何L型赋能后，我们再来看看实现四级设计价值的过程中对于设计师的要求。我们想要实现更高的价值，就需要具备更全面的能力，成为“T型人才”。
+
+相信你对这个词一定不陌生。“—”表示有广博的知识面，“|”表示有专业的知识深度，T型人才也是高潜力要求中的其中一个。那对我们设计师来说，“—”就是对业务的深度理解，要具备商业sense，清楚业务的发展重点，也理解其他职能的工作价值和利益，可以提出并拉动他人与我们一起合作；“|”就是我们扎实的设计专业能力，有清晰的设计方案推导逻辑，具备审美能力和软件技法。
+
+也许你会好奇，三级价值要求我们自驱推动增长项目，不也需要我们成为T型人才吗？是的，只是要达成四级价值，对于横向能力的要求会更为苛刻。因为这将不再是对于单点业务的思考，而是需要了解更多相关业务，找到共性机会点。并且，由于推动项目会涉及到更多业务的同事，有一定的利益关系，这也需要我们具备更强的沟通说服能力。
+
+如果处理不当，就会造成尴尬的处境。类似的事故其实并不少，比如某大厂的两个不同部门，曾在同一天发布了两个功能原理相似的组件搭建产品，在行业内造成了负面影响，认为这个公司的不同部门之间，由于利益问题非常之“卷”。
+
+硬性找出项目机会点的方法和软性处理合作关系的方法，我们都会完整地贯穿在整套课程中，但想要真正具备能力，也需要我们在实际工作中不断提升成熟度和专业度。
+
+通过案例理解四级价值
+
+相信你已经明白，四级价值对我们来说，核心价值在于扩大项目影响力；而对企业来说，核心价值在于降本提效。
+
+接下来，我们通过具体案例，看看大厂的设计师都是通过哪些项目，实现了四级价值。
+
+案例一：会场搭建器
+
+我们先以阿里的会场搭建器为例：淘宝天猫有丰富多彩的大促活动，比如双11、618、年货节、女神节等等，这些活动的主会场有许多模块的导购效果不错，而这样的设计组件就可以不断积累沉淀下来，复用给其他大促主会场。此时，如果你是淘宝天猫的设计师，会怎么做呢？
+
+我们可以设计一个会场搭建器，上面有搭建会场页面所需的所有组件。如果是较为重要的大促活动，许多创新模块都是需要重新设计的，但一些沉淀下来的高转化模块，就可以直接拼搭；如果是一些重要级较低的促销页面，运营同学甚至可以直接配置出一个会场页面。
+
+进一步思考，我们还可以结合AI能力。当一些导购模块的转化效率不佳时，可以自动替换成其他同类功能的模块样式。
+
+比如，Feeds流里的商品卡片，也许是商品的白底图，也许是场景图，也许是模特图。在不同会场中，转化效率也许是不同的，也许在潮流会场，用户喜欢看到鞋子的白底图，在服装会场，用户喜欢看到服装上身的模特图。而这些可以通过AI能力，根据用户实时的点击转化率，进行替换调整，使每个会场的转化率保持最高。
+
+同理，字节跳动也有做营销活动的搭建产品，可以在缺少设计和开发资源时，快速将不同活动模块搭建起来。比如有每日签到发金币的模块、互动答题模块、每日任务模块等等，许多活动形式在不同业务都有较好的表现，这些活动形式和模块就会打包沉淀在这个产品里。
+
+那也许有同学会问，做了这样的产品，是不是把设计师给做没了？都不需要设计师介入了。但我们要明白的是，本身这些设计体力活，对设计师来说价值就很低，并且耗费时间。正是因为这些工具产品，释放了低价值的工作，设计师才能将时间投入在更高价值的工作中。每年的行业要求都在提升，千万不要沉溺于过往的工作惯性里。
+
+案例二：自营零售工具
+
+在了解了C端的搭建工具后，我们再来看一个B端的案例。
+
+我曾经负责过一个自营业务的相关设计，这个业务叫作淘宝心选。自营业务在B端和M端的工作量是巨大的，涉及到复杂的商品生产、工厂对接、C2B选品诊断、品控质检等等流程。
+
+如果不搭建中后台，这些大量的工作都是通过人工Excel整理的，于是我们开始搭建完整的中后台产品，将产业数字化。数字化转型，并不是将Excel的列表功能做成系统就完事了，而是要打通云端数据，智能调配，在功能模型和设计方面，将业务效率最大化。
+
+当时在阿里内部萌生出许多自营类型的业务，在支持好淘宝心选的基础中后台业务后，我和产品经理想进一步扩大项目的价值。我们认为，在其他自营业务中，应当也需要这些功能模型和设计。
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+以选品后台为例，我们访谈了淘宝心选的选品小二，除此之外，我也去了解了公司内其他自营业务的选品流程，并调研了市场上传统行业的选品逻辑，以确保功能的准确性和可复用性。在了解了选品原理和工作流程后，我将便于分析市场的模型工具融入了产品功能，并以可视化的方式展示出来。
+
+
+
+如上图所示，包含波士顿矩阵、工作流程图、机会发现、商品星盘等许多模型和功能，在满足淘宝心选业务的同时，也在阿里内部其他涉及选品的业务中被充分应用，成功赋能给淘宝特价版、虾选、天猫超市等项目，有的业务复用了一些模块，有的业务则直接使用了这套产品。这已经是2017年的设计，但对于当今的很多产业互联网行业，依然适用。
+
+通过这两个案例，相信你已经明白，不管是2C还是2B，或是其他业务类型，都不影响我们达成四级价值，关键是我们自己的眼光要从一个个单点，连成一个面，具备体系化思维。
+
+今日小结
+
+今天，我们一起学习了什么是四级设计价值，以及达成四级价值对我们的能力要求。
+
+四级价值的核心在于“L型赋能”，拓展项目的影响力，通过一个项目，赋能更多需要相似能力的业务，从而达成降本提效的作用。“本”包含了时间成本、人力成本、反复验证的成本等等，因为不再需要重复造轮子；而“效”包含了效率和效益两个方面，指数级降低了人力工作，并匹配了带来最大收益的方式。
+
+实现四级价值，要求我们成为“T型人才”，只有懂得更多，眼光更宽广，才能找到最有价值的机会点。同时，也要求我们具备强大的软性实力，可以主导和推进项目落地。
+
+这节课的核心关键在于，我们具备了创造四级价值的意识，从一个一个单点业务的角度，扩展为全局视角，将多个业务连成面去思考问题。除了基础价值的支持需求和二级价值的优化负向体验以外，我们一起实现了三级价值，自驱推动业务增长，而现在我们想要进一步往上，就需要扩大项目价值和影响力。
+
+但我们需要注意的是，在实现四级价值的道路上，需要始终符合业务的发展阶段和公司的企业文化，而不是为了扩大影响力而在不恰当的时机刻意扩大。
+
+从业务发展阶段来说，需要在对的时间做对的事。比如，当大促的组件和页面架构还没有总结出规律，还需要百花齐放多次验证时，就着急地想要搭建组件库产品，做横向赋能，这就是在错的时间做对的事。此时，应该优先抽象出表现较好的组件规律。
+
+从公司企业文化来说，我们这套课程中始终没有讲过扩大个人影响力的方法，而是提倡扩大项目影响力，因为不同公司的文化不同，我们务必要遵守“游戏规则”。比如，我之前待过的一家企业，会鼓励提升个人影响力；而我现在所在的公司，则不鼓励个人主义，更以做好业务为重。但不管在哪家公司，做好业务，扩大项目影响力，都是最能让他人信服的方式。
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+在了解了四级价值的意义和要求后，下节课，我们将通过具体案例，讲解实现四级价值的方法。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作经历，是否曾在不同业务和项目中，遇到过重复造轮子的情况？你是如何解决的呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建立了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/22四级价值“网状对比”解决共性痛点.md

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+                            因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
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+                            
+                            22 四级价值 “网状对比”解决共性痛点
+                            你好，我是小乔。
+
+通过上节课的学习，相信你一定记住了两个概念，一个是T型人才，一个是L型赋能。
+
+从四级价值起，就需要我们扩大项目的影响力，从而将设计价值最大化。这节课，就让我们一起探讨，如何通过横向对比不同业务或同一个业务中的多个项目，解决共性痛点，实现价值杠杆。
+
+什么是网状对比分析法？
+
+为什么要解决不同项目中的共性问题呢？因为用一次项目的孵化和落地成本，解决多个项目的共同问题，可以形成提升效率、降低成本、增加效益的商业价值。这也就是大家常说的“降本提效”或者“降本增效”。
+
+我们该如何找寻多个相关项目之间的共同问题呢？我想向你分享一个我常用的方法——网状对比分析法。
+
+为了将相关项目中的共同问题拆解出来，我们可以从不同的维度去思考。我通常会从4个方面去分析，分别是：业务需求、用户需求、外观表现和员工痛点。此时，横向的维度就是这4个维度，而纵向的维度就是各个不同的业务，或者同一个业务中的不同项目。
+
+如下图所示，业务1、3、4、5，在这4个维度上都有许多共性问题，我们就可以用一套方法来解决相同的问题，然后再根据每个业务或者项目的特点做一定程度的定制。其中，业务2和其他业务有相似的问题，也有不同的地方，因此在考虑赋能给业务2时，一定要谨慎思考是否可以复用，是否可以帮助业务2达成业务目标。
+
+
+
+我们以电商平台的商品图牛皮癣为例，做电商业务的同学往往会发现，不管在哪条业务线，哪个频道页，或在不同的电商App中，只要商品图由商家提供，牛皮癣就会存在。
+
+我们分别从这四个维度来分析一下商品图牛皮癣。
+
+从业务需求来看，商品表达更为丰富，可以提升成交转化，所以即便牛皮癣让界面凌乱不堪，但业务方往往对此并不反感。
+
+从用户需求来看，可以分为C端买家和B端商家。C端买家穿梭于感兴趣的不同页面中，漫无目的地寻找打动自己的商品；而B端商家的目的是提升成交转化，没有更多可以表达商品的地方，只能通过牛皮癣把商品图“卷”起来，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
+
+从外观表现来看，电商平台的不同页面，不管是首页、频道页、会场页或是商品详情页，能充分表达商品的模块并不多，主要是头图。
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+从员工痛点来看，人工审核图片的工作必然是艰巨的，对我们设计师来说，看到乱糟糟的页面很辣眼睛，破坏了产品调性。
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+综合以上这4个维度，我们可以得出一些共性：B端商家和业务的需求都是提升成交转化，然而目前的产品结构其实无法满足商家自运营，可以自运营的地方就只有商品头图这小小的一方天地；对员工痛点来说，平台的体验和信息安全都已失去管控、审核效率低下。
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+此时，如果你是这家电商公司的设计师，会怎样处理牛皮癣的问题呢？其实机会点是非常多的，我们来举几个例子：
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+可以规范牛皮癣的设计样式，做成产品化工具，沉淀在商家后台里。商家只需要在字数限制内提供说明文案，就可以智能生成牛皮癣图片。这样一来，就只需要通过机器审核文案的安全性，减少了许多人工审核的工作。对设计师来说，也保持了统一调性；
+商家缺少的是自运营的方式，除了商品图以外，也可以在其他结构上提供表达商品的方式，比如商品卡片上有不同类型的标签，或者购买商品有赠品时可以添加一个赠品模块等；
+为了提升商品转化，除了画满牛皮癣以外，对于一些中高端品牌或商品，也可以提供其他更丰富生动的商品表达方式，比如AR试穿、360度展示、合成类视频模板等。
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+类似的情况其实也存在于许多社区产品中，比如小红书、B站等。创作者们为了吸引用户，封面图就变成了卷王们的战场。如果博主们审美在线，那封面图可以百花齐放，但如果审美不在线，其实就会影响产品的调性和美观度。此时，我们也可以设计一些产品化的工具，比如制作Plog的模板、合成封面图的模板等等。
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+实际案例分析
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+在了解了网状对比的方法之后，我们再通过两个实际案例，充分理解分析和实操的方法。
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+案例1：新零售设计工具
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+曾经在淘宝心选业务繁荣兴盛的时候，我们响应阿里的五新战略，在多个城市开设过线下店，达成了线上+线下+数据的新零售模式。
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+当时为了解决许多共性问题，我们自驱设计了3款提效产品，第1个是用来制作线下店的货架设计陈列工具，第2个是图文内容制作工具，第3个是商品素材管理工具，这些工具可以减少80%的工作量，且将上线时长缩短为原本的一半。
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+我们以图文内容制作工具为例。线下店需要制作大量的线下POP展示物料，比如价格牌、海报、货架指示牌、灯箱广告、纸堆头、吊挂等等。除了线下店的物料外，商品本身也需要包装设计，线上也有商品详情页，这些都是以固定的模板样式呈现的，通过替换商品图片和转化文案来覆盖所有商品。
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+在制作这些线上设计和线下物料的时候，就会遇到各种各样的共性问题，我们以“网状对比”来分析。
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+从上图可以看到，不管是线上的详情页设计，还是线下的吊挂海报、灯箱广告，都是为了将商品的优势讲清楚，提升成交转化，而外观表现也都是图文的表达形式。
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+对设计师来说，设计模板时可以体现设计价值，通过图片形式、排版样式、数据测试等方式沉淀出转化最好的设计方案，充分展示设计策略思维和设计手法。但在确定模板之后，替换商品图和文案就是一件无穷无尽的体力活，毕竟当时的商品SKU已经上万，线下店也有几十家。并且每次运营更新文案，都得重新改一遍设计稿。这些工作对设计师来说没有成长，且消耗时间。
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+于是我们找前端同学一起，商量自驱一套新零售设计工具，对我们业务的许多项目都有降本提效作用。在图文内容制作工具中，设计师将转化效果较好的模板样式沉淀下来，而运营同学可以在线将自己负责的内容填写好，然后一键生成打印物料。这样就大大减少了设计师重复改图的工作量，不同的运营同学也不需要反复将自己负责的商品信息传达给设计师，直接线上填写，多人可同步操作，这样最后组合而成的就是最终稿。
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+这套工具因为我们直接将其产品化了，除了造福淘宝心选的各个业务外，也同样可以开放给其他业务，实现了多个项目之间的L型赋能，也实现了业务与业务之间的L型赋能。
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+案例2：频道页组件工具
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+了解了新零售工具后，我们再来看看淘宝天猫的频道页导购工具。在淘宝首页的金刚位导购区域，就是淘宝天猫频道页，有的频道页由天猫业务完成，有的由淘宝业务负责。
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+淘宝根据用户分层，确定“人-货-场”的频道页导购框架后，在2018年前后，又进一步沉淀出频道页的设计策略。让用户记住这个场域、关注、反复回来逛，从而带动GMV的提升，就是频道页的主要目标。千人千面的商品流无法击中用户喜好，也无法形成用户心智，因此需要有代表性的模块信息，让用户快速明确这个频道页是做什么的，好在哪里。
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+在多个设计团队反复优化和测试的过程中，逐渐明确了“强心智-次心智-Feeds流承接”的设计策略。我们之前在第一性原理和推动增长项目的课程中，都讲过频道页的案例，这里我们来仔细说说。强心智模块帮助用户快速识别最能代表这个频道的信息，次心智用来二度承接用户需求，而Feeds流中有各种各样的内容，比如商品卡片、直播间、内容主题、小程序等。当强心智和次心智模块没有满足用户的时候，就可以用Feeds流进一步承接转化了。
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+但在设计这些频道页时，不管是设计方案本身，还是天猫和淘宝的多条设计团队在共同协作上，都存在许多问题，我们用“网状对比”来分析。
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+这些频道页在业务需求、用户需求、外观表现和员工痛点上的情况相同。我们以员工痛点来举例说明。
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+设计团队分散在淘宝和天猫设计部内，由多条团队各自负责不同的频道页业务，设计稿互通较为困难，难以达成体验一致性，比如同样是开通强心智区域的会员卡，不同频道页的开通流程都不一样。
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+对开发来说，导购作用相同的模块却需要反复设计成不同的尺寸大小，消耗时间，比如同样是一排三的商品坑位模块，有的高一点，有的矮一点，但对于转化率来说没有太大区别。
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+对业务方也就是产品和运营来说，每次需要改版调整，都要等待设计和开发的排期，由于大家都在同时支持多个项目，因此改版一个频道页需要大概2个月时间，并不是非常快捷有效。
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+于是我们就找到当时合作的开发同学，想做一个产品化工具，可以帮助各个业务高效搭建频道页。我们分了3个步骤来实现MVP版本。
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+步骤1：通盘对比各频道页的通用模块，将转化数据好的共性功能抽象出来。比如在强心智区域，有3大类模块，分别是商品内容型、档案工具型和互动玩法型。比如iFashion女装频道，就适合使用商品内容模块，主推各大潮流趋势；母婴频道和宠物频道适合档案工具模块，将宝宝或宠物的档案沉淀，根据档案来进行商品推送，也通过会员卡带动复购，提升用户ARPU值；校园频道适合打卡领奖的互动玩法，促进粘性。
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+步骤2：针对同一种功能，对比不同样式的数据情况，重新梳理模块设计样式。并且梳理出的模块样式，是需要具备可拓展性的，这样才能满足多个业务的不同需求。以下图的一排一卡片为例，同样是一个一排一的商品内容卡片，也许有副标题，也许有标签，也许有不同样式的行动点等。我们要沉淀出包容性高的几套模板，来满足不同业务。
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+步骤3：打包前台代码，设计成工具产品，并推动落地。如果只是将设计规范分发给各个设计团队，其实在实现落地时依然是低效的，仅能解决体验不统一的问题。因此将其做成工具，实现产品化，才是真正有效的解决方案。
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+在这个过程中，也需要发挥软实力，我们希望可以有一位产品经理加入，但一直没有找到合适的人选。所谓合适的人选，就是这个项目对TA也有利，他愿意投入日常工作以外的热情，和我们一起做出“超出预期”的价值。当时刚好有一位产品经理入职，想要做出成绩landing，我们和他描述了规划后，他表现出极大的热情，并且在后续的PRD中给予了巨大帮助。
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+最终我们落地的工具产品，可以更高效地配置频道页。设计师的重复劳动时间，可以释放出来，用于思考如何做出自己频道页的差异性，增强频道心智。而通用模块，就可以使用沉淀在搭建工具中的组件样式快速实现。对开发来说，也仅需要重新开发每个频道的差异性模块，大大减轻了工作量。对运营来说，一些次级页面和简单调整，可以直接由运营同学用工具搭建，最后只要给设计同学看下整体调性即可，平均2个月的上线时长缩短到平均2周就能更新。
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+需要再次强调的是，这个“强心智-次心智-Feeds流”的设计范式，非常适合几年前手机淘宝的发展，但未必适合每一个电商平台的每个阶段。淘宝的频道页也是经历了多次升级，在不同发展阶段调整不同的策略。不仅是设计视觉上的呈现，更包括了频道类别、选品逻辑、人群定位等方方面面的升级。
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+因此，我们在设计时，并不是到处看看别人是怎么做的就抄过来，而是应该回归自己业务的商业和用户角度，推导出设计逻辑。我们在看解决方案时，也不应该陷于最终方案是什么，而应该退回到业务目标上，思考这个阶段为什么是这个目标，学习整体的推导逻辑链，思考如果是我们来做，会怎样设计。
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+今日小结
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+今天，我们通过网状对比的分析方法，将有共性痛点或需求的业务，进行横向对比。通过对业务需求、用户需求、外观表现和员工痛点这4个方面的对比，找出一举N得的解决方案。
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+我们也通过新零售设计工具和频道页组件工具这两个案例，了解了“网状对比”的具体使用方法，在共性中找出解决方案，并将其产品化，达成降本提效的目标。但在这个过程中，需要根据不同业务的情况放大包容度，来满足不同业务的差异化需求，并且在产品化工具以外，也需要根据业务本身的特征进一步创新。
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+产品化工具是为了将重复劳动用沉淀好的工具替代，而不是为了造成限制。释放掉的时间和人力资源，就可以投入到更有意义的创新工作中去，创造更大价值。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作经历，当遇到重复的体力活劳动时，是如何解决的呢？你自驱做过产品化工具吗？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建立了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/23五级价值商业画布：设计师可以担任业务方吗？.md

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+                            因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
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+                            
+                            23 五级价值 商业画布：设计师可以担任业务方吗？
+                            你好，我是小乔。
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+首先恭喜你，已经完成了前面四级设计价值课程的学习，如果可以充分掌握并实践成功，就已经是互联网设计师中的佼佼者了。在全国范围内，是排得上前20%的头部设计人才。从这节课开始，我们就要踏上五级价值的阶梯了。
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+我们先简单回顾一下前面的4个价值阶段：
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+基础价值：是我们设计师的基础工作，不管处于哪个职级，支持好业务的设计需求，都是公司对我们的地板要求。
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+二级价值：根据数据和用户调研找出负向体验，提升决策能力，自驱优化项目并带动正向数据。
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+三级价值：需要我们具备更强的业务视角，洞察增长的差异化爆破点，自驱推动业务增长。
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+四级价值：垂直击穿独立业务，再横向找寻相似业务的共性痛点，L型赋能实现降本增效。
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+随着产出的设计价值不断提升，我们也在不断成长，超越原本职级的能力要求。而“超出预期”的表现会为我们带来高绩效、晋升、奖金等回报。因此，当我们提升自我竞争力，晋升、涨薪只是成长路上顺其自然的事情。
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+接下来，我们来聊聊，当成长到五级价值阶段时，我们应该具备怎样的能力，设计师的天花板又在哪里呢？
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+五级价值是什么？
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+实现五级价值，简单来说就是设计师成为业务负责人，而不再只是支持角色或负责设计项目的角色。
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+我们会发现，从基础价值，一步步升级到五级价值，设计师的角色在不断前置。基础价值阶段，设计师处于链路的最下游，和开发一起承接支持工作，使设计稿满足业务需求；从二级到四级价值，设计师自驱项目，设计职能前置，纵向带来业务增长，横向带来降本增效；而五级价值，则需要站在业务的最前沿，成为虚线或实线组织的负责人，带领业务。
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+也许有同学会问，五级价值是P9、P10干的事吧？我还只是个小虾米，需要考虑五级价值吗？其实，业务规模有大有小，可以根据自己的能力来胜任。举例来说，创业做拼多多、今日头条，是一种业务；在抖音里做一个本地生活模块或社交模块，也是一种业务；如果公司在迅速发展阶段，为了降本提效，独立整合中台部门，这也是一种业务。不管规模大小，都值得尊敬。
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+也许你会问，设计只是个支持类的职能吧，设计师也能当业务方吗？其实，不管是国内还是海外，设计师成为业务方的案例比比皆是。
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+我们在五级进阶课程中讲过，苹果的前首席执行官Steve Jobs、Airbnb的首席执行官Brian Chesky、YouTube的联合创始人Chad Hurley、Behance的联合创始人Matias Corea，他们都是设计师，都是改变行业的存在。
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+我任职过的企业中，也有许多核心业务的负责人并不是产品经理或者运营，有技术，有战略，也有许多业务负责人是设计师，甚至有财务成为了业务负责人。我也有幸负责过两次业务，虽然规模不大，但对我来说是职业生涯中进步最快的一段时光，获得了肌肉撕裂式的成长，也让我产生了对于创业的浓厚兴趣。
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+许多同学抱怨设计话语权不高，但你有没有想过，我们可是什么项目都能参与的职能。只要你自己愿意前置角色，你知道的信息和积累的项目经验就是最多的。不要被每天画不完的图禁锢了认知，而将自己始终置于最末端的角色。也许有同学会说，我每天接需求很忙啊。但忙碌和没时间都不是借口，我有很多同事和朋友，每个工作日都忙碌到半夜，但依然会找时间学习新知识，并把它们运用在职场中，不断沉淀自己。
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+认知和信息差是我们打破设计天花板的前提。在晋升道路上，大家会发现，一些高级别的产品和运营，到最后好像不太区分了，那是因为产品职能和运营职能到后期的上升通道是相同的。同理，设计也是一样。
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+因此，设计总监并不是设计师的天花板。在成为中层管理者之后，Title其实也不能说明什么，因为在小公司是设计总监，在大企业可能只是专家级别。最重要的还是看能力本身，将负责的事情从设计支持、设计项目，提升到更上层的完整业务。
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+但这并不是一个容易的过程。对于设计师来说，除了本身必须具备的设计专业、商业洞察和用户理解，还需要具备组织搭建和商业规划能力。从阿里淘系诞生的“鲁班”就是一个典型的设计师担任业务方的项目，负责人是设计师，团队内除了设计，还有产品经理、运营、技术等职能同学。最终鲁班与阿里云整合为“鹿班”，形成了商业化生态，改变了行业，初步诞生了智能中台的模式。
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+我们这节课的目的，并不是为了让大家创业，或一定要让你成为业务负责人，而是重在建立上层思维。通过升维认知，打破视野，站在更高维度审视设计这个职能，具备和上层交流的能力，才能降维做好我们的日常工作。具备上层思维，也有助于我们制定职业上升规划，获得超出他人的成长速度。
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+能力圈原则决定天花板
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+为什么升维认知可以让我们成长更快呢？我们先来看一个概念，叫作“能力圈原则”。
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+巴菲特认为投资成功最重要的是“能力圈原则”，他说：“如果你知道自己能力圈的边界所在，你将比那些能力圈比你更大却不知道边界所在的人富有。”查理芒格说：“如果你不清楚自己能力圈的界限在哪里，就不算有能力。”总结而言，就是清楚、正确地了解自己有多大能力。同样，这也适用于我们的生活和工作。
+
+我们有优势且实现过一些成功案例的区域，就是“舒适区”；超越优势但我们有一定认知的区域，就是“认知区”，认知区的边界就是“能力圈边界”；再向外，就是“未知区”，如同那句老话所说——人们无法赚到认知以外的钱，这也是为什么我们都需要不断延伸自我认知，因为只有这样，能力边界才会无限扩大。
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+如果你想试试自己的能力边界，或者你恰好有一颗蠢蠢欲动的创业之心，不如提前做好准备，等待时运到来时主动争取机会。并且，在企业内部创业，是一种既能锻炼自己又较为安全的方式，可以借助大厂的资源，又能有效锻炼我们的能力。
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+比如，假设我们是字节跳动的员工，我们想做个海外音乐产品，那就可以背靠TikTok的打歌能力和字节强大的推荐技术，以及雄厚的推广资金。
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+在了解了五级价值是什么之后，我们来看看成为业务方需要掌握的基础知识，帮助我们更快确认业务的可行性与价值。
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+我们该如何规划业务？
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+作为企业内的业务负责人，赛道并不一定是自己选择的，通常会由战略部和总裁办给出，并把任务交付于能力可信的人，任命为业务负责人。当然，也有许多业务是负责人自己发现并向上提出的，从而自驱完成立项。
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+赛道选择的相关方法在我们之前的课程中讲述过，今天我们来重点探讨“商业模式画布”。也许你现在并不是业务负责人，但想要与高管交流，向上链接，或者你想脱离企业，自己创业，无论是开个咖啡店、成立自媒体工作室，或是创立个人IP品牌等，商业画布都是帮助你梳理业务闭环的利器。
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+商业模式画布是什么？
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+这是乔布斯推荐过的工具，他称商业模式画布为“上帝视角”。商业模式画布由9大模块组成，在下图中，我用容易理解的语言为你描述了每个模块的具体意思。乍一看，9个模块是不是让人很头大？但其实很容易理解。
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+我们先将目光聚焦在中间的“价值主张”，价值主张就是吸引用户使用我们产品或服务的核心价值。因为价值足够明确和强烈，用户才选择了我们，而不选择其他竞品。比如宜家的价值主张是所有家居用品的“一站式”采购，非常方便，且设计审美和价格方面对大部分平民百姓来说都较为理想，具备强大的普适性。
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+“价值主张”的右侧是与用户相关的内容，用户一共有哪些类型，这个又会关系到我们曾经讲过的用户画像，而价值主张就是我们为这些用户们提供的核心产品和服务，通过线上、线下等多元渠道触达用户，与用户建立关系。
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+“价值主张”的左侧就是我们的能力。比如，我们为了提供这样的价值主张，需要哪些关键业务，我们有什么核心资源和优势，又可以与哪些重要伙伴合作共赢。
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+最下方，就是成本和收入。这两块可千万不要画反，是与上方的模块相对应的，左侧的资源能力涉及到整体的开支成本，而右侧的用户提供我们相关的收入。
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+这么一拆分，是不是觉得很好理解了呢？
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+为什么需要梳理商业模式画布呢？是每位创业者或者咨询公司，都必须为业务梳理商业画布吗？并不是，这只是一个工具，关键在于思维本身，而不是工具表层。就像我们用PS、Sketch、Figma作为画图工具一样，核心在于本身的设计思维理念和手活技法优秀，用什么工具都能画出优秀的设计稿。
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+而商业模式画布，是最方便的帮助我们全面梳理业务闭环的工具，让我们不会顾此失彼，陷于偏执中。举个小例子，许多设计师都会跟风做设计公众号，做自媒体账号，以为这样就可以像一些知识博主那样，赚得盆满钵满了。但其实，许多人并没有想清楚闭环路径，具体针对哪些细分用户，需要具备哪些能力资源，成本支出是怎样的结构，如何盈利。有许多同学因为无法闭环，后知后觉发现难以坚持，因为缺少物质或精神方面的正向反馈而最终放弃。
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+商业模式画布怎么用？
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+了解了商业模式画布是什么，以及它的重要性后，我们以近一年来十分热门的智能健身镜为例，来看看具体该如何运用。
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+会使用智能健身镜的人群有嫌健身太累的懒人、缺乏自律能力的人、社恐人士和新科技尝鲜者，而价值主张，正是一一对应细分用户来提供的核心产品和服务。我们会发现，用户往往不会只有C端消费者，也会有B端客户，比如为员工提供健身服务的企业，或想要针对健身人群和高科技尝鲜人群投放广告的广告商。
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+产品和服务该如何触达到用户呢？如果有自营渠道，比如网易严选、苏宁、宜家，就可以在自家门店和网店销售。而另一类方式就是分销，通过各大直播间、KOL或线下商场超市，选取用户类型相似的渠道，进行分销。启动分销的前提是利润可覆盖成本，有些分销渠道的抽佣可能会高达营收的40%。
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+而关键业务中，除了软硬件、智能底层能力和健身内容外，如果我们处于大厂，还需要搭建智能家居能力，正如小米抢占家居赛道一样，扫地机器人、摄像头、电饭煲等，都是在入侵智能家居赛道。而大厂做智能健身镜，往往也不会只做一个健身镜，提倡美好生活方式的品类都可以考虑。
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+成本结构中，会分为可变成本和固定成本。比如生产了更多的智能健身镜，硬件成本就会增加，硬件成本就是可变成本；但软件是复用同一套，并不会因为出售了更多健身镜后就增加成本，那么软件研发成本就是固定成本。
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+在收入来源中，收入模式通常分为4种：
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+第1种，通过低价买和高价卖来获得差价，比如买手店；
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+第2种，通过佣金获得收益，比如美团会扣去商家的佣金，滴滴会扣去司机的佣金；
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+第3种，提供增值服务，比如长视频平台“爱优腾”，爱奇艺、优酷、腾讯视频都会提供会员服务，网易云音乐也会针对版权歌曲收取费用等。
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+第4种，广告变现，当一个平台流量较高时，就很容易通过广告做商业化变现，比如抖音、微信、百度等。
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+这里，给你提供一个收益计算公式：营收=客流量 X 转化率 X 客单价 X 复购率。因此想提升收入，除了思考最合适的营收模式外，也需要提升公式中的4个关键变量，这是互联网大厂常用的商业化目标拆分方式。
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+今日小结
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+今天，我们一起开启了五级设计价值的学习，从五级价值起，设计师就需要将自己置身于业务方的思考高度，升维认知，降维打击。
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+并非一定是要创业或者当业务负责人，才需要学习五级价值，五级价值其实是每位想快速成长的设计师都必须具备的认知和意识。通过具备业务角度的思考，突破我们的能力圈边界，帮助我们和上层管理者平等有效地交流，更准确地找出设计师可以发力的项目。
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+通过商业模式画布，我们会更理解业务为什么要这样规划。同时，也能找出规划的漏洞和自驱机会点。需要补充的是，赛道虽然通常并不由我们决定，但当我们选择业务时，一定要选择符合国家政策和有发展趋势的行业赛道，因为业务成功与否，依赖天时地利人和，没有英雄的时代，只有时代的英雄。
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+下节课，我们将学习团队决策者们一起共创的Workshop方法，帮助管理者们规划业务路径，也帮助年轻设计师们理解业务方向背后的推导原因。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作经历，是否曾几何时想过开个咖啡店、开个画室或做个自媒体博主呢？你现在对这些想法的态度和规划是怎样的呢？在过往公司里，是否遇到过设计师担任业务方呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/24五级价值共创洞察：如何做好一次完善的workshop？.md

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+                            因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
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+                            24 五级价值 共创洞察：如何做好一次完善的workshop？
+                            你好，我是小乔。
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+上节课我们了解了前置设计角色的重要性，也一起学习了被众多企业家力捧的商业模式画布。当我们逐渐把设计师的角色前置，话语权提升，就更有机会参与到业务的规划中。
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+在做业务规划时，业务目标、现状问题、解决方案等方面，都需要充分讨论，才能让规划更加全面可行。这个过程，就可以通过workshop来进行。有时候业务的负责人会邀请企业内的组织管理专家来主持，或者邀请行业内的咨询公司来做workshop，但更多的时候，会由业务的决策者们自己组织完成。
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+Workshop，也叫参与式工作坊，通过共创的方式达到活动目标。相比于激发灵感的头脑风暴来说，它会更有逻辑性，可落地性也会更强。
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+Workshop的形式，分为企业内部的workshop和与用户一起共创的workshop。通常前者更为严肃，用来制定业务规划，而后者轻松有趣，常常在游戏中获得机会点。这节课，我们就来学习如何做好一次完善的workshop。这对于我们规划自驱项目，或者和业务方共创项目，都非常实用有效。
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+企业内部workshop的实战方法
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+一次完整的企业内部workshop，主要分为4个步骤：确认人选、目标澄清、现状分析和策略制定。接下来我们一步步来讲解。
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+步骤1：确认参会人选
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+在开展workshop之前，我们首先要确认参会人选。具体人选，要根据本次workshop的目标而定。比如，我们这次workshop是为了确认业务在未来一年的发展规划，因为涉及到整体业务，就要尽量包含所有职能的关键角色，比如运营、产品、设计、开发、算法、战略等职能的负责人。每位负责人代表的视角不同，会更有利于全面规划业务。
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+那除了负责人以外，还要加上其他同学吗？是不是人数越多，准确性越高呢？
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+其实人数并不是越多越好，人数过多会影响效率和准确性。Workshop的人数通常以10-20人为佳。也许有同学希望自己处于一个坦诚清晰、开放透明的企业，希望所有的信息公开透明，由民主决策。但往往全民决策会因为许多缺乏判断力的建议，导致效率极低，甚至决策错误。因此，在参会人选上，以各职能负责人和预备管理者参与为佳，因为他们往往具备更准确的判断力。
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+也许有同学会问，小乔姐姐，我不是设计总监，连设计组长都不是，还需要学习这个方法吗？
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+其实是需要的，因为workshop对于我们制定项目规划也十分有效。比如，我们虽然不需要决策淘宝明年该怎么做，但我们如果自驱了项目，要制定新零售工具或者AR试穿这个项目的规划，那么对于这个项目有决策权的同事就都应该参加。大家也许都不是团队管理者，但却是这个项目不同职能的负责人。
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+所以，当我们学习到新方法后，一定要懂得融会贯通，发挥联想运用能力，找到自己项目上可以实践的机会。不要像个不够智能的机器人一样，非要等到一模一样的情况下再死板照抄、生搬硬套。
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+确定人选之后，就要约好时间、地点开展workshop。通常一个日常项目的讨论只需要半天，但如果是制定某业务明年的规划，类似这样的颗粒度就需要至少1天时间。在发布时间和地点的同时，也要将分组名单提前安排好。通常workshop会分为3-5组不等，分组时要将相同职能、相同级别的同学交错打散，让每一个小组的构成都更为多元。
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+步骤2：目标澄清
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+当约定时间到来，就可以正式开启workshop了。这里，我以一个具体项目作为案例来帮助你理解。
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+假设我们现在在负责一个社交产品，这个产品明年会拓展新的海外市场。那么这次的workshop，就是为了制定该产品明年在这个新市场的发展规划。
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+开启worshop的第一个环节，就是优先对齐明年的项目目标。因为只有对齐目标，才能从目标出发，探讨问题和解决方案。
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+通常，业务负责人已经和更高层确认好了业务目标，比如明年在这个新市场的DAU渗透率要达到这个国家联网人口的30%，聊天渗透率要达到40%等等。
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+对于参会的人员来说，可能并不完全清楚这些目标和指标制定的逻辑，甚至有可能对目标存有质疑，觉得目标过于激进或者过于简单。这个环节，就是为了让在场的各位决策者们都能明白目标制定的原因，并且在讨论中达成共识。
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+比如，有人会质疑，Twitter在这个国家的DAU渗透率都只有20%，我们真的能做到30%吗？或者，为什么要主推聊天渗透率，不主打其他社交方向，比如帖子发布率、互动率等等？
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+业务负责人则需要针对这些问题充分解释清楚，从而让各职能的决策者都能理解公司战略层对于这个业务的要求和目标。如果大家无法对业务目标达成共识，那么也很难在未来凝聚成一股力量，达成共同目标。
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+步骤3：现状分析
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+在已经对目标达成共识后，就可以针对目标拆分解决方案了。但在思考解决方案之前，需要各职能对业务现状和问题充分理解，才能有针对性地去拆解方案。
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+首先，可以让每位参会者写下5条以上业务现状，可以是优势也可以是问题，这个数量并不是固定的，只是建议数量。接下来，让每个小组内部充分交流讨论，每个组选出最有共识的现状，不超过10条，这个过程有助于大家在发散过后收拢重心。
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+每个组挑选出10条以内的现状之后，会发现有的是优点，有的是缺点，有的情况在未来会越来越严重，有的问题在未来会逐渐减弱。
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+如果我们有4个小组，那就有将近40个现状。那这些现状，我们又该关注哪些呢？为了更加清晰，我要向你推荐一个可视化工具，我称它为“山河图”。
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+山河图主要由6个部分组成：
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+浮现：这个现状刚刚出现苗头，未来有加重的趋势；
+上升：这个现状正在逐渐加重，且还会持续加重；
+顶峰：这个现状已经达到了最大阀值，之后会逐渐减弱；
+下行：这个现状已经在逐渐减轻，且未来还会持续减轻；
+静止：这个现状目前已经发展到尾声，之后将不再发生巨大变化；
+暗流：暂且难以判断这个现状的发展趋势，也许会蓬勃发展，也许会销声匿迹。
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+根据这6个部分，不同小组就可以将自己组内选出的10条现状贴到相应的位置，问题风险相关的现状可以换一个颜色标出，引起大家的共同关注。这样贴完之后就会一目了然。
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+我们举例来说，最近运营leader离职了，运营活动质量显著下降，互动数据不佳，并且短期内没有那么容易招聘到一个满意的新leader，那么这条现状就会放在“上升”部分；再来，业务之前一直在做陌生人方向，最近终于确定不再以陌生人社交为主了，那这条就在“静止”部分。
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+通过“山河图”，大家可以很清晰地明白哪些情况在越来越好，哪些情况在越来越糟糕。以上图为例，我们看到“下行”部分的橙色内容最多，这其实是个好现象，说明各种问题正在逐渐消失，业务也在越来越好。
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+步骤4：策略制定
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+在达成目标共识、充分理解现状过后，就到了最为激动人心的步骤：策略制定。
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+和上一步骤同理，组内的每个成员需要写下5条以上解决方案，以克服问题，达到业务目标和指标。接下来，组内充分讨论，互相激发和优化各自的解决方案，并将相似的解决方案进行整合。
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+每个组各自讨论完毕后，就到各组一起交流的时候了。每个小组可以轮流发言，并将各组的解决方案贴在共创文档里或者白板上，当听到同一类型的解决方案时，就归纳整合在一起。每个小组都分享完毕后，我们就会得到一张分好类的大图。
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+如下图所示，一共归纳出9大类解决方案，下面是每个组提出的具体方案，形成了解决方案矩阵。
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+接下来，针对这些解决方案，就可以排列出优先级。还记得我们曾经讲过如何排列需求的优先级吗？这里也是同理，根据业务目标，会从重要性、紧急度、可控性、成本、营收、创新性等维度进行打分，再综合计算每个大类的分数，分数高的则优先处理。如果这些维度之间也有优先级之分，那在计算总和时，还需要在每个维度上再乘以权重。
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+在这里，我想向你介绍另一种排列优先级的方法，就是投票。投票的方法，一般不建议用在工作中，因为当人数很多时，真理不一定在多数人手上。为什么我们在这里可以投票决策呢？这其实又一次验证了我们开设workshop，需要有决策能力和强判断力的人员参加，因为这样的投票才是有效的、准确率高的。
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+比如，我们先要求每个人对重要性投票，重要性就是有效程度，通过这个解决方案可以有效达成目标，那这个方案就是重要的。我们让每位参会者投3个最能达成目标的选项，当然，这个数字也不是固定的，可根据方案归类的总数量进行调整。
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+我们回到步骤2中海外社交项目的案例来继续讲解。因为这个业务在新国家入局并不是一件容易的事情，会受到国家政策、当地运营商的配合程度、当地团队搭建难度、对当地的了解情况等各方面制约，因此，可控性也是重要的衡量条件。当对可控性也投票之后，就可以得到以下数字。
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+如果只有两个维度，没有更多维度要考虑，就可以通过十字象限法进行定位。根据参会者在重要性和可控性上的打分，把各项解决方案画在十字象限中。由下图可知，优先应当关注右上角这个象限的解决方案，接着关注左上角和右下角，最后再关注左下角。
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+到此为止，全部参会人员就共创完成了本次workshop，且在整个过程中，都在不断拉齐认知，最终达成了共识。
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+与用户共创的workshop
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+探讨完如何开展企业内部的workshop后，我们再来讲讲与用户共创的workshop方法。
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+如果我们做工作坊的目的并不是产出严肃的业务规划，而是想拉着用户一起共创，根据某个命题收集一些有效洞察，并让用户感受到我们的企业文化，那就可以采用还原场景、实践探索的方式来开展workshop。
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+比如，车企可以和用户一起探讨车友会的服务，消费升级型业务可以和用户探讨人们在收入不同时消费结构的变化，母婴业务可以和宝爸宝妈们一起探讨照顾儿童的诉求等等。这样的workshop通常会非常轻松有趣，在愉快的共创氛围中达到目的。
+
+整个流程和我们上文讲的4个步骤一致。首先是确认参会人选。在真实用户中，筛选一些符合本次探讨命题的用户，向他们发出邀请，同时表明本次workshop的目的，通常这样的workshop也会配有茶歇和可带走的小礼品，吸引用户参与。
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+第2步是目标澄清。在workshop开场前做好分组，让每个小组的参会者围坐在一起。开始后，主持人首先表明本次活动的目的，共同探索一个命题，并且表达企业对于用户观点的重视，欢迎用户共创，这也是一次宣传企业文化的好机会。
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+第3步是分析现状。可以给每个组发一些帮助探索的道具，比如大张的图纸、彩色笔、橡皮泥、积木、乐高等，鼓励参会者使用这些道具还原真实场景。
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+举个例子，在咨询行业时，我们曾组织过一次对外的行业分享大会，以消费升级为主题。其中有个环节就是workshop，让听众真实地感受消费升级对自己的消费结构产生的变化。
+
+当时我们的道具就是示意用的纸钱，分发给每个组，然后在大纸上画好衣食住行、投资、理财、教育、娱乐等各方面的分区。当月薪分别为3千元，3万元，30万元时，每个小组共同讨论如何分配消费，将多少钱放置在哪个区域，从而观察消费升级对消费结构的分配变化。
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+第4步是策略制定。前面的实践过程，会引发出大家的一些思考和问题，也会有一些明确的用户需求被发现，此时就可以一起探索解决方案。这个过程和企业内部workshop的方法一致。
+
+比如，对车友来说，熟悉的都是同一个城市的车友，但如果去另一个城市，又如何与当地的车友链接，获得在新城市旅游的帮助呢？对多项解决方案的有效性、车友意愿度等维度打分后，也许就会得出，可以在车友会的App中提供发出旅行单和接收旅行单的功能，让车友们链接。
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+今日小结
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+今天，我们一起学习了开展workshop的全流程。企业内部的workshop主要有两个作用，一个是完成本次workshop讨论的议题目标，另一个是让各职能的决策者都达成共识；与用户共创的workshop也有两个作用，一个是通过用户发现机会点，另一个是向用户传播企业文化。
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+开展workshop分为4个步骤，分别是：确认参会人选、目标澄清、现状分析和策略制定。这是一个循序渐进的过程，先将目标拉齐后，才能探讨针对目标的现状、问题，进而讨论解决方案。我们也在这节课学习了两种判定优先级的方式，一种是曾经学过的matrix打分法，另一种就是这节课讲解的投票法。
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+从目标出发，拆分解决方案，这个过程，你是否觉得十分熟悉？
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+没错，这个过程像极了我们曾经讲过的项目复盘方法和四步拆解法。
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+你会发现，古今中外的各种推导分析方法，不管是经典的方法论还是根据时代变迁总结的新创方法论，底层逻辑都是相似的。因此，具体的方法会根据时代发展不断优化，但更重要的是，你能理解从目标到解决方案的拆分逻辑，说不定在未来，你还可以新创出更适合行业的方法论。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作经历，是否参加过人员众多，七嘴八舌讨论，却无法收拢结论的低效会议？学完这节课的你，打算怎么做呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/25五级价值领导力觉醒：写给新晋管理者.md

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+                            因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
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+                            25 五级价值 领导力觉醒：写给新晋管理者
+                            你好，我是小乔。
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+这节课，是我们五级价值的最后一课，也是本章节的最后一课。恭喜你，即将完成设计价值五级进阶的学习。回想第一次开启这份课程的你，和坚持学习到现在的你，相信在认知、方法和技能上，都已经有了质的飞跃。
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+我们在五级价值的前两节课中，一起转变了自己看待设计师角色的态度，明白了设计师除了可以自驱发起和设计强相关的项目以外，也可以成为业务负责人。我们一起学习了经典的商业画布，也掌握了决策者们做业务规划时用到的workshop方法。这些方法也同样适用于我们日常做项目，并非一定要成为业务负责人才可以使用。
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+不过，对于五级价值来说，我们还缺少一个技能点，领导力。领导力是个很大的命题，并不是一节课可以全部讲清楚的，甚至值得写一整套课程。今天这节课，我们就把重点放在如何做好一名新晋管理者上。
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+设计师的上升路线有哪些？
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+在职场中向上发展，通常会有两条路线供我们选择：一条是走专业路线，一条是走管理路线。管理路线并不是不懂专业只懂管理，而是既要专业好、又要管理能力强。
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+起初，大家都是设计执行者，做琐碎的设计需求，接着开始独立支持完整的项目、负责重点项目，再往上就可以带着其他同学一起攻克重点项目。
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+成长到这里，就会出现我们刚才说的两条路径了：一条是专业路线，持续在攻克重点项目的方向上发展；另一条是管理路线，逐渐成为团队管理者。
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+我们先来说专业路线。如果一位设计师的设计专业能力极强，对比整个部门来说都出类拔萃，但却不善于管理团队，也对此没有兴趣，那组织会建议往专业路线发展，也就是各企业所说的专家岗。
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+但走专业路线，通常会停留在某一个中层级别后，就难以再往上晋升了。靠专业能力晋升到高管的人才，是非常少有的。
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+再来看管理路线。如果一位设计师的设计专业能力整体较强，虽然不一定在某个细分的专业能力上非常突出，但在设计策略、排兵布阵、人际关系等方面较为擅长，组织就会鼓励TA往管理者发展。
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+这位设计师，通常会先被作为预备leader培养，学习培训课程，开启虚线管理。这个阶段叫作管理考察期，不仅在设计策略和战功上要表现突出，所带领的团队同学也要有可感知的进步。当得到组织的整体认可后，才能成为实线管理者，有完善的汇报线，担负打绩效的重任。
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+走管理路线的设计师，天花板较高，可以不断突破角色，有更大的上升空间，比如团队leader、设计总监、资深总监、业务负责人，这些都是管理岗的title。
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+我们对标到阿里的职级来看，P5是承接一些零散的设计需求，P6的要求都是独立完成项目，那么即将晋升的P6+和P7，都需要具备带领年轻设计师共同完成重要项目的能力。所以，可以带领项目，成为项目负责人，这是第一次突破性成长，当这个能力得到证明后，再往上发展才有机会带团队，成为团队负责人，完成第二次突破成长。
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+什么管理方式最有效？
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+我们都希望自己运气好，能跟着一位好老板，但怎样的管理方式对团队同学的成长和绩效有最大帮助呢？
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+咨询公司Gartner曾对多个行业、7300+名员工和管理人员开展过一项研究，发现了如下四种管理风格：
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+老师型：依靠自身的知识和经验辅导下属，以提供建议为主，亲自指导下属。老师型通常在进入管理岗之前，作为个人贡献者工作多年，他们在自己的专业领域拥有丰富的经验；
+永远在线型：对下属的发展尤为重视，在多个领域、多项技能上，给下属提供持续的指导，是四种类型中最关注提升下属能力的一类，他们将提升下属的能力视为己任；
+连接型：只在自己的专业领域给下属指导，遇到自己专业领域之外的问题，会找到公司里最适合提供指导的人来帮助下属。相比较其他三类，连接型花更多时间评估下属的技能水平、需求和兴趣；
+啦啦队长型：采取不干预的方式，给予积极反馈（鼓励、表扬等），让下属自行发挥与发展。他们会展现“支持”的态度，但在发展下属的能力方面，他们并不像其他三类那般积极行动。
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+看到这4种管理方式后，你认为哪种最能给团队带来成长和高绩效呢？你希望自己的leader是哪一种管理方式呢？
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+这项研究有三个发现，超出许多人的想象：
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+辅导时间与下属的绩效几乎没有相关性，管理者花36%的时间还是9%的时间，并不影响下属的工作表现；
+“永远在线型”辅导风格弊大于利，团队同学的表现，反而不如其他类型管理者的下属；
+这4种管理方式中，效果最好的是“连接型”，这类管理者的下属成为绩优者的可能性，是其他类型的3倍。
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+以我自己为例，我的性格非常操心，所以我很容易发展为“老师型”或“永远在线型”leader。我十分珍惜人才，会给我团队同学做各种各样的培训，巴不得他们每个人都迅速成长，形成充足的竞争力，即使哪一天离开我这个港湾，他们也都可以所向披靡。这样的好处是，我会受到团队同学的喜爱，在绩效360环评时，我获得的好评也会超越其他leader。
+
+但这样的缺点是，我必须确保自己各方面的知识和能力都不断突破，否则我自己的能力就会成为团队的天花板，且让团队同学过度依赖我。所以当我知道“连接型”是对大家成长最有效的方式后，就开始主动转变管理方式了。我只在自己非常擅长的领域指导大家，其他方面都会对接相关职能的负责人，或者鼓励大家自己去找人、找资源进行对接。
+
+所以如果你是一位新晋管理者或者预备leader，就要避免因为长期带其他同学做项目，或者长期作为其他同学的mentor，导致习惯性地成为“老师型”或“永远在线型”的管理者。激发下属自驱解决问题，才是事半功倍的。
+
+新晋管理者需要哪些核心能力？
+
+当我们从个人贡献者，成长为新晋管理者后，还需要调整自己的能力结构和心态。有许多同学被组织作为预备leader培养，但因为角色转换不过来，而失去了成为leader的机会。从我自己和其他管理者的经验来看，有4项能力对于新晋管理者来说极为重要。
+
+运用我们曾经在用户画像一课中讲过的，通过赋予形象降低理解门槛的思路，为了帮助你更好地记忆，我同样为这4种能力赋予了人物形象。
+
+能力1：常胜将军
+
+首先，不管你是一位在团队中被选拔上来的leader，还是一位空降的leader，让周围同学和其他平行leader服气，是第一件要做的事情。
+
+在我目前所在的公司和部门，即便你曾经带领70人、100人的团队，刚落地时都是没有实线管理架构的。组织会给半年时间，考察是否能够融入团队。所谓的融入团队，就是团队同学们愿意跟着你干，愿意把你当作leader，你的peers（其他和你一个级别的leader）也都对你的能力表示认可。
+
+所以，首先要具备的能力就是找寻机会点并推动项目落地，并且以设计自驱项目为佳。你可以和各职能的同学交流、查看数据、做用户调研等等。在找到机会点后，和各方沟通，观察落地机会，挑选团队内可以助你一臂之力的同学，一起完成项目，立下大家都认可的战功。这些能力，全部都是我们前面课程的内容。
+
+你会发现，这其实依然是项目负责人做的事情，并不是典型的团队管理者做的事情。但不管你是新晋管理者，还是资深的老leader，都要具备随时下来打胜仗的能力。
+
+打胜仗的能力，可以帮助团队树立标准和标杆，也可以帮助你获得话语权。你是榜样，那大家自然就愿意跟着你，觉得跟着你有肉吃。
+
+能力2：孤勇者
+
+在成为管理者之前，你一定要做好心理准备：管理者都是孤独的。这个孤独是指你和团队下属之间的孤独，并不是指你自己的社交圈。
+
+这是许多新晋管理者都没有做好的一点，所以我将它排在第二位。管理者的孤独主要体现在两方面。
+
+孤独的第一方面是不能暴露负面情绪。不要因为和团队同学们关系好，就知无不言，许多事情管理者都是不能和下属交流的，负面情绪也是其中一项。你可以喜形于色，但不能将负面情绪传达给团队中的任何一个人，即便是有高度信任关系的下属。
+
+为什么这么说呢？因为团队同学们的皮实程度和耐受程度往往没有你高，你的负面情绪会严重影响他们的信心。大家会疑惑：连我老板这么优秀的人都搞不定，那我是不是危机更大了？不如三十六计走为上策吧。我自己也曾经因为这项能力不足，痛失喜爱的下属，躲在公司的洗手间大哭。
+
+孤独的第二方面是高度不同，难以同频。因为你和团队同学们的视角不同，别人时常无法理解你，如果可以理解，那TA其实也已经具备成为管理者的能力了。大家的视角不同，只有你能看到完整的豹子，别人看不到你的高度，所以别人看到的是斑点，是尾巴，是腿。想减缓这种情况，就要培养下属的“上层思维”，让他们尽量往你的视角上站一站、看一看。
+
+我目前所在的企业，曾经做过面向全公司管理者的培训。每次在培训的过程中，都会激发彼此的故事和困难，让大家产生许多共鸣。有一些内心尚且不够强大的新晋管理者，就会在培训过程中痛哭。于是一个管理者培训课，变成了互相安抚情绪的心理课程。
+
+所以“高处不胜寒”，是一个相对概念，未必有多么高，也许你只是一个脚部管理者，不是腰部管理者，更不是高管。但每往上一个高度，都会更孤独一些，这也是成长必须克服的障碍。
+
+也许有同学会问，既然管理者这么孤独，为什么我们还要成为管理者呢？其实，孤独仅限于你们是上下级关系的时候，在工作之余，依然是可以一起逛街、旅游、看展的好朋友。并且，这并不妨碍你本身的社交圈，因为你的角色一直在往上走，朋友圈子也会更向上一些，都是各个公司的总监、高管、投资人，和他们交往也很快乐。
+
+能力3：高绩效教练
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+把团队同学的能力拔高，训练他们获得高绩效，无论你是新晋管理者还是老leader，这项能力都十分重要，决定了团队的人才密度和业务能力。
+
+当我们打过胜仗，立下标杆之后，要尽量往后退，让团队同学们往前冲，这样才是对大家负责的做法。不管下属项目做得有多么令你失望，都不要直接下手干，而是耐心指导TA完成得更好一些。即便你可以用5分钟改好他画一个星期才能改好的图，都不要亲自下手。
+
+对下属来说，你亲自下手会让TA逐渐失去信心，也会逐渐养成让你兜底的坏习惯，得不到成长。对你来说，要从“放着我来”，转变为“授之以渔”，才是从个人贡献者转变为团队管理者。
+
+刘润老师曾经分享过他自己的故事。他负责写一份活动报告，写了长长的邮件寄给老板。而他的老板只做了一件事情，就是在报告上密密麻麻全部标注了要修改的地方。刘润只好重新改了一遍，心想这些你改起来不是更快吗？但老板依然坚持不自己改，还是不断地进行修改批注。他们就这样从下班的时候开始改，一直改到第二天早上7点，老板终于说，可以了。当刘润老师成为资深的管理者后，他非常感激这位领导，因为他的领导愿意花更多的时间，陪伴刘润一起成长。
+
+但我们作为管理者，需要对每位下属都如此耐心吗？
+
+其实在管理方法中，有句话叫作“选拔大于培养”。首先我们需要选拔潜力高，管理成本低的同学加入我们的团队，再对这些同学进行培养，这个部分我们会在下一章冰山模型中具体讲解。对于培养潜力低、业务能力差的同学，需要进行及时汰换，才更有利于团队健康发展。
+
+通常最有效的培训方式是：80%群体辅导+20%个人辅导。我们这套课程，最初就是我写给自己团队的内部培训资料。对于我个人并不够擅长的领域，我也买了许多资料供大家学习，这就是80%群体辅导的部分；而对于团队同学的个人1:1辅导也是十分必要的，有针对性地梳理每位同学的长短板和成长计划，会让每位同学有清晰的成长目标，这个部分就是20%的个人辅导，我们也会在能力平衡轮一课中讲解。
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+乔布斯曾经说过：“卓越的人才是自我管理的，他们不需要被管理。他们一旦知道要做什么，就能想办法去完成。”
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+我认同这句话，其实大企业的高管们通常对腰部管理者也不太做管理，只要目标拉齐，其他都放任大家各自发展，有规划或结果时，腰部管理者们会自己去找高管们汇报。但是在我们成为卓越人才之前，如果能遇到一位合格的leader在自己的成长道路上有所点拨，这是一件多么幸运和事半功倍的事情。
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+能力4: 公平的法官
+
+首先，世间并没有绝对的公平，但我们可以运用统一的“游戏规则”，让所有行为有迹可循，让该得到嘉奖的人有所收获。
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+所以我们要尽量让团队同学们明白，怎样的同学可以拿到高绩效，怎样的同学可以得到晋升。这就要求你本身对于打绩效和晋升的标准非常清晰，而不是一问三不知。
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+我们在之前的课程中讲过高绩效和晋升的规则。具体的绩效分配比例，通常企业是不允许和下属交流的，但底层逻辑可以透明地告知团队同学，让大家明白团队内表现突出的同学可以得到高绩效，表现持续不好的同学会被汰换。
+
+
+
+新晋管理者常常会遇到一些问题，比如对职场规则不太明白的同学，会向你提出质疑：“为什么他可以负责这个项目，我不能负责呢？”面对这样的质疑，你会怎么回答呢？
+
+其实这个问题，反应了这位同学对自己能力的不自知，或者TA能力是匹配的，但你在分配项目上缺乏合理性。不管是哪个原因，都需要管理者不断提升自我。
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+好的项目，本质是一个个机会，所以人人都想做好的项目。但并不是让人人都得到一样好的项目，才叫作公平。在职场规则里，有多大的能力，就承接多大的机会。
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+我近两年了解了一些珠宝投资的知识，我们以翡翠来举例。一块上好的翡翠料子，我们假设它价值20万。如果把这料子交给张炳光、加隆等大师雕刻，充分运用料子的特点来雕琢，把有色彩的部分巧雕成莲花，把不好的部分剔除，这样的成品可以卖出几百万的价格。但如果给一位技法欠佳的师傅来雕刻，价值20万的料子，最后成品也许就只值几万了。
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+这在职场中也是同理，如果一个好项目交给能力不足的同学承接，也许还不如放着它不要推进。这也就避免了大家常说的，“打烂了一手好牌”。
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+所以我们作为管理者，首先要让大家清楚自己的长短板和提升方向，明白只有相应的能力才能匹配相应的机会。再来，识人善用，对于新晋管理者来说是必须具备的能力，把好的机会给能力匹配或值得培养的人才，这才是公平。
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+
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+今日小结
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+今天，我们学习了设计师的两种上升路径和有效的管理方式，并一起探讨了新晋管理者需要具备的4项能力。
+
+首先，我们必须是可以打胜仗的将领，以此树立标杆和威信，因为只有实打实的能力才是被他人信服的。第二，我们也需要成为孤勇者，收敛自己的负面情绪，也尽量培养下属获得“上层思维”。第三，我们需要成为高绩效教练，选拔优秀的人才，耐心地授之以渔，指导每位同学的成长。最后，我们必须是公平的法官，将可以传达给团队同学的规则公开透明，让每位同学清晰自己的长短板和发展方向，识人善用。
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+随着新晋管理者不断成长，我们也要懂得为自己团队争取利益，不然大家会跟着你喝西北风，团队是带不长久的。
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+想要为自己的团队争取利益，管理者自己就需要在团队和部门中具备话语权，而想要获得话语权，就只能靠能力。比如你已经是设计团队的一号位了，你的上级是业务负责人和战略负责人，他们不懂设计，他们只认数据结果，他们起初以为设计师只是画图的工具人。那你作为设计负责人，就要提出许多合理的业务判断，影响战略方向，用他们最认可的数据语言来沟通。
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+具备话语权，我们才有资格要求合作模式，才不会让设计团队过于被动。毕竟大家的共同目标都是如何让业务更好，如果你可以证明设计师的前置介入会更好，那机会自然会向你伸出橄榄枝。
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+不要觉得这不可能，这就是我的真实经历，既然我可以达成，相信你一定可以做得更好！
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+
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+如果在你的职业生涯里，没有遇到过一位好leader，这并不是什么大惊小怪的事情，因为大部分同学也是如此。你可以尝试用我们之前讲过的吸引“贵人”的方式再做尝试。
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+如果你已经成为了一名leader，希望你可以将自己曾经对管理者的期望，在你自己的团队中实现，为其他同学的职业生涯，点亮一盏明灯。
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+互动时刻
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+回顾你过往的职业生涯，是否有让你印象深刻的leader呢？TA是怎样指导和培养你成长的呢？如果你是一位团队管理者，你会如何带团队呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/26工作选择（上）：2Bor2C设计师？如何规划领域？.md

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+                            因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
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+                            
+                            26 工作选择（上）：2B or 2C设计师？如何规划领域？
+                            你好，我是小乔。
+
+恭喜你，已经完成了前面两大章节的学习，具备了商业和用户的洞察分析能力，也了解了设计价值的五级进阶。从这一节课开始，我们就来一起学习最后一个模块，揭开职场规则的面纱。
+
+我们这一模块的内容，不止面向设计师，对于产品、运营、技术等各个互联网职能都是相通和适用的。这一模块一共6节课程：
+
+前面两节课，我们会一起探讨如何选择业务和企业。我们都听过“选择比努力重要”这句话，判断力可以帮助我们少走许多弯路；
+
+中间两节课，将重点讲述人才地图和团队内定位，便于我们对自己的认知和成长路径更为清晰；
+
+最后两节课，我们会围绕作品集和面试重点来学习，帮助你充分理解企业招聘时到底想要怎样的人才，如何把自己的能力充分表达清楚。
+
+这节课，我们先以2B和2C为切入点，来聊聊行业领域的情况，一起探讨两个问题：2B和2C领域，哪个更值得我们加入？我们是应该在某个细分领域深挖，还是横向拓展不同领域能力呢？
+
+2B和2C有什么区别？
+
+有许多设计小伙伴留言问过我，关于2B和2C该如何选择的问题，比如：
+
+
+我做了10年2B设计，一直没什么进步，是否要转到2C业务去？
+我听说互联网下半场，2B会比较吃香，我要转到2B业务吗？
+
+
+在回答这些问题之前，我们先来看看2B和2C业务对我们设计师来说会有哪些差异，从而帮助我们做出选择。
+
+2B业务，通常是指企业类产品或服务，比如企业邮箱、OA办公、ERP管理系统等；2C业务就是面向消费者用户的产品或服务，比如我们常用的淘宝、抖音、网易云音乐等等。当我们想要做出业务选择时，可以从以下4个方面来思考。
+
+个人能力要求
+
+相对来说，在洞察商业和用户的能力上，2C产品比2B产品的要求更高。2B产品的用户需求更为明确，通过用户访谈，可以清晰地知道用户行为和痛点，从而设计出满足用户需求的功能流程和可视化界面。而2C业务，如果想要做出更突出的成绩，就需要具备更强的商业分析、用户洞察、数据分析等能力，捕捉差异化创新点，做出超越竞品的用户体验。
+
+但2B业务对于设计师来说，非常考验个人对业务的深耕程度。比如，自营电商业务需要去供应链看商品的质检入库流程，物流业务需要去仓库看商品的收发货流程，从而设计出高效、强大的智能化产品。尤其是进入互联网下半场后，产业互联网成为趋势，设计师需要真正了解所在的产业，才能提升竞争壁垒。
+
+因此，我们在做选择时，需要根据自己擅长的能力，以及未来想提升的能力，来思考自己适合去什么领域。
+
+盈利模式
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+C端产品通常下载和使用都免费，通过广告、佣金、会员等方式盈利，盈利的前提往往是用户规模较大。
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+而B端产品的基础通用能力通常也是免费的，收费的部分主要在于打包的增值服务。企业为了绑定一些重要客户，也会提供定制化服务。所以2B产品的盈利，依赖于客户的定制付费和订阅付费，订阅付费产品也就是大家常说的SaaS。我们在下节课也会讲到，选择2B企业要看它的ROI，如果为了满足客户的定制需求，持续断臂流血，这样的企业也是无法长久的。
+
+网络上有些观点认为，B端产品更看重盈利，C端产品则看重日活，我们在之前的课程中讲过产品生命周期，在成熟期，盈利决定了2C业务的生死，因此我们不能武断地判定自己不适合做商业化就不选2B，因为2C也需要做商业化。我们要看两种盈利模式，我们更擅长做哪一种。
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+使用决策
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+2C产品是由消费者自己来决策使用的，我感兴趣，我就下载使用，不感兴趣了就不打开或者卸载。
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+但2B产品是由企业组织来决定是否使用的，偏重决策人的利益诉求，通常是由客户的采购部门和高管们一起决策。客户在参加竞标的选择中挑选愿意长期合作的企业，因此看重的不一定是产品价格或具体的体验，而是两家企业之间的关系、这个产品的美誉度、这家企业的可靠度等方面。
+
+对我们设计师来说，如果你想去的2B业务，所在企业并没有非常强大的商务客户资源，在行业中也不具备口碑度，那就要谨慎选择了。
+
+价值回收速度
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+从开发周期的角度来看，2C的开发周期通常较短，需要快速试验产品方向而不断迭代。也许只是比竞品早上线半个月，就能收获第一心智和海量用户，但同样也容易快生快死。而B端产品需求明确，体系复杂庞大，因此开发周期相对较长，通常需要几个月甚至一年作为开发周期，但稳定性较高。
+
+从价值量化的角度来看，2C的衡量指标也更为直观和客观，比如DAU、转化率、留存率等；而2B产品呢，商业指标难以归因到是设计师的功劳，因此对我们设计师来说，主要依赖满意度、费力度等体验指标，以及用户对品牌的理解、认知等品牌指标。4种指标类型，我们也在之前的课程种讲过。
+
+因此，对我们设计师来说，在价值回收速度方面，2C更有爆发增长的机会，而2B产品需要设计师有足够的耐心。
+
+通过这4个方面的差异分析，相信你已经有了潜在判断。但我们要明白的是，随着行业的发展与融合，2C和2B业务的边界正在逐渐弱化，用户或客户也不再仅有C和B两种，还出现了更多角色，比如政府G端、工厂M端、供应链S端，因此除了2C、2B，还有2M、2S和2G。
+
+还记得我们在上一章学习四级价值时，要通过产品化的方式达到降本提效的目标吗？我们会发现，原本是在做2C业务，但也许会涉及到B端的产品设计；原本是在做移动端的界面，但在自驱做产品化工具时，落地的产品也许是个PC端的中后台。
+
+通常一个完整的业务并不只有单一形态，比如钉钉有服务企业的工具，也有针对政府业务的定制产品；电商有针对消费者的导购平台，也有针对卖家的服务；音乐有听歌找歌的消费者功能，也有针对音乐创作者的服务平台。以前，业内会说电商是针对买家和卖家的双边服务，但现在有了越来越多的三边、四边服务。
+
+2B和2C哪个更值得去？
+
+2B和2C业务哪个更值得去？这是许多设计师小伙伴都问过我的问题。
+
+其实，随着行业的发展，2B和2C中还有许多细分领域，无法再以2B和2C的粗颗粒度去概括业务类型，并且2C、2B、2G、2M、2S等领域也在逐渐融合。比如2C也分为海外和国内业务，还有社交、电商、教育等等细分赛道；2B也分为给企业内的中后台、对外做营收的SaaS服务等等。所以，2B和2C，已经不再是我们选择赛道的判断依据。
+
+既然业内已经不再适合以2B和2C作为分类维度了，而是要看到更细的颗粒度，那我们又该如何判断哪种业务更值得去呢？
+
+这里，我给你提供两个判断依据：一个是一级市场对这个业务类型的青睐程度，也就是看融资的笔数和金额数；另一个是看我国和其他发达国家的横向对比，在这个赛道上是否还有空间。
+
+接下来，我们就以国内的2C行业为例，看看这两个判断依据是如何运用的。
+
+近几年，大家多少都能感受到云服务、SaaS服务、出海业务等词汇被高频提及，确实高新技术领域、产业互联网、出海业务，是未来10年的发展重点。有许多设计同学，一直以来都在做国内的2C产品，在行业趋势变革的情况下，产业互联网和出海业务兴旺，做国内2C业务的设计师该怎么办呢？要转行吗？
+
+我们通过上述的两个判断依据，一起来看看国内的2C行业是否还有发展空间。通过一级市场融资和中外GDP消费类结构对比，就能看出2C行业的发展趋势。
+
+
+
+
+判断依据1：一级市场
+
+
+从一级市场融资情况可知，消费类融资增速呈放缓趋势，但消费市场仍然是资本长期看好的行业之一。只是消费行业内部的细分领域发生了结构上的变化，往年电商和教育是增速最高的赛道，但从2021年起融资结构调整，先进制造、游戏、本地生活领先于其他赛道。
+
+我们可以看到很多大厂，都在进行业务调整。比如，字节跳动多次缩减了教育部门，大力扶持本地生活业务。
+
+
+判断依据2：中外对比
+
+
+我国规划在2035年成为中等发达国家，发达国家的消费合计占比通常在60-70%之间，而美国的消费占比在发达国家中处于偏高状态，高达80%以上；我国目前是50%以上，仍有上升空间。
+
+因此从近几年来说，国内的消费行业仍然有发展趋势，只是细分赛道发生了变化。而我们设计师，如果想在互联网行业长期发展，持续在这个行业工作10年以上，就需要逐渐向更有发展空间的三大赛道倾斜，我们会在下节课重点讲解。
+
+如何规划领域？
+
+通过了解2B、2C对于我们设计师来说的区别和近几年的发展趋势后，也许你已经有了初步判断。先别着急，我们再来看看自己的目标是什么，也综合考虑未来的行业趋势，然后再做出选择。
+
+我们每个人都有不同的职场目标，我也接受且尊重多元的价值观。比如，有的设计同学并不想那么累那么卷，觉得互联网红利已经消失殆尽，不如躺平，做到Work-life balance；也有设计同学的目标是充分成长，提升自己在行业内的竞争力，这样无论当前的企业发展如何，跳槽都有出路；同时，也有设计同学有创业梦想，进入企业只是想更了解相关业务，帮助自己积累未来创业的经验和人脉。
+
+就像做业务一样，我们只有清楚了业务目标，才能针对目标，产出更适合的设计方案，目标不同则方案不同。对于我们选择具体的领域也是同理，目标不同，则选择不同。我们就以上面提到的3种不同目标来举例说明。
+
+目标1：安逸式工作状态
+
+首先，并不建议工作5年内的年轻设计师陷入摆烂状态，因为在行业收缩的情况下，被汰换的危险性较高。我们在晋升规则一课中讲过，能力对标阿里P6+以下的设计师，在整个行业内的竞争力相对来说不高，较容易找到替代人才。因此当能力和潜力不达预期时，就会成为被淘汰的人选。
+
+但如果不想摆烂，只是想安逸轻松一点，实现work-life balance，那可以选择2B业务，相对来说动荡没有那么大，业务也比较稳定。不用经历国内企业的2C业务在引入期的生死存亡，和成熟期的人人内卷；也不用承受外企的2C业务撤离中国市场的风险。
+
+但想要在2B业务做出成绩并不容易，要高度理解细分赛道的业务并找出机会点，清晰产品的优势和业内的竞争力，否则就会沦为画图表的工具人。2B业务也有不同类型，主要有3大类：企业内部的基础能力中后台、企业数字化SaaS产品、传统的2B定制产品。其中，SaaS产品相对来说最有前景，因为有明确的营收价值。所以即便要选择安逸的工作方式，也建议优先考虑可衡量价值的类型。
+
+目标2：提升自我竞争力
+
+如果目标是想提升自己在设计行业内的竞争力，除了有扎实的设计能力外，更要扩宽自己的横向领域经验，形成更高维度的职业标签。
+
+什么是职业标签呢？就是他人对我们的能力印象。比如你的作品集里都是2B的项目，那面试官会形成一个印象叫作：2B设计师。那什么是更高维度的职业标签呢？就是能力标签不要停留在业务类型上，而是关于你的能力本身，比如：业务经验丰富、项目完整度高、自驱能力强、逻辑思维清晰、有商业sense等等。
+
+由于行业总是在动态变化的，我们可以知道短期的风口是什么，但很难预测几年后的风口。因此，让自己成为能力包容性较高的设计师是十分必要的。无论之后行业如何变化，因为我们的能力多元、包容性强，什么业务都可以做好。
+
+以提升自我竞争力为目标的设计师，建议不要局限自己的业务领域，尤其在年轻时要尽量多体验不同的业务类型和企业模式。以需求度广的业务领域为主，这样经验可复用的概率更高。比如电商业务，从“2021上半年中国电商上市公司市值排行榜”来看，超过千亿的企业就有10家之多。
+
+以我自己为例，我曾经的职业规划和成长目标就是长期待在企业里，使自己具备高潜力和高竞争力。因此我的工作经历相对比较丰富，做过企业办公、电商、社交等不同领域的业务。过往虽然有连续6年都处于电商行业，但也注重吸收不同的能力经验，比如前台和中后台都做过，初创业务和成熟业务都待过，线下店和供应链也都负责过。
+
+横向对比我其他在大厂里做中高管的朋友们，他们过往的经验也都丰富多元，比如做过打车产品、IM产品、新闻资讯产品等等，在外企、国内BAT大厂、国内小企业都待过，也有人曾经创业过。
+
+但我们要明白的是，丰富眼界并不等于短期跳槽。在每家企业只待1年就跳槽，即便对于吸收能力很强的同学来说，也很难将这个领域的经验和所在企业的管理方式吸收透彻，建议尽量在2-3年后再跳槽。
+
+如果你在大厂，其实只要转岗就能满足变换领域的需求，比如我有很多TikTok的朋友，当工作没有更大挑战和快速成长后，他们就会转岗到字节的其他创业业务中。通常大厂内都有发起转岗的要求，比如要在现有业务待满1年或2年以上，绩效表现在中等以上等等。
+
+目标3：提升创业能力
+
+对于目标是提升职场能力、实现未来创业的人才，需要同时兼顾企业知识和领域知识。
+
+如果对未来创业的领域已经非常明确，可以选择中大厂的相关创业团队，相当于借助公司的资源完成创业试水。比如想做可视化产业互联网，可以选择阿里云、华为云、火山引擎等部门；想做社交类产品，可以选择腾讯或字节；想做国际化电商业务，可以选择Shopee、SHEIN等企业。
+
+如果对于创业领域还不是非常清晰，那就和案例2的建议一致，去不同业务、不同企业多学习实践。重在学会职场的软实力和硬实力，而并非业务本身。因为一旦创业，就更需要一人顶多人用，而非仅仅是设计师的身份。
+
+大部分设计师起初的职场目标都是第2种，但随着工作年限的增加，就会向目标1和目标3摆动。我有许多同事跳槽去了知名外企，过起了每天只需忙碌2小时的生活，可以充分陪伴孩子；也有许多同事选择创业，有的做了知识博主和私域培训，有的放弃了7位数年薪，运用互联网思维创立了预制菜品牌，还有许多朋友踩在当下十年的风口上，在做企业SaaS服务和产业互联网，这些朋友曾经都是设计师出身。无一例外的是，他们现在取得的成功，都与过往积累的工作能力息息相关。
+
+我的社交圈里，有一半以上的好朋友都在创业，并且比例还在逐渐增加。有的每年盈利大几百万，有的盈利大几千万。但盈利只是一种交代，更重要的是，他们在创业的过程中充分释放了自己的能量，有巨大的获得感和满足感。不再会有我可以造飞机，却在企业里拧螺丝钉的憋屈感。
+
+因此，如果我们有着更高的抱负，都不必限制在2B、2C或是其他类型的业务里，因为成功的业务往往是多面的，符合行业发展趋势的。能让我们不迷茫、有获得感的前提，就是具备的能力符合自己的目标。
+
+今日小结
+
+今天，我们一起了解了2B和2C业务的差异，以及对我们设计师来说的区别。我们一起内观了自己的需求，也外观了行业的发展趋势。我们也明白了业务的分类维度是多元的，远远不止2B和2C这么简单。相信现在的你，对于开头的两个问题，已经可以做出判断了。
+
+
+
+回顾我们这节课的内容，不知你是否发现，在考虑领域选择时，不管是业务对个人的要求，还是自身的职业目标和行业的趋势变化，这些都没有涉及到我们个人的兴趣。那在选择业务时，要不要考虑自己的兴趣呢？
+
+我的建议是不要过度考虑。培养自己的爱好可以选择兴趣，但选择工作的底层逻辑是自身能力和行业潜力。况且，部门和业务的变动是频繁的，也许你起初在一个感兴趣的业务中，但经过组织架构调整，就会接触自己不感兴趣的业务。
+
+随着职场成熟度的提升，我们会发现，能客观地把不感兴趣的业务做好，甚至能把别人做不好的业务做好，更是能力强的证明。我曾经在阿里的一位同事，就是被动从核心业务调去了一个难度大且相对边缘的业务，在项目做成功后就晋升了P9。
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+相信到此为止，你已经对于2B和2C的业务有了较深的理解，也有了自己的判断。下节课，我们将一起探讨如何选择企业和赛道。
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作经历，是否遇到过自己不喜欢的业务呢？你是如何处理的呢？你会如何规划自己未来的领域选择呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/27工作选择（下）：大厂or小厂？如何选择赛道？.md

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+                            
+                            27 工作选择（下）：大厂 or 小厂？如何选择赛道？
+                            你好，我是小乔。
+
+我们在上节课一起了解了2B和2C业务的差异，以及如何根据我们的个人目标来选择业务。相信你之后的选择，也不会再仅限于2B和2C这个维度的考量了。
+
+这节课，我们将一起探讨如何选择企业和赛道。当我们在工作中遇到问题时，是该跳槽还是留下？如果想要获得更有效的成长，又该去怎样的企业呢？行业的趋势在不断变化，未来10年我们又该如何规划赛道？
+
+大厂和小厂谁更香？
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+不管是设计师还是产品经理、运营，随着近两年大厂裁员的消息频发，有许多同学就会讨论大厂还值不值得去。
+
+对于年轻设计师来说
+
+其实对于年轻设计师来说，该讨论的问题并不是“大厂值不值得去”，而是行业紧缩，大厂要求提升，你是否还去得了。对于已经在大厂的同学，思考的问题也是我们是否能紧跟团队要求，并且要能做出正确的业务选择，否则也有被淘汰的风险。
+
+如果你一直都在小公司，有机会的话一定要去大厂走一圈，因为大厂有着小厂难以替代的优势。
+
+
+首先，大厂规范程度高。在人员结构、平台优势、办事流程、薪酬结构等方面，大厂都更为标准和完备；
+第二，在大厂眼界会更宽阔，主要体现在公司的人才密度和业务布局上。周围的正向环境，往往比独自闷头努力的效果更好。有些小厂的设计师，对自己的作品集很满意，觉得自己项目已经完成得很好了，但可能对大厂的同学来说，会觉得项目复杂度低，反映的能力也并不亮眼；
+第三，大厂经验在行业内的认可度更高，对我们的履历更有帮助。我们在之前的课程中提到过供需关系，因为大厂的人才密度相对较高，所以在招聘时，公司的话语权往往会更大。高级别的同学从小厂去大厂可能会降薪，但从大厂去小厂往往是涨薪。
+
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+对于大厂经验丰富的设计师来说
+
+对于已经有多年丰富的大厂经验，摸爬滚打8年以上，想要拓展新能力、转换新角色的职场老鸟来说，去增长势头显著的小企业，是十分不错的选择。
+
+我有许多大厂的前同事，在大厂时是腿部管理者或腰部管理者，去小厂成为了高管或合伙人，突破了自己原本在商业和认知上的天花板。这就是一种在专业方面做降维打击，在商业方面做升维认知的选择。
+
+原本在大厂，要分几个部门、分好几个人共同完成的事情，在小厂可能会由你独自包揽，一个人顶好几个职能角色用。小厂会充分体现能者多劳的情况，也能让能者更强。
+
+以我在某中小厂的经历来看，我们的许多自驱项目，除了设计师的常规工作以外，也涉及到许多采购、商务、运营、产品会做的事情，比如AR项目、智能影像中台项目的业务规划就是我制定的；在全世界范围内找寻高质量的AR供应商，也是我们设计师去谈的。
+
+我们曾在业务周期的课程中讲过，脉脉在2022年的人才流动调研中显示，工作10年以上的设计师更愿意去创业公司或者大厂中的创业团队，因为可以突破职能限制，获得更好的成长和回报。
+
+该如何选择业务赛道？
+
+有许多被裁员的设计师，并不是因为能力不好，仅仅是因为业务整体裁撤，才不幸被列入了名单中。上到部门的设计总监、资深设计专家，下到刚工作的应届毕业生。而一旦被裁员，想再找到和之前平级平薪的工作，又十分困难。因为处于离职状态的候选人很被动，企业具备更高的话语权。
+
+不管是设计师，还是运营、产品、技术等其他职能的同学，对行业变革的敏感度和行业趋势的判断力，都高度影响我们的职业发展历程。
+
+什么是好的赛道？
+
+那什么是好的赛道呢？不管时代如何变迁，我们都可以从这4个方面去评判：
+
+好赛道 = 市场规模大 + 具备发展前提 + 痛点问题多 + 无垄断玩家
+
+
+
+市场规模大：
+
+计算市场规模，对于设计师来说比较枯燥，如果真的在课程里面讲计算推导逻辑，恐怕会让许多设计同学望而却步。毕竟我们不是投资人，不用计算业务的长期性和赚大钱的潜力。所以，最简单的方式就是查找咨询公司的行业报告，这对咨询行业来说是基础技能。
+
+同时，我们也可以看看你选择的业务是否有可复制性，比如日本的寿司之神，虽然店铺和品牌十分优秀，但因为无法规模化，所以体量有限。
+
+具备发展前提：
+
+发展前提有两方面，第一方面是技术能力层面。我们都知道一句话叫作“前浪死在沙滩上”，如果条件不具备，就会变成给后人铺路的炮灰。
+
+小米为什么要在2010年开始做手机？因为供应链、生产设备、电子零件等方面，都具备了可行条件。为什么近两年云产品突然兴旺？因为数据储备、5G、AI、云计算等能力具备了条件。
+
+第二方面是政策方面，包括国家政策和企业策略。比如人尽皆知的教育赛道，在“双减”后遭遇重击。再比如，俞敏洪老师的东方甄选为什么可以火爆？有许多人说是因为差异化，别的直播间不讲英语，他们讲英语。但他们在前半年不管如何讲英语都没有出圈，直播间连10个人都不到。
+
+东方甄选爆火有5个原因：
+
+
+时运：四大直播带货天王逐个退网，给了其他直播间机会；
+抖音策略：直播带货升级，从低价策略升级为内容/场景直播；
+国家政策：国家大力扶持三农赛道，达成共同富裕目标；
+降维打击：新东方作为国内顶级培训巨头，将高门槛的英语、百科、哲理等培训内容渗透在直播中，与其他直播间形成差异化；
+蛰伏能力：俞敏洪老师的蛰伏能力令人敬佩，坚持做对的事情，等风来。
+
+
+我们可以看到，前3条代表的是政策与时运，4、5两条代表的是产品和团队竞争力，只有优先符合政策，好好做产品才有成功的机会。
+
+痛点问题多：
+
+不管是2B还是2C，或是其他方向的产品，市场上都需要反映出这个赛道的供需失衡，这才是一个值得去的赛道。为什么Google做VR、AR那么久，在2012年就发布了Google Glass，但后来却停产了呢？早在我留学的时候，就在学校试用过，当时的感受就是新奇但无用。因为用户需求在当时并不旺盛，没有体现出供需失衡，当然技术也并不完备。
+
+无垄断玩家：
+
+我们在之前的课程中讲过行业选择和生态位。当一个生态位已经有几个头部玩家后，再入局这个赛道就会很难，除非有强大的差异化壁垒。当CR5（行业业务规模前5名的公司）的渗透率超过50%，通常就较难入局了。往往增量市场要比存量市场更值得投入，行业集中度过高，就需要谨慎选择，因为集中度代表着垄断和定价权。
+
+比如我们之前讲过的江小白案例和小罐茶案例，都是在细分领域集中度较疏、没有响亮品牌时入局的。
+
+未来的行业趋势是什么？
+
+在2010年之前，互联网行业处于PC互联网时代，当时出现了新浪、百度、搜狐等巨头；从2010年到2020年，互联网行业发展到移动互联网时代，诞生了京东、淘宝等巨头，以消费行业为主。我们可以发现，在行业的发展演变中，没有谁是常胜将军。
+
+没有英雄的时代，只有时代的英雄。
+
+那我们现在处于什么互联网时代呢？从2020年起，就进入了产业互联网、出海和高新科技的时代。虽然有些业务在衰落，但这三大领域正在蓬勃发展。如果未来5-10年，仍然想要在互联网行业发展，我们就需要逐渐将赛道向这三大领域倾斜，分别是“海”“陆”“空”。
+
+海——国际化业务
+
+“海”是指出海业务，因为国内的各生态位已经处于饱和状态，国际化业务成为了许多企业的未来重点。目前几乎所有大厂，都有国际化业务。
+
+也许你会疑惑，为什么海外业务就只听说过TikTok呢？因为出海业务并不方便公开。一方面是防止竞争对手加入，更重要的是，出海业务受到国际关系影响。我所在的企业就经历过业务被目标市场国家禁止的情况，造成了巨大损失，因此不暴露产品背后是哪个国家的企业才是最明智的。
+
+其实，早已有许多大厂的国际化App月活几千万，闷声发大财。比起国内产品，国际业务还有不少生态位空缺，有许多可以入局的赛道。在目标市场应该入局哪个赛道合适呢？每个国家的情况不同，具体方法我们曾在市场洞察一课中学习过。
+
+
+
+陆——产业互联网
+
+“陆”是指产业互联网，因为是对传统行业的互联网改造，更有地面感，因此我称为“陆”。
+
+简单来说，产业互联网就是将互联网的技术和思维方式，运用和赋能到传统实业中，从原材料、厂家、经销商、批发商到零售店，再到用户与员工的信息，都形成数字化资产和管理。比如智慧农业、智能制造、智慧工厂等，以及为传统公司提供企业数字化SaaS服务，都是不错的选择。5G、AI、区块链、云计算、大数据技术为产业互联网提供了前提。
+
+元气森林和SHEIN都是将互联网的思维方法运用在传统实业中，从而取得了成功。SHEIN通过小量测试的方式，得出哪个款式在哪个国家销量好，从而规划出不同国家的服装款式和数量，减少库存积压，降低成本。目前SHEIN是美国下载量最大的App，超过了Amazon、Instagram、Twitter等巨头，也在2022年首次超越TikTok位居第一。
+
+
+
+当我参加阿里巴巴举办的2022年U设计周时，再次印证了近几年的核心命题就是产业互联网。本次大会分享了许多传统行业的数字化产品，有给物流行业的智能设计，有给船舶行业的数字化管理系统等等。
+
+
+
+空——高新技术产业
+
+“空”是指高新技术产业，比如新能源、芯片、VR等，因为高精尖，因此我将其称为“空”。
+
+这类产业开发难度和门槛极高，一旦开发成功，会带来巨大的经济效益和社会效益。我们国家支持的高新技术包括电子信息、生物医药、航空航天、新材料、新能源等。高新技术产业的发达，将意味着我们不再会被扼住喉咙，可以自强不息。
+
+
+
+阿里巴巴在2020年成立的商品设计孵化中心，简称ADIC，目前就在研究各种新材料的可能性，节能减碳，让商品更为绿色环保，积极响应国家的“双碳”政策。
+
+你可以看看自己目前所处的行业赛道，是否在这三个领域之中呢？如果未来10年想要长期在互联网行业发展，就可以提前做好准备，向这3个方向倾斜。在这3个方向中，元宇宙、智慧农业、新能源汽车、AIOT、传统行业数字化、SaaS产品、跨境电商、出海社交等业务，都是不错的选择。
+
+
+
+有好几个offer时该怎么选？
+
+最后，当我们已经确定赛道，甚至手上有好几个offer了，又该怎么选择呢？这是大家经常会问我的问题。还记得我们曾经讲过给项目排优先级的方法吗？这里也是同理，只是几个维度需要变化一下。
+
+我建议从这5个维度来考虑：1. 未来行业趋势；2. 公司价值；3. 岗位安全性；4. 业务发展阶段；5. 自身能力匹配度。
+
+未来行业趋势：
+
+就是我们上文深度讲解的“海陆空”三大方向。在准备跳槽时，可以看看你手中的机会是否符合这三个方向。
+
+公司价值：
+
+就是看这个企业能带给你的价值。下一份工作并不是我们的终点，要考量企业对你的背书。不过，我鼓励年轻设计师去大厂看看，“卷”几年，对自己“狠”几年，软硬能力和眼界都会提升快一些。
+
+我们曾讲过，成长速度很重要，有很多小厂设计师，辛苦工作了8、9年，但设计思维、眼界还停留在练手活和学软件的层面，竞争力就比不上那些手活好、设计策略思维也很强大的同学。
+
+岗位安全性：
+
+就是考虑业务被裁撤的风险。目前行业处于紧缩状态，业务一旦不达标就会裁撤，连同员工一起。
+
+因此，我们也要问清楚面试官一些问题，比如：公司对于这个业务的态度是什么样的？业务负责人在企业中的地位怎么样？如果业务失败了要裁撤，员工如何处理？是否能转岗到其他业务？对于2B的SaaS业务，我们也要问清楚公司的ROI情况，通常要大于2才值得考虑。这些问题，我们也会在后续的面试课程中讲解。
+
+业务发展情况：
+
+我们之前讲过业务的整个生命周期，在这4个阶段中，增长期往往是最推荐去的。因为这说明业务做成了且蓬勃发展，各种资源、机会也会更为丰富，周围的人会更优秀，人才密度也会更高。但在这样的人才密度下，你自己也要能“卷”好斗，骁勇善战。如果业务处于引入期，就要看看稳定性，有些业务虽然增长缓慢，但是是企业的长期方向，也是国家鼓励的方向，那就可以选择。不建议去处于衰落期又没有第二增长曲线的业务。
+
+自身能力匹配度：
+
+我们在上节课一起探讨了，如何根据自己的职业目标和自己擅长的能力选择业务。自身能力匹配度，正是考察业务是否符合我们的成长目标和能力。通常建议大家选择比自己能力范畴略大的岗位，这样可以让我们有成长空间。
+
+我之前公司的HRVP在做管理培训时讲过，招聘就像种萝卜，萝卜需要合适的坑。这个坑需要比萝卜稍大一些，这样它可以长大。如果坑比萝卜小，萝卜就无法成长了；如果坑比萝卜大太多，萝卜就会在坑里东倒西歪，最终难以存活。
+
+
+
+针对以上这5个维度，我们只要在优先级matrix里面打上分，总分最高的offer就是对我们来说最好的选择。
+
+最后，值得一提的是，对于年轻同学来说，主管给你的感受往往也是判断维度之一。在面试时，可以问清楚哪一位是自己未来的主管，很多时候，优秀的主管以及你们之间的合拍程度，是要比业务更为重要的。
+
+跟着好leader，成长可以少走很多年的弯路。主管的很多行为观点，会长期影响我们的未来发展，当我们自己成为主管之后，你会发现，我们身上或多或少都有之前主管的影子。
+
+我们在领导力一课中讲过，好的主管是常胜将军，对业务有强大的方向感，在部门中有话语权，可以帮助设计团队争取利益。同时，好的主管可以帮助我们链接解决问题的资源，清楚团队同学的长短板，并针对性地培养团队内的核心人才，提升整体团队的能力水平。
+
+今日小结
+
+今天，我们学习了大小厂的优势差异，对于年轻设计师来说，更建议去大厂卷一卷，对于已经有丰富的大厂经验的设计同学来说，可尝试蓬勃发展的小厂，拉伸设计以外的能力。
+
+我们也充分学习了选择业务赛道的方法，可以根据好赛道公式来判断，好赛道 = 市场规模大 + 具备发展前提 + 痛点问题多 + 无垄断业务；也要根据未来行业趋势做判断，“海陆空”三大领域都值得我们长期投入，提前做好准备。
+
+当我们面临多个机会选择时，可以用优先级matrix进行打分判断，5个判断维度分别是：未来行业趋势、公司价值、岗位安全性、业务发展阶段、自身能力匹配度。
+
+
+
+也有许多同学问过我，如果目前能力还进不了大厂，在小厂和外包里该如何选择呢？
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+我的建议是尽量不去做外包设计师。因为能做的事情过于零碎，除了练习手活以外，是没有机会负责完整业务的，也很难跟踪业务结果。况且，如果真的很有设计价值，为什么甲方的设计师不自己做，要留给你做呢？我们在课程中多次强调，手活能力只是设计师的地板能力，在晋升规则一课中也讲过，向上晋升需要体系化思维。
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+所以，你可以想一想，小厂和外包，哪个更有可能给你向上晋升的机会，更能培养自己的体系化思维呢？
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+互动时刻
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+回顾你过往的工作，是否曾经因为选错了公司和业务，浪费了成长的时间？如果你现在正打算看看新的机会，会选择什么赛道呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/28人才地图：认知自我，成为高潜力人才.md

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+                            28 人才地图：认知自我，成为高潜力人才
+                            你好，我是小乔。
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+我们在前面两节课中，一起了解了行业的变化和值得我们加入的赛道，也学会了选择好赛道和好工作的方法。这节课，我们就要从“外观”转变为“内省”，看看自己的能力定位。
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+今天我们会讲解3种评估能力的模型工具。如果你已经是团队leader，这些模型可以帮助你搭建更健康的团队；如果你是团队中的个人贡献者，这些模型可以帮助你分析自我长短板和成长方向，也能够让你获得上层思维，了解管理者们都是如何部署团队的。
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+高潜力是在说什么？
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+我们常常会在管理者口中听到“高潜”这个词，在各个大厂的团队绩效review中，各级别的leader们也都会评估每位同学的潜力情况，部署好每位同学在团队中的定位。
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+我们在每次绩效季收到的绩效结果，是企业可以显性传达给每位同学的内容，不过，还有许多内容是不会传达给大家的，只有你上面的几层leader和HR之间是透明的。
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+所以，在大家不知情的情况下，每位同学其实都在leader们的观察辐射范围内。哪些同学积极主动，哪些同学偷懒摆烂，在系统里都有相应的量化打分。就像我们推动落地项目一样，项目规划需要有量化的目标指标，项目复盘需要有量化的价值结果，管理团队也需要清楚每一位同学在各个方面的能力值。
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+潜力代表着员工的未来长期价值，高潜力的同学往往能够超出预期，带来更大的团队价值。而低潜力的同学，在团队HC紧缩，需要“去肥增瘦”时，往往就是被淘汰的对象。因此，提升自己的潜力，对我们的成长和长期发展都有巨大帮助。
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+我们先来看看潜力一般包含哪些方面。不同公司对于潜力的评估也许会有出入，但大致要求类似。潜力一般可以拆分为4个方面：思维认知、学习创新、自驱能动、能力拓展。
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+思维认知
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+我们全篇课程一直在强调升维认知，设计师需要懂业务、懂用户、懂商业，才能更好地做好设计工作和更高价值的项目。有些同学还在不以为然地认为这些是产品经理的工作，这样的想法其实是非常危险的，说明我们不清楚行业对设计师的要求，也尚且不属于高潜力人才范畴。
+
+思维认知高的表现，是具备全局意识，可以系统性地思考问题和发现机会点；思维认知低的表现是思维较为单一，仅能理解日常的简单工作，难以与其他职能的同学进行更深入的业务沟通。还记得我们讲过每个级别对应的能力要求吗？从P7开始，系统性思维就是必备能力，它可以让我们将散点的需求整合成线和面来思考问题。
+
+比如P5的设计师在做banner，这是散点；P6的设计师在做简单的独立项目，这是线；而从P7开始，就需要横向将许多点和线连成面，组合成一个大项目，并体系化地规划全案；从P8开始，就需要将系统思维进一步提升，具备行业意识。
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+学习创新
+
+学习创新能力高的表现，是对新知识和新方法可以快速上手，根据一些现象举一反三，挖掘自身业务可以发展的机会点。如果你在看了我们这套课程之后，可以在现有工作中迅速找寻机会，将方法运用在实战中，就是学习创新能力高的表现。而学习创新能力低的表现，就是很少主动学习，也较难吸收新知识，持续困顿于自己过往的经验。
+
+我们来举个实际案例，某知名小厂的设计总监，曾经和我抱怨过他现在的团队。他曾经在某家大厂，团队同学的学习上手和举一反三的能力都很强，但到了现在的公司，下面同学却是推一下动一下的状态。他经常会把竞品的更新动态发给下属看，但下属们看完没有任何联想能力和创新能力，也不理解为什么此时此刻竞品要做这个，只是生搬硬套地把相关功能也做在自己的产品上，不动脑筋，这让他非常抓狂崩溃。
+
+相信你已经能感受到，对于管理者来说，是多么渴望团队内有学习创新能力强的同学，否则就会有对牛弹琴的负面感受，不管多么尽力都带不动；而对团队同学来说，难以吸收知识也是较为致命的，因为学习能力强的同学正在以翻倍的速度进步，学习能力差的同学却还在原地踏步，这样就会导致强者更强、弱者更弱的两极分化，最终学习能力差的同学只能被迫汰换。
+
+自驱能动
+
+自驱意识反应了我们的好奇心、探索欲、进取心、好胜心，更反映了我们不满足于现状的心态，说得简单一些，就是许多公司会说的“要性”。要性高的同学会自我学习，自我找寻机会，自我提升，而不会像我那位总监朋友所抱怨的，推一下动一下。国内一些有生命力的大厂，对于人才的要求如果是100分，那自驱意识强的同学，往往对自己的要求是达到120分。
+
+自驱能动性低的同学往往对自我要求不高，以及格为目标，也不愿意承担更多的工作，更不会主动找寻机会点创造更大价值，也就是我们常说的“摆烂”。
+
+我们曾经讲过Netflix的人才管理，如果员工的表现只是合格，就会遭遇淘汰，因为公司只想留下优秀的人。他们用最高的薪资，保有最高的人才密度，推动公司极速成长。
+
+虽然国内大厂并不会这么极端，但同样会鼓励员工打破边界，让有能力、有热情的同学得到更多机会，成长更加迅速，从而让公司形成飞轮效应。自驱意识差的同学会对整个团队的士气有负面影响，组织为了对其他同学负责，提供更好的成长环境，表现低的同学往往也是汰换人选。
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+能力拓展
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+能力拓展的要求，类似于我们之前讲过的T型人才。能力拓展表现高的同学，往往能力全面，在扎实的核心能力上可以更深、更广地拓展，承接多样的挑战。
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+比如作为一名UX设计师，在收到运营活动需求时，也可以做得好创意设计；再比如一直做线上界面的设计师，业务现在要求做线下店的设计，也可以迅速学习线下设计的知识进行落地，这些就是能力拓展表现高。
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+能力拓展表现低，就是长期困于现有水平，在团队给了时间和辅导后依然没有显著提升，职场成长的天花板也较低。
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+还记得我们讲过的能力圈模型吗？对于能力拓展较弱的同学，首先应该提升认知，不断扩大自己的能力圈范围，再挑战自己做舒适圈以外的项目，一点点加深难度，试探自己的能力圈边界，这样就可以将自己的能力拉伸了。成长迅速的同学，往往是勇往直前的，不停给予自己肌肉撕裂式成长的机会。
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+潜力量化表
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+在了解了关于高潜力的4个方面后，我们可以将这4个方面列成一个表格，并完成打分，这就是我们要讲的第一个工具——潜力量化表。每家公司拆分的数量不同，也许会将某一方面拆分成多个，让分类更细致；也许会有其他维度的添加，比如员工在离职或性格上的风险程度等。
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+下图中，我们以上述潜力的这4个方面为例，高潜力是5分，中等潜力是3分，低潜力是1分。当得分≥15分，潜力为高；9≤得分
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+在绩效review时，leader们会对这4个方面进行打分评估，最终得出潜力值总分。所以，谁在团队内潜力高，谁潜力低，其实在leader们和HR心里都是清清楚楚、明明白白的。我们如果想要成为高潜力人才，就要在这4个方面重点提升自己。
+
+能力平衡轮
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+在了解了如何成为高潜力人才后，我们也需要清楚自己的长短板。这里，我想向你介绍一个实用的工具——能力平衡轮。
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+这个工具是我以前参加管理者培训时，公司邀请的培训专家分享的分析方法。在我制定团队同学的发展规划时，会高频使用到它。
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+首先，你可以主动问你的leader，目前部门对你这个级别的设计师，有哪几大方面的要求。你可以画一个圆，然后将几大类要求像分蛋糕一样切分出来，在每一类的要求内再细分出更多的能力要求。
+
+需要注意的是，能力平衡轮是针对我们每个人的定制工具，因此你特有的优点或者缺点，也需要在图中划分出来。比如你可能有点玻璃心，内心非常敏感，项目没有做好，可能会有一些过度反应，那就需要将皮实程度、抗打击程度、心理成熟度之类的能力单独标注出来。
+
+
+
+在每一个细分能力上，用0-5分对自己进行能力的量化，这样就会轻松地看出自己的长短板。通常没有明显的短板，在企业中的状态会更为舒适。同时，我们也要积极培养自己的长板。我们曾经讲过人才的职业标签，要让他人对你有更高维度的标签，就是通过长板体现的。
+
+下图是我团队一个同学的能力平衡轮，这是他晋升前后的能力对比图，我们可以看到明显的成长。
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+
+
+你可以拿着自己的能力平衡轮，主动找leader讨论近半年或一年，他对你的培养规划。一方面可以体现你的主动自驱性，让leader更重视你；另一方面，leader也会对自己制定的规划负责，给你安排相应的项目机会，从而让你更快晋升。
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+人才盘点九宫格
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+当我们分析完自己的长短板之后，也可以横向看看自己在团队内的定位，这就是我们今天这节课的第3个工具——人才盘点九宫格。
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+我们曾经在设计价值升级一课中讲过，打绩效和晋升都是“相对论”，只有自己成为团队内的头部人才，才是高绩效和晋升提名的人选。
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+其实在leader和HR的手中，会有一张九宫格，团队内的每位同学都在相应的位置上分布着。下图中我们可以看到，横轴是绩效，纵轴是潜力，根据这两个维度的高低之分，可以划分出9个格子，分别对应不同类型的人才。
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+
+
+我们从左往右看，处于红色区域的低潜力低绩效的同学会被淘汰，黄色区域的同学会给一定时间进行培养，如果到期后依然无法达成组织要求，也同样会进行汰换。蓝色和绿色区域是安全区，处于蓝色区域的同学，是组织内的核心骨干，承接着大部分的普通项目，处于绿色区域的同学是头部成员，承接着难度较大、有挑战的项目，往往也是能为团队争取到更大价值的项目。
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+通常健康的团队分布，红色和黄色区域的成员较少或没有，同时会有20%左右的同学处于绿色区域，剩下的大部分同学处于蓝色区域。
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+我们可以横向对比团队内其他同学的情况，预估出自己的定位。如果想要得到高绩效，取得快速晋升，就要让自己加速成长，成为那20%的头部人才。
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+今日小结
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+今天，我们一起学习了3个非常实用的工具，可以帮助我们分析自身能力、制定成长规划，分别是潜力量化表、能力平衡轮和人才盘点九宫格。
+
+它们不仅是leader和HR用来盘点团队健康程度的模型工具，也同样对我们认知自己有着巨大作用，因为认知自我是进步的前提。
+
+学完这节课，相信聪明的你已经明白，想要得到话语权，争取到晋升涨薪的机会，获得主管的重视，就要成为团队内的前20%。正如我们之前讲过的“贵人”理论，没有平白无故的贵人，贵人是需要靠自己的能力吸引的。
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+互动时刻
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+用我们今天所学的3个工具来复盘一下自己，你是高潜力的人才吗？你的长短板是什么，你打算发展什么能力作为长板呢？你在团队内处于九宫格中的哪个区域呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/29成长历程：如何从设计小白成长为团队负责人？.md

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+                            29 成长历程：如何从设计小白成长为团队负责人？
+                            你好，我是小乔。
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+在本模块的前面三节课，我们“外观”了行业的变化，也“内省”了自身的能力、发展规划和在团队中的定位。在之后的三节课中，我们一起来聊聊设计师的成长路径，掌握面试和作品集的要领，拿到好offer。
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+有许多设计师小伙伴会和我说：“怎样可以和小乔姐姐一样优秀呢？我想和你走一样的路线。”其实优秀这个词很难界定，要看和谁对比。成长路线也不一定和我走相同的路，而是应该根据自己的情况判断。
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+在成长的过程中，路径固然重要，但更重要的是获得达成目标的素养。这些素质和能力，才是我们工作多年，从职场中获得的最大价值。也许你用这些积累的能力和素质，成就一番自己的事业，要远比一直在企业的我更加优秀。
+
+这节课，我将以我自己和朋友们的经历，和你聊聊互联网小白想成长为团队管理者需要哪些素养，也希望我们的血泪史可以让你更快成长。能充分吸收这节课的你，一定可以事半功倍。
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+我的成长路径
+
+先简单聊聊我个人的成长经历，也许你会发现我们遇到过一些相同的困惑，我的经历也许可以带给你一些启发。我把经历分为学习期和职场期两个阶段。
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+学习期
+
+在学习期，我经历了两次工作和留学之间的选择。第一次是在本科期间，我拿到了5所国际顶级院校的offer，也拿到了华为的校招offer，但那一年是岗位很少的“就业小年”，于是我放弃了留学，选择在华为工作。第二次是在工作近两年时，我的父母再次提出了留学读研的建议，他们认为，眼界和认知比其他东西更为重要，因此，我最终选择了出国。
+
+留学的经历对我来说极其必要，当时国内的教育不够完善和科学，形式主义居多，国外的设计学科教育会更为体系，与我们现在在职场中推导设计方案的逻辑更为一致。除了专业学习以外，在国外的很多所见、所闻、所感，也都开阔了我的眼界，对于我现在做出海业务有很大帮助。
+
+有许多设计同学问过我，是否建议出国留学。这个问题的关键点在于，我们要思考出国留学的目的是什么。如果你已经工作多年，但想学习完整的设计知识，或者想通过留学来“镀金”，其实并不是很有必要。
+
+近几年国内的设计学科教育已经和国外对齐，我们十几年前出国有“镀金”的作用，这几年出国留学已不再有稀缺性。当前行业中，企业看中的还是我们的能力、素养和工作经验，所以留学不是必要项，根据行情的变化选对行业赛道、拓展硬实力与软实力，对职业的发展更为重要。
+
+如果你还是学生或者工作没多久，想提升跨国认知和谈资，或是想更换专业，留学确实是个不错的选择。在学习之余，也可以考察当地的民情和文化，作为一次沉浸式调研。如果你未来在职业道路上想要深耕出海赛道，留学生确实会更容易被优先录取。
+
+因此，我们在作出选择时，不要盲从跟风，因为每一个人的成长路径都是不同的。选择的重点，在于我们清楚自己的目标，打破自己的认知和信息差，从而建立自己的竞争优势。
+
+职场期
+
+留学回国后，我在华为前老板的推荐下进入了一家咨询公司，这段咨询行业的经历让我具备了商业和设计策略思维。也是因为这段经历，我除了能带领UX和创意团队以外，也有能力带领用研团队和品牌团队。
+
+虽然在咨询行业对接了不少知名的KA客户，咨询工作也能满足我接触各种行业的好奇心，但我依然想转行去甲方互联网公司看看，想更完整地跟随业务的落地、迭代和二次增长，而非一直停留在战略层面。
+
+在互联网行业中，我的选择是先在最为核心的大厂、部门、团队中工作，完整地知晓行业的人才标准、设计标准、合作方式、推进规则等，升维认知。而后再转向创业公司或创业团队，将自己积累沉淀的能力充分发挥，降维打击。
+
+这是最好的成长路径吗？它适合我，但也许不一定适合你。还记得我们讲过的成长目标吗？我们的成长路径、选择，都需要符合我们对自己的成长规划。我也想和你聊聊我朋友们的路径，你会发现大家的路径都不一样，但是都在各自的道路上获得了成功。
+
+我有许多好朋友，他们并没有选择去核心业务，一开始就去了大厂的边缘业务或创业团队，业务处于我们之前讲过的引入期和成长期。他们在这些部门可以充分发挥自己的能力，和业务方共创，并非只是一颗画图的螺丝钉。在我们都还是年轻设计师的时候，他们的晋升速度往往会更快一些。
+
+除了在大厂中一步步成长以外，我也有许多朋友选择了创业。他们没有在企业里工作过一天，从毕业开始就在创业了。还有朋友仅在百度、阿里等大厂工作过1-2年，级别也只是P5设计师，但现在都在创业，担任CEO，做我们讲过的三个核心赛道，每年也都有可观的盈利。
+
+快速成长的素养
+
+看完这些经历，你也许会觉得，随着工作年限的积累，能力是否自然就会得到提升？也能顺其自然获得晋升？其实并非如此，有大把的设计师在工作8年、10年后依然处于P6的能力状态，甚至遭遇了行业的淘汰。在职场中想要获得有效成长，是需要对游戏规则“开窍”的。
+
+以我自己来说，我的性格十分认真、操心，在周末都会主动加班思考项目解法。但我在年轻时，晋升速度一般，绩效也只是中等或者中上等。我的许多高管朋友们，和我的情况也很相似。在年轻时，晋升速度甚至要比我慢不少，但在后期都是一年晋升一级，打了一场又一场漂亮的大仗。
+
+也许你和曾经的我们一样，努力认真却没有获得足够的回报。别担心，开窍也许需要时间，也许只是一瞬间。这节课，我集中提炼了快速成长最重要的4点认知，希望可以帮助你少走许多年的弯路。
+
+认知1：当“明星”而非“老黄牛”
+
+许多年轻设计师，和我曾经一样，以为认真努力就一定可以取得晋升涨薪。但认真勤奋其实在大厂环境里，是人人都具备的素质，它并不会带来额外价值。
+
+我是一个传统意义上的学霸，在学生时期就年年拿奖学金，带队获得了不少国际奖项，也擅长辅导他人。但我的认真勤奋和领导力特质，并没有在我年轻的时候帮助我快速晋升。如果你和当时的我一样，认真踏实，但眼界只限于自己的一亩三分地，可能也正经历着我当时的困惑。
+
+我一直认真努力地当着螺丝钉，直到在阿里的第二年，我才终于对“职场游戏规则”开窍。我观察到许多没有我认真负责的同学，他们绩效很高，并且能够快速晋升。于是我就开始分析，为什么别人7点下班，但是绩效却可以很高，晋升也很快呢？
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+当时的我，因为不善言辞，也不敢找老板交流，就在网络上查阅人才管理方面的知识，然后接触到了一个阿里内部的人才模型。这套模型和我们上节课讲过的人才九宫格逻辑相似，来自于杰克·韦尔奇的管理智慧。阿里的绩效考核，一半考核业绩，另一半要考核价值观。最终考核成绩会归为5个档：明星、牛、小白兔、野狗、狗。
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+“明星”就是业绩和价值观都得高分的同学，可以委以重任，探索创新业务；“牛”是业绩和价值观都达标的员工，是企业里的大多数；“狗”是业绩和价值观都不达标，需要被“杀”掉；“小白兔”是价值观很好但没业绩，需要给予锻炼和提升的机会，但给两次机会后业绩还不达标的也需要被“杀’”掉；“野狗”是业绩很好但价值观不达标的，是最危险的，需要毫不犹豫的“当众枪毙”。
+
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+价值观，反映了每家公司的企业文化和职业素养。虽然每家企业文化不同，但大致来说就是要求员工在职场中有良好的品行。
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+绩效，正如我们之前讲过的底层逻辑，高绩效是与平级对比出来的。即便我们把自己的项目耕耘得收获满满，也不一定可以获得最高绩效，因为这亩地本身也许并不在高绩效范围内。无论我们再怎么认真，把它完成得再好，也只能获得中等或中上等绩效。
+
+年轻时期的我其实正是“老黄牛”的角色，并不在“明星”队列中，这也是机会平平，不管多认真，绩效都只是中上等的原因。“老黄牛”以支持业务为主，而“明星”是用来给设计团队争取更大价值的，会承担更有挑战和难度的项目。
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+因此，我们不能埋头苦干，需要获得并表现出“明星”员工该有的能力，主动规划或者向主管申请更有挑战的高绩效项目。在完成普通项目的基础上，如果还能攻克更重要的项目，高绩效自然会青睐于你。
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+认知2：上层思维，有效沟通
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+上进的同学都想成为“明星”员工，这就需要我们具备上层思维，并和自己的主管有效沟通。这一点，也是我个人开窍的核心原因。
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+上层思维，就是可以站在主管的角度思考问题。一方面是快速提升自己的认知，打开眼界，不仅限于自己的一亩三分地，而是从整个团队的角度去思考机会点；另一方面，就是主动找主管聊，更加明白TA在想什么，TA想要什么。我们之前讲过，在我刚入职到现在的公司时，我团队的同学主动来问我，有什么项目她可以帮忙，这就是获得上层思维的方法。
+
+当年轻时期的我意识到问题后，就开窍了。我会经常总结经验分享给同事们，收集行业动向告知我的主管，主动规划更有价值的项目，让自己的性格逐渐外向，不惧怕沟通。比我高级别的同学开始反过来找我讨论项目，主管也和我聊了晋升的规划。
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+我们在之前的课程中反复强调，做好自驱规划，绘制自己的能力平衡轮，主动找主管沟通。这些能提升我们工作能力和项目价值的交流，都是有效沟通。
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+认知3：格局打开，走在前沿
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+我们在上节课讲过高潜力人才，在之前也讲过硬实力和软实力。我任职过的几家互联网公司，都在强调“向前一步”“打破边界”。这些都是在强调打开格局和眼界，走在行业的前沿。
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+也许有同学会觉得，设计师为什么要懂商业和用户思维？为什么要有产品sense？那不是在卷产品经理吗？这个思维其实并不健康，也很危险。
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+一方面，随着行业的发展，对各职能的要求每一年都在提升。在我工作5年时，行业对设计师的要求，已经是目前对工作2-3年左右的设计师的要求。所以和大厂的要求对齐是十分必要的，这样不会离行业要求越来越远。有许多同学在行业紧缩时被裁员，正是因为自己的能力已经与公司和行业的要求不匹配了。
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+另一方面，自驱的设计师也并不是在卷产品经理。有产品思维和设计策略的设计师，才是能做好设计的人才，这些都是设计师本来就该具备的能力，早就不只是对产品经理的要求了。我们在反内卷一课中也讲过，设计行业强调自驱，并不是去抢别人的项目，而是主动提出机会点，与业务方共创，前置设计师参与项目的角色，达成共赢。
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+认知4：皮实抗打，乐观蛰伏
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+最后一点，是许多大厂都会强调的一种员工素质——皮实。这看似是鸡汤，但却是向上成长的必备素养。
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+虽然大家的成长选择和路径都不同，但没有人是一帆风顺的。我在几家大厂接受到的文化熏陶中，“拥抱变化”是最高频被提到的一个。因为互联网行业发展太快，组织架构会经常调整，每天都有许多业务立项，也有许多业务被裁撤。
+
+我听过许多设计同学的遭遇，刚与主管、团队、业务方建立起信任，主管刚刚允诺明年给晋升，但因为组织架构突然调整，被转到了其他部门，更换了其他主管，又需要重新建立信任，晋升计划也被推迟。我还有许多总监朋友，曾经带50人、100人的团队，但因为政策调整，现在不再带人，或者团队被缩减为个位数。
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+但这些遭遇，对于职场成熟度高的同学来说，其实并没有什么大不了。因为行情总会有所变化，但大家在积累的，正是在一团乱麻时找到线头、重新梳理的能力。皮实乐观，才不会因为一时的现状迷茫，毕竟每一段经历的优势都可以被沉淀，在相应的阶段发挥出巨大能量。
+
+俞敏洪老师如果不够皮实，就无法在“双减”政策的打击下，在无人观看的直播间坚持大半年，最终迎来了东方甄选的成功。他将自己的教育情怀充分渗透给主播们，让知识在直播中成为了核心竞争力。
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+拼多多的创始人黄峥，2007年从Google离职后开始创业，先后创立了电商代运营公司和游戏公司，两次创业都以失败告终。在2015年4月，他整合了之前电商和游戏的经验与资源，创立拼好货，开创了社交电商的新模式。
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+再说说我身边的案例，我有好朋友在2022年遭遇了裁员，他也惶恐过，但现在已经把自己打造为设计行业的IP博主了；我也有朋友在大厂中不得志，觉得企业束缚了她的成长，她想到了好的创业方向，并拿到了融资，潇洒地离开了工作多年的大厂。
+
+没有一蹴而就的成功，这些能力，都是在过往一点一滴积累下来的。级别、薪资、团队的管幅、企业的兴衰，其实都是一时的。我们从职场中获得的最大报酬，就是各项素质和能力，这些收获，就注定我们会获得成功。
+
+今日小结
+
+今天，我与你分享了我和朋友们的职场经历，也许只是故事，也许可以带给你启发。我们要明白的是，每个人的成长历程都是不同的，关键是了解自己的成长目标，制定适合自己的规划。
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+认真努力并不是我们在职场中的差异化能力，想要获得快速成长主要依赖于4个职场认知：
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+认知1：要成为“明星”而非“老黄牛”。认真努力是优异的品质，但不要仅限于自己的一亩三分地，要以开放的心态去观察和吸收他人的优点。
+
+认知2：培养上层思维，和主管有效沟通。站在主管的角度思考问题，站在团队的利益层面去思考机会点，与主管建立有效沟通。
+
+认知3：格局打开，走在前沿。不要沉溺在过往时代对设计师的要求里，应当与时俱进，走在行业前沿。发挥主观能动性，成为高潜力的人才。
+
+认知4:：皮实抗打，乐观蛰伏。没有人的成长经历是一帆风顺的，成长的代价就是疼痛和肌肉撕裂，唯一不变的就是变化，负面条件往往也意味着更大的机会。
+
+我们所有的过往，终将迎来能量爆发的一天。
+
+互动时刻
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+回顾你过往的工作，是否认真踏实，努力加班，却始终绩效平平？在这4个可以快速成长的认知中，哪一个是你目前需要尽快补足的呢？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/30冰山模型：如何成为让面试官欣赏的“面霸”？.md

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+                            你好，我是小乔。
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+让我们一起来感谢认真学习的你，迎来了我们这套课程的最后两节课。这节课，我们先一起聊聊面试的注意事项，下节课，再针对性地学习作品集的制作方法。希望你可以通过这两节课，进一步了解职场的游戏规则，将自己的能力充分展现出来。
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+据不完全数据统计，国内几家大厂的面试通过率仅有10%-15%。也就是说，当我们通过简历筛选，获得面试资格后，还要成为那10%的头部人才，才有加入大厂的机会。
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+今天，我就以一个老面试官的身份，和你聊聊企业到底想找怎样的人才，面试官看重的是候选人的哪些特质，以及面试中经常会被问到的题目。这节课的内容不止适合候选人，也适合未来会成为面试官的设计师，学习面试方法。
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+以“冰山模型”看懂企业要什么
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+许多年轻设计师会误以为把作品集做得花枝招展，就是优秀的人才，但这只是获得面试机会的门槛。那企业到底想要怎样的人才呢？我们可以通过“冰山模型”来理解。这套模型是由美国著名心理学家Mcclelland于1973年提出的，将个人整体素质的不同表现，划分为表面的“冰山以上”部分和深藏的“冰山以下”部分。
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+如上图所示，冰山模型主要分为7个层次（网络上会有一些信息出入，我们以各大厂的管理者培训内容为准），从上往下，逐层深入个人的整体素质。对面试官来说，挖掘难度也逐渐加大。
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+我们可以分为冰山以上和冰山以下来探讨。
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+冰山以上
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+冰山以上分别是经验、技能和知识，这3个方面都可以通过候选人的作品集和简历看出。
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+经验：就是看过往的工作履历，在什么公司，做过什么业务，擅长什么赛道。
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+技能：也很容易从作品集看出，候选人是偏向逻辑思维，还是视觉能力更好？是更全链路一些的全面人才，还是精钻某一细分领域的专家？
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+知识体系：过往履历和作品集中项目的深度，可以反映出这是单点项目，还是完整的0-1-100-N的全案，这些都可以反映出候选人的知识体系。
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+冰山以下
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+冰山以下分别是综合能力、价值观与自我定位、个性特质，以及动机。
+
+综合能力：就是认知程度、逻辑表达、项目规划、学习拓展、沟通合作等能力，这些是成为一名合格设计师的基石。
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+价值观与自我定位：是我们对各种事物、对自己的看法和态度。这个部分是考察候选人与企业文化的匹配程度。我们每个人的价值观和自我定位都是由家庭、教育、社会等因素综合造就的，价值观没有对错，只有适合与否。比如，有些同学看到别人取得了好成绩，就会恶意揣测，而不是观察别人的优点快速吸收，这其实就是企业不太鼓励的价值观。
+
+个性特质：就是为人处事和解决问题的方式。举例来说，大厂普遍青睐的人才，自驱能动性更强，而不是被动等需求；愿意与团队共同成长，格局大，而不是只顾着自己出风头；在遇到困难和挫折的时候，可以冷静地处理问题，而不是玻璃心；做事踏实可靠，科学归因，而不是造假敷衍。
+
+还记得我们讲过的高潜力人才吗？这个部分就是在挖掘候选人是否具备高潜力，高潜力决定了你是可以长期陪伴团队共同成长的人选，或者只是在业务急缺人力时，短期临时顶替的人选。
+
+动机：是指我们的内在驱动力，通常分为3种，成就、亲和、影响力。成就动机在于更高的挑战，亲和动机在于被尊重和喜爱，影响力动机在于自我对他人的影响。我们每个人前进和坚持的动力不同，这同样没有对错之分，企业只是在考量通过怎样的方式，可以长期为员工提供工作的动力。
+
+以我举例来说，成就和亲和是我最为看重的。在成就方面，我喜欢有挑战的工作，热衷于不断突破自己的能力圈边界，这会让我很有成就感；在亲和方面，我十分在意团队同学的成长，真心为他们的发展考虑，他们对我的喜爱和好评，是我没有退休、依然持续工作下去的动力。同理，收到读者们的认可，也是我在忙碌的工作以外，用个人休息时间、全年无休坚持写完这套课程的原因。
+
+冰山以上的部分较容易发生改变，我们曾经讲过，如果新学习一个设计软件，也许仅用一个星期就可以熟练掌握；但冰山以下的部分，通常由家庭、教育、社会等经历积累，越是向下的部分，越是难以改变，这也是面试一定要深挖冰山以下的原因。
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+我们举例来说，如果现在有一个创意设计师的HC，遇到了两位候选人。其中一位视觉审美很不错，只是不会3D建模，目前的工作尚且用不到3D，但之后有一定可能性会涉及到3D设计；另一位设计师的软件技法都很卓越，不仅平面做得好，3D也很娴熟，可是缺乏业务思维，也不愿意和业务方配合，认为自己就是最优秀的。面对这样二选一的情况，我们会毫不犹豫地录用前者。
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+用“STAR模型”回答问题
+
+了解了企业在考察什么，我们再来看看面试的流程和回答问题的重点。一般面试流程在3-6轮不等，每一轮考察的内容侧重不同，大致可以分为专业面、综合面和交叉校验。
+
+
+
+专业面
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+一面基本是由团队内的设计组长或者设计专家担任面试官，考察重点是专业面。在“冰山模型”中，以冰山以上的3项专业能力，以及冰山以下的第一层综合能力为重点，确保候选人能高质量完成业务支持，正常与同事们合作。你也许会觉得这些能力似曾相识，没错，其实就是我们讲过的“核心三原力”。
+
+在面试过程中，往往是通过讲述作品集里的项目，来查看候选人的核心三原力，我们下节课也会重点讲述作品集里的项目要如何挑选，每个项目的逻辑架构又该如何展现。
+
+在向面试官讲述作品集、表达自己专业能力的过程中，我们可以运用“STAR模型”来完整表述。STAR，就是situation、task、action和result的首字母缩写。
+
+Situation，情形：这其实就是我们讲过的商业和用户思维，我们处于怎样的背景条件下？为什么要做这个项目？发现了怎样的机会点？
+
+Task，任务：既然发现了机会点，我们的任务是需求承接，还是自驱推动？项目目标和指标是什么？
+
+Action，行动：有了明确的项目目标和指标后，就可以开始行动了。你是一个owner的角色，还是一名普通的组员？你推导方案和推动落地的整个过程是怎样的？
+
+我们会发现，从S到T再到A的过程，类似于我们在核心三原力一课中讲过的“四步拆解法”，从问题到目标拆解，再到具体的设计解法。
+
+Result，结果：方案上线后，结果如何？是已经超出预期了，还是可以优化得更好？有什么经验可以沉淀下来，形成规律或者范式？
+
+这就是完整的STAR模型，和我们曾经讲过的设计复盘方法逻辑相似。同理，作品集如果采用类似的思路，也会更为清晰。
+
+面试的过程，其实就是面试官通过45分钟左右的时间，来考察你的能力。也就是说，TA就只有这45分钟来“赌”你是否适合团队，你也只有这45分钟来充分表现自己的能力。所以在这个过程中，要尽量缩短无效沟通，比如怼着作品集硬读，但讲的内容并不能体现你的能力，这就是无效沟通。
+
+有许多年轻设计师问过我：“小乔姐姐，为什么我面试的时候，面试官让我不要一直讲业务，但设计师不是应该懂业务吗？”通过“STAR模型”，相信你已经明白，面试官考察的是你的能力，而不是业务发生了什么，TA并不关心业务怎么了，TA关心的是面前这个候选人的能力怎么样。
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+讲业务的部分，其实就只有第一个situation，讲清楚大概背景即可。面试官想听到的，是你怎样推导出商业和用户的机会点。不管业务好坏，这如果都是其他人的工作，就和你没有什么关系。
+
+我们一定要有归因思维，这个业务的什么问题，是因为我做了什么事情，取得了什么结果，而不是我在业务发展的洪流中只是一颗不痛不痒的沙粒，随波逐流、随遇而安。
+
+一面结束后，如果你面试的是执行岗位，也许需要完成笔试题。这也说明面试官在45分钟的面试过程中，尚且无法确认你的专业能力，需要进一步考察。建议在完成笔试题时，不要干巴巴地只放一张视觉设计稿，而应该当作一个小项目来完成，从调研推导到设计方案都应该涵盖。有心一些的同学，甚至还会去找目标用户调研一下，收集一下反馈，有更多的输入给到面试官。
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+综合面
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+通过一面后，也就意味着单纯的专业面已经通过，接下来就是综合面。综合面通常会由这个部门的设计总监担任面试官。
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+在综合面的过程中，面试官会针对我们上述讲的专业面部分再次考察校验，但会比一面更加快捷高效、抓取重点。
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+比如我团队内负责一面的同学，会听候选人完整讲述2-3个项目，针对里面的细节进行深挖。但我会将考察专业的时间控制在20-30分钟以内，留出一半时间考察冰山以下的部分。这里，我也建议你在二面时，不要对着作品集一页一页地读，要善于总结重点。将STAR模型的每一个部分总结到位，突出自己的能力，才是最为重要的。
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+通常二面的面试官，没有面试过1000场，也面试过几百场，在看作品集和识人上，眼光会更为犀利，通过作品集就可以对候选人的能力有大概认知，面试只是求证的过程。
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+在专业方面可以胜任后，面试官就会开始挖掘冰山以下的部分。如果你的面试20分钟左右就结束了，大概率说明面试没有通过，因为面试官无心再继续挖掘。
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+另外，许多同学在讲述作品集时，会忽略“我是谁”，也就是说，没有讲清楚你在这个项目中的角色。
+
+比如，你是独立全栈地完成了从调研、交互到视觉的工作，还是你有一个交互设计师作为搭档，你只是将TA的稿子视觉化？再比如，规划和推动这个项目的是你的主管，还是你主动规划后，借助主管的力量进一步推动成功的？
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+如果你有遗漏，面试官就会针对这些问题进行深挖。其实对面试官来说，TA就是要在整个面试过程中获得一颗又一颗STAR。每收获一颗STAR，就代表着一件事情完整讲完了。因此，STAR不仅可以用来问设计项目，也可以问候选人对待其他事情的处理方式。比如，你发现其他团队的同事在和你做一样的项目，你会怎么处理？此时就可以用STAR的结构完整讲述一遍，这个问题的解法，我们在自驱合作一课中重点讲解过。
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+在此，我罗列了一些面试官常问的问题，你可以有针对性地提前做好准备。
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+
+专业能力：如果这个项目还有一次优化的机会，你会怎么做？
+综合能力：在和同事意见不合时，你会如何处理？
+综合能力：你使用过某某App吗？你觉得还有什么值得优化的地方？
+价值观和自我定位：可以举例说说你的优缺点吗？
+价值观和自我定位：你认为自己在当前团队中的定位是怎样的？
+价值观和自我定位：你对自己的职业成长规划是怎样的？
+个性特质：是否自驱过项目，是怎样推进的？
+个性特质：你最近有在学习一些知识、技能吗？
+动机：你为什么想看新的机会？为什么离职？
+动机：在之前的工作中，有什么事情让你有成就感或者挫败感？
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+
+我们会发现，每个面试官的问法也许不同，但都是在考量我们冰山模型里面的内容。你可以提前调研一下，目标企业的文化是怎样的，这个业务是什么背景，如果你是面试官，会希望招聘怎样的人才。聪明的候选人，往往可以提前预估到面试官的提问。
+
+举个我好朋友的例子，她曾经有份工作是在国外养马。她目前也在一家互联网大厂做战略，这份与众不同的经历形成了加分项，反应了她履历丰富、能力拓展性较高。我们在互联网企业做一个APP是一种业务，在这家企业养马、照料草场、为各国的贵族提供马术服务，就是这家企业的业务。
+
+当她看到这家企业在招聘中国员工时，她很好奇背后的原因，因为国内并不那么适合马术，又为何一定要招聘中国人呢？于是，她调研了这家企业背后的母公司，猜测这家企业是想通过招聘中国员工来做公关宣传，吸引大陆的有钱人成为客户。于是她在面试时，就重点表达了自己有媒体资源，比如曾经在CCTV实习过。她就这样万里挑一通过了面试，要知道其他候选人在养马方面可都比她专业多了。是不是非常聪慧？
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+提前准备，可以让我们通过面试的概率更大。在二面的结尾，面试官通常会问：“你有什么想问我的吗？”这并不是简单的聊天，而是一次展现自己能力的机会。
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+你可以针对你本身的好奇来问。可以问一些我们之前课程提过的，关于项目安全性的问题，但不建议问一些“傻瓜”问题。比如，“你觉得我面试表现怎么样？”面试结果和表现，面试官是不可以透露给候选人的，如果你问了这个问题，等于浪费了一次机会。
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+我建议你问一些更为专业的问题，彰显自己的认知程度。
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+比如，对于2B业务，你面试的是一家SAAS服务企业，你可以问一下企业的ROI情况，通常ROI在2-4的企业更值得去，如果ROI只有1，说明一直在断臂流血，很难长久。对于2C业务，你可以提前调研好这个行业CR5的市场占有率，说说你认为可以通过什么方式入局市场，这个也在我们商战模式课程中讲解过。一方面可以显示出你提前做过调研，另一方面也可以显示出你的认知理解能力，当然，这些就需要你日常不断学习和积累了。
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+交叉校验
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+二面通过后，通常会由业务负责人交叉面试。如果二面的面试官觉得还不够完善的话，也会再安排其他设计leader交叉面试，这些交叉面试和综合面的内容重点一致。
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+终面是HR面试，专业的HR，看人的准确程度往往是整个部门的天花板，可以将冰山以下的内容进一步深挖。大家仅需要注意一点，就是凡事实事求是，不说任何虚假信息。尤其是大厂的HR，对于诚信极其看重。网络上会有一些教大家慌报薪资之类的偏门方法，我个人极其不建议，各大厂HR之间的信息是相通的，甚至可以查到你在上一家公司的绩效、薪资、奖金、团队排名，撒谎就等于玩火自焚。
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+有设计小伙伴问我：“之前在教育业务，被裁员了，要实话实说吗？”是的，要实话实说，面试看的是你的能力和品行，由于不可抗力造成的裁员，并不是你的问题，不用担心。
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+今日小结
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+今天，我们一起学习了两个模型，“冰山模型”和“STAR模型”，这两个模型就是面试的底层逻辑。
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+冰山模型的上方是容易较快培养的技能、知识，冰山模型的下方是较难被改变的综合能力、价值观、个人特质和驱动动机。我们要成功通过面试，依靠的是长期的能力积累和短期的面试准备。如果本身能力欠缺，就想通过学习一些讨巧的方法应对面试，即便“坑蒙拐骗”进入了公司，可能也会难以landing。
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+“STAR模型”是讲述作品集和回答面试问题的一把利器。不论问题颗粒度是大是小，我们都可以按照这个思路，体现完整的逻辑和价值。S就是先讲清楚项目背景，为什么要做这个项目，发现了哪些机会点；T就是拆解成具体要做的任务，讲清楚目标和指标；A就是具体的推进和落地过程，你是以怎样的角色发挥着作用；R是复盘结果，有没有更好的解法，或者沉淀了什么经验。
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+聪明的你一定发现了，优秀的人才，往往都是“面霸”，知道企业在意什么，知道面试官想问什么。但只有真材实料的面霸，才能顺利进入心仪的企业，并长期任职。你的职场路径，掌握在你自己的手中，由你自己来决策。
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+互动时刻
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+回顾你曾经的面试经历，是否遇到过不通过的情况？现在回想一下，你知道不通过的原因了吗？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。我们下节课见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/31作品集指导：什么是面试官喜欢的作品集？.md

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+                            因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
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+                            31 作品集指导：什么是面试官喜欢的作品集？
+                            你好，我是小乔。
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+这节课是我们课程的最后一节正课，恭喜你，坚持学到了最后！相信现在的你，早已实现了突破成长。
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+其实在写课的过程中，我和极客的编辑遇到过很多困难和突发状况。我的日常工作原本就十分忙碌，只能抽空在周末和节假日写课，全年无休。也有人会以为，一定是有盈利才会有动力，我想，大部分极客的讲师，都不是因为盈利，而是为了贡献自己在行业中的微薄力量或者积累个人影响力。我也希望将自己多年的沉淀分享给你，让更多上进的伙伴少走一些弯路。
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+那动力来自何方呢？在课程上线后，我收到了不少读者的私信，告诉我他们实现了晋升，还有小伙伴在遭遇裁员后重新找到了工作，都充分运用了我们课程的进阶方法。这对我来说是无比欣慰的，实现了写这套课程的意义，也是我坚持写完课程的动力。
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+今天这节课，我们就延续上节课关于面试的内容，来聊聊作品集应该怎样做，才能通过简历筛选，获得面试机会，希望能够帮助到每一位读者小伙伴。
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+准备作品集的前提
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+做作品集的前提，是有完整的项目可以放。有许多年轻设计师，在企业中还没有负责过完整的项目，就浮躁地想要跳槽，觉得跳槽就能获得涨薪，这其实并不可取。
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+首先，零散的项目很难制作出高质量的作品集，短暂、高频地跳槽也会让企业觉得不稳定；再来，以目前的行情看，跳槽未必可以涨薪，除非之前的薪资远远低于行业标准。
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+我更建议你眼光拉长一些，在一家企业真的有所成长之后再跳槽，毕竟职场带给我们的最大报酬是能力和成长本身。如果你在一家企业只待了一年就完整落地了几个硬核项目，也觉得没有更多挑战了，那当然也可以选择跳槽。
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+如果目前还没有硬核、完整的项目，我建议运用我们之前讲过的五级价值进阶的方法，尽快推进完整项目落地。从基础价值一步步进阶到五级价值的课程和方法，满足从P5晋升到P8的需求，你可以根据跳槽后希望达成的级别，推进相应难度的项目落地。具体每个级别对应的能力要求，可以参考我们之前讲过的晋升课程。
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+如果你之前已经负责过还可以的项目，但觉得不够完善，那就更简单了。如果它已经完成了0-1，可以再思考一下如何从1-100，继续推进完善。
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+这里需要强调的是，不要使用假项目或者他人的项目，放入作品集。有经验的面试官都是火眼金睛的，只要瞄一眼作品集，就知道是否造假。有些作品集里套用了很多模型，但是空有其表，根本无法推导出后续的结论。就算侥幸通过了简历筛选，获得了面试机会，面试官针对“STAR模型”提问，你也很难透彻地讲清楚逻辑。所以我们如果想套用一些模型，一定要确保后续的推导是有效的，而不是把模型、方法变成包装的外皮。
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+在已经有了硬核项目的前提下，我们再来看看如何制作出高质量的作品集。
+
+如何制作高质量作品集
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+通过上节课我们可以得知，作品集和简历是我们获得面试机会的敲门砖。作品集的展示目标，是将“冰山模型”水面以上的部分充分表达出来，如果可以的话，最好能把水面以下的第一层综合能力也体现出来。总结来说，作品集就是充分体现我们的核心三原力，表达我们是一位合格职场设计师的媒介。
+
+作品集结构
+
+我们先来看看一个高质量的作品集，应该是怎样的结构。
+
+首先，作品集会有封面页。未必需要设计得很复杂，可以很简约，但需要体现出你的审美水平。许多设计师并不在意封面页，但封面页是他人对这份作品集的第一印象。有心的设计师，还会在封面上做一些趣味设计，比如把它设计成一个档案封面，或者设计成一封快递等等。
+
+第二页建议放个人介绍页。你可以概括一下自己的经历、优势，迅速在面试官的头脑中侵入一些关于你的“职业标签”。
+
+在进入主体项目介绍之前，一定要有一个目录页，可以设计得可视化一些。当面试官让你选一个项目讲解时，你可以主动先对着目录，讲一下这几个项目的侧重点、你担任的角色，看看对方对哪个项目感兴趣。
+
+目录页后面，就是我们的几个具体项目了，我们会在下文重点讲解。每个项目最好都有一个封面页，同样可以把项目重点、你在项目中担任的角色都标注上去。
+
+当主体的几个项目完成后，如果你还有其他的技能或者经历，比如空间设计、工业产品设计、建筑设计、3D、摄影、插画等等，那可以将这些补充技能整理在一起，形成加分项。
+
+作品集很容易体现“冰山模型”水面以上的部分，那又该如何体现冰山以下的综合能力呢？我们可以在个人介绍页、每个项目的封面图上体现，标注自己在这个项目中的角色。除此以外，还可以在具体项目中，集中有一页表现自己推进项目的过程。这样就可以体现出，我们是作为owner带着其他同学一起推进的项目，还是独立完成了整个项目等等。
+
+
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+主体项目的完整度
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+有了完整的框架，我们就要注入作品集的灵魂了，那就是高质量的项目内容。通过项目内容，让面试官感受到我们的专业能力、多元能力和高潜力特质。
+
+作品集中的项目，不在于量，在于质。如果每个项目都是完整的，那仅需要放2-3个项目即可。什么是完整度高的项目呢？就是将需求分析、商业与用户的机会点、设计策略拆解、设计解法推导、上线测试效果、最终方案优化、复盘沉淀经验等内容全面包含。简单来说，就是我们讲过的四步拆解法和设计复盘。
+
+面试官最不想看到的作品集，就是一堆视觉稿贴满了一整个文档，却没有任何逻辑推导，也没有任何结果复盘。即便审美和技法不错，也会毫不犹豫地淘汰。因为这样的候选人，首先对自己的认知就存在偏差，把自己定义成美工，而不是设计师，招聘进来会有很大的培养成本；再来，逻辑思考能力是必备条件，仅有手活，在人才密度较高的环境中是没有竞争力的。我们曾经在领导力一课中讲过，从管理团队的角度来说，选拔大于培养。
+
+之前有一些被大厂裁员的设计小伙伴发了作品集给我，想让我帮忙看看。我可以看到扎实的软件技法能力和不错的审美，但这样的水平在当前是无法进入大厂的。也许你会好奇，为什么之前可以进大厂，现在却被淘汰了呢？因为行业要求每一年都在提升，如果跟不上行业和企业的要求，自然是会遭遇淘汰的。尤其在行业紧缩的情况下，各大厂、各部门的HC封锁，许多部门为了提升人才密度，只能先把不合格的员工裁员，空出HC之后再招聘优秀的人才。
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+大厂不缺手活好的设计师，我们能否得到面试官的青睐，在于我们对比其他应聘者来说是否有优势。如果我们希望自己的作品集有竞争力，就务必要确保项目的完整性，这样才能体现出设计思维和推导逻辑链。精美的设计稿，只是每个项目推导过程中的一个环节而已。
+
+主体项目的选择
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+如果我们要选择3个项目放入作品集，到底该如何选择呢？
+
+如果你已经有了明确的跳槽目标，就可以一定程度迎合对方的需求。比如，你想去面试电商业务，那作品集中最好有一个项目是电商项目；如果你想应聘海外业务，那最好有一个项目是出海业务，或者有相关经历可以体现出你的英文水平、对海外市场的理解。以我自己为例，我面试不同公司，准备的是不同的作品集，大部分内容一致，但会替换部分项目，更符合面试的业务。
+
+如果你没有明确的跳槽目标，只是想做一个通用的作品集，用一份作品集去投递多家公司，那建议选择3个侧重点不同的项目，以展示你不同方面的能力和拓展性。比如，一个项目是完整的营销活动，一个项目是自驱推动的C端改版，还有一个项目是2B的中后台业务。再比如，一个项目体现自驱推动的三级价值，一个项目体现横向赋能的四级价值，还有一个项目体现你作为业务owner推进项目的能力，体现五级价值，这就是我自己做作品集的项目选择。
+
+可视化和可读性
+
+除了挑选合适的项目，确保每个项目的完整度以外，作品集整体也需要具备可观赏性，毕竟我们是设计师。不要写大段的文字描述，尽量用可视化的方式表达，可以参考我们这套课程中的配图，或者一些设计行业大会中的PPT，我挑选了2022年U设计周的一些公开照片作为示例。
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+
+
+可视化、抽象总结能力，都是设计师的基本表达能力。如果候选人连自己的作品集都做不好，那面试官也不敢期待TA做好项目的能力。
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+在作品集制作完毕后，建议导出pdf或其他容易打开的文档进行投递。不建议使用需要翻墙的网站链接，更不建议打包成一个文件夹压缩包。许多面试官看到这样的简历，会选择直接忽略，它甚至没有被打开的机会。我们身为设计师，需要具备极强的同理心，试想一下，如果你是一位着急招聘到优秀人才，每天要筛选大量简历和作品集的HR或面试官，看到可读性差的作品集是怎样的心理感受呢？
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+总结来说，制作高质量作品集的原则，是在基础能力达标的情况下，充分展示自己对比其他应聘者的竞争优势。这些优势，可以参考我们上节课讲过的“冰山模型”，如果能在每个层级都充分渗透你的能力，相信你一定是通过面试的人才。
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+具体案例演示
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+我们在之前的课程中，已有大量的案例演示机会点挖掘、目标拆分、设计推导、复盘结果的过程。
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+比如，针对线性的单一项目，可以参考第一性原理课程中讲过的频道页改版项目：
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+针对从0-1搭建，推进1-100的多版本迭代，100-N赋能给更多场景的案例，可以参考核心三原力中营销活动的项目：
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+针对从点、线到面的四级价值，可以参考网状对比一课中的新零售工具案例和组件搭建器案例。
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+相信充分吸收这些知识的你，一定可以做出惊艳面试官的作品集。
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+今日小结
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+今天，我们一起探讨了能让面试官欣赏的作品集是怎样的，本质在于突显我们对比其他应聘者的优势。我们也要尽量在作品集中，将“冰山模型”中的优秀特质表现出来。
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+在制作作品集之前，首先要确保自己有完整的项目，通常准备3个项目即可。如果目前还没有完整的项目，我更建议先用几个月的时间，推动落地一个完整项目。作品集中，至少需要有一个非常站得住脚的项目，可以充分体现我们的能力。
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+在挑选项目时，如果已经有心仪的目标企业，可以针对要应聘的岗位适当迎合，挑选1个相关的项目放入作品集。如果没有目标企业，想用一份通用的作品集海投多家企业，那可以选择3个不同侧重的项目，突显不同的行业经验和能力跨度。
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+身为设计师，我们的作品集本身需要具备可观赏性，可以可视化的部分就尽量不要用文字描述。
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+最后，我们依然要强调的是，高质量的作品集来自于实打实的能力。成功没有捷径，空虚的海绵一定经不起挤压和考验。我们要让自己的能力更加坚实，也应当共同抵制造假的作品集，让良币驱逐劣币。
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+互动时刻
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+回顾你过往的经历，有没有觉得还不错，但还能进一步完善的项目呢？未来要做作品集的话，你想到可以放的3个项目了吗？
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+欢迎把你的经历和思考在留言区分享出来，与我和其他同学一起探讨。我们建了一个读者交流群，欢迎你的加入！如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友一起学习。
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+感谢你的勤奋认真，让我们在下一节课，结束语中相见。
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专栏/大厂设计进阶实战课/用户故事什么是职场设计师进阶的正确姿势？.md

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+                            
+                            用户故事 什么是职场设计师进阶的正确姿势？
+                            你好，我是小乔。
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+到今天，我们的正课内容已经更新完了。恭喜你！到达了这次长跑旅途的终点。但是，我们的成长还远没有结束。
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+我们的课程讨论群一直非常活跃，有很多小伙伴都在分享自己的学习心得和收获。我想，这些经历和思考也许能够帮助到更多的同学。
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+为此，我和极客的编辑邀请了几位积极讨论的同学，让他们也分享一下自己在学习中的心得和体会，以及这段时间的成长。也许他们的分享会与你产生许多共鸣，在这个互联网“寒冬”下，带给你更多温暖和力量。
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+资深设计师：升维思考的必备心法
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+08｜设计价值升级：五层进阶突破成长-
+设计师价值进阶模型，不同阶段与职级应该攻破不同的能力，在对的时间做正确的事。-
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+17 三级价值｜产品增长：如何做好产品创新？-
+产品创新的方法在于找出以用户为中心的差异化的优势。让用户爽，用户才会买单。-
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+31｜作品集指导：什么是面试官喜欢的作品集？-
+作品集不仅需要显示硬实力，还应该包括软实力等其他综合实力，多维度显示自己与其他竞争者的优势。
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+你好，我是楠楠，在某家大厂任职用户体验设计师。
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+在我第一次学习《02｜商战模式：如何在商业竞争下突出重围？》这节课的时候，大致对商战的几种类型以及处于不同阶段的设计重点有了基本了解。
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+再读时，我开始回顾我做过的项目：它们都是属于哪种类型呢？当时我们在做什么事呢？我们是出于什么目的做的呢？现在看来，哪些事做对了，哪些事没必要？如果现在给我做，我会怎么做来助力业务数据提升？
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+通过这些复盘，我对不同类型的商战对应的业务策略以及设计重点有了更深层次的理解，发现它们之间的关系并不是割裂的，设计师视角永远要跟随业务策略，辅助并推动业务策略更好的实施。
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+一周后，我带着对手头上项目的思考，再次打开了这篇文章，又“通透”了很多。这种通透是一种全局观的建立，我也开始尝试用升维的眼光看待手头上的项目。我整合了4种商战模式，梳理出了新的设计策略，和我最初制定的设计策略相比，它们更加具有深度和广度。
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+这也是我认为这套课程最神奇的地方：除了让我升维思考，更让我收获了一句古语早就阐述过的学习方法：书读百遍，其义自现。
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+再举个小例子吧。目前的项目到我手中的时候，已经完成了从0到1的搭建。此时的业务用我们第一节课所讲就是：处于1-10蓬勃发展期，最重要的就是做用户增长。产品在行业中属于第二梯队，符合第二课所讲的：进攻战打法，针对行业巨头的弱点，完善我们的核心功能，打出我们的竞争优势。
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+当我明白这一点后，我把很多“问题”也自动划分为坐标4象限，把更多的精力放在了重要紧急的工作上。可以说，学会升维思考，是我这一个多月学习最深的感知。通过课程中分析过的案例与方法，我对自己的工作规划也越来越清晰，开始意识到自己的设计价值，动力满满。
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+最后，我想和你分享一下我选择这门课的心路历程。
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+我之前学习过不少课程，慢慢地，我能够判断出什么课更适合我。现在各网站、各平台上的确充斥着五花八门、形形色色的“昂贵”课程，大家宣传得貌似很好，直戳痛点，但是真正学下来，有些课程会有一个共性问题：方法论听上去很厉害，可以用到真正的工作中去的并不多。
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+要知道，方法论再好都是别人的经验，那我们用的时候，又要怎么去判断是否适合你的业务场景，怎么应对市场不断地变化呢？
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+好的课程，除了讲流程步骤、方法技巧外，还应该通过剖析底层逻辑，从而引导我们重新认识事物，激发我们多维度思考的能力，成为我们再次启程探索新知的指明灯。
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+《大厂设计进阶实战课》就是这样的存在，会在道、法、术、器的每一个层级，让我对设计师以及设计这个行业有更深刻的理解。
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+正如开篇词讲到的——升维思考，是设计师有效成长的第一步。我开始审视我的日常工作内容：复盘每次项目的经历中，我的设计策略是否也会考虑到商业市场的维度？我对市场、行业的认知是否太片面？被验证过的方法当初是怎么一步步被挖掘出来的，中间经历了什么困难、又是怎么克服的？同样的方法，如果用在我的某个项目中，我可以为业务带来怎样的增长？
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+这些课程带给我的反思，才是最宝贵的内容，也是我真正有效成长的证明。
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+我很幸运，在环境不好、天天很焦虑的时候，可以遇到小乔姐姐，从小乔姐多年的项目经验凝结出来的这门课中汲取营养，不断成长与突破。
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+如果你此刻也焦虑、迷茫，希望突破成长的瓶颈，找到自己的设计价值，规划自己的发展路径，那就一起沉下心来，反复阅读这门课吧。
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+求职者：作品集优化与面试的最佳利器
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+推荐阅读
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+01｜业务周期：0-1-10-100-N的发展策略-
+推荐理由：如果不知道在什么阶段做什么事，一定要阅读这节课！-
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+04｜用户洞察：不懂用研的设计师不是好职场人-
+推荐理由：每一位设计师、团队Leader、老板都要明白，设计和用户之间的联结是最重要的，手活技法固然重要，但用户也不容忽视，我们都要懂用户！-
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+08｜设计价值升级：五层进阶突破成长-
+推荐理由：希望每一个人都可以拥有自己的人生目标，对应自己的能力，找到自己的优势和劣势，有目标地去努力！-
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+11 基础价值｜设计复盘：只是量化设计结果吗？-
+复盘，对设计的重要性，对生活的重要性，是不言而喻的。这节课告诉了我们为什么要做复盘，以及复盘对个人的价值是什么。我们可以去学习优秀的人的复盘方法，也让自己的复盘越来越有逻辑性，越来越落地，越来越专业。-
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+29｜成长历程：如何从设计小白成长为团队负责人？-
+我喜欢人类简史里的一段话，如果强大能够生存的话，那么灭亡的一定不是恐龙，所以顺应时代才能生存，才能做到最好。
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+你好，我是北北，是一名UI从业者。
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+根据小乔姐姐的课，我重新优化、投递了自己的作品集，后来我收到了某大厂的面试邀请，负责某几家知名企业的咨询类公司的面试邀请，以及一些非一线大厂的面试邀请。
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+每当面试官问我还有什么想问的问题时，我都会在问完职业相关的问题后，询问他们选择我来面试的原因，问问他们看中的是我哪些方面的能力。反馈最多的，就是对我逻辑推导、复盘以及对商业的观点的认可。而这些能力，有很多都汲取于小乔姐姐的课程。
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+不知道你是不是和我一样，在很多平台都看过用户旅程图的讲解。但是由于很多用户旅程是没有逻辑的，我很难get到旅程图的推导逻辑和最终机会点。最后的结果就是，我看不懂，公司没强需求，所以也一直没有深耕这项技能，更不用说应用了。
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+然而，在我学习完第6课之后，才知道旅程地图是要以调研为前提的。我需要拆分出大阶段和小流程，将访谈中收集到的需求和想法对应到每一个流程中去，梳理出用户在每个流程中完成的主要行为等等，最后创造里程碑时刻。这节课非常有逻辑性地，循序渐进地讲解理论、展示案例、呈现结果。学习之后的我可以说是瞬间醍醐灌顶，大受启发。于是现学现卖，将这个技能应用到了一家面试的测试题上，最终的呈现，让我觉得很有成就感。
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+除此之外，这门课对我影响最大的就是对职业规划的思考。
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+过去我一直认为，人生是不能用来规划的。我看到过很多优秀的企业和团队，他们会设定很好的蓝图，设定目标，制定计划，拆分执行，但是最终还是会受到各种各样因素的影响，最终落下帷幕，遗憾出场。所以我想，人生一定要多经历多尝试，才能找到更适合自己的方向，也能学到不同的思维方式。
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+但在阅读完小乔姐姐关于设计价值进阶的几节课后，我对职业规划有了新的认识。我希望自己也能根据小乔姐姐所描述的，对应自己当前的能力，找到薄弱项，然后一一攻克，争取成为L型人才。就好像人生有了更明确的方向和目标，我前进的动力也更强了。
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+以前，我只是想做一名“匠人”，深耕设计，现在也想尝试一些管理层面的工作内容：将自己的能力赋能给其它热爱设计的小伙伴们，将设计的商业属性发挥到最大化，从积极的角度出发去“整顿职场”，想想都觉得是一件很有意义的事情。
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+设计管理者：打通思维的不二法门
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+推荐阅读
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+05｜用户画像：是形式主义还是真的有效？-
+推荐理由：想要懂用户，第一步就是把想象中的用户具象化。-
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+06｜用户旅程：挖掘不同用户的核心机会点-
+推荐理由：如果你不知道用户的使用场景，就做不好用户的体验设计。-
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+11 基础价值｜设计复盘：只是量化设计结果吗？-
+推荐理由：一万小时学习不会让你成为领域专家，但会复盘的刻意练习可以。-
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+25 五级价值｜领导力觉醒：写给新晋管理者-
+推荐理由：如果把人比作公司，那么人人都是自己这家公司的CEO。-
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+28｜人才地图：认知自我，成为高潜力人才-
+推荐理由：不要小瞧自己，只要方法对，每个人都可以是高潜力人才。
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+你好，我叫石云升，在深圳工作十一年了。运气好赶上了移动互联网的快速发展。我很快就从一名前端开发做到了管理岗。从小组长到技术总监，然后出来自己创业，一创就是 6 年。
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+因为这份创业经验，我开始接触商业、产品设计。由于我不是设计科班出身，所以在管理设计团队的时候，总是只能提出问题，而没办法给出具体的改进建议。听起来像找茬，但事实就是如此。
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+于是，我开始从外部学习产品、设计、体验交互等课程。以我个人的学习经验来说，跟着领域里的老师学习是最快的，也是最系统的。因此，我接触到了小乔老师的设计实战课。
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+如果让我用一个词来形容这套专栏，那一定是“干货满满”。老师在课程里不仅讲解了解决问题的具体方法，还讲解了很多实战案例来帮助我们理解。更重要的是，老师也从更高维度讲解了为什么要这样做，也就是做这件事的本质。如果单纯把这门课当做设计师的课程，那就太辜负这门课的价值了。在我看来，研发工程师、产品经理、测试人员、管理者都能在课程里有所收获。
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+UI设计、体验设计都是产品设计中非常重要的一部分。我们不应该被公司定义的岗位职责所限制，解决问题、交付产品、创造价值才是我们的目标。
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+我们可以举一个例子。我最近从课程里得到了一个启发：原来设计的一些思维跟软件开发的思维是一样的。为什么这么说呢？以前，我们对一个好代码的定义有三个标准。
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+代码能用：不能动不动就出问题；
+代码可扩展：能随时应对各种需求变化。你不能说因为我需求做了点变化，代码还得重构才能支持；
+代码可继承：相同业务的功能代码应该是可以复用的。
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+好的设计应该也具有这三个标准：
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+设计的交互、样式要能解决用户的问题；
+设计的交互、样式要能满足多类用户的使用场景；
+设计的交互、样式要能够复用到其他项目上。
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+殊途同归，对我们而言，思维上的转换才是最重要的。
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+那么，我是如何学习这门课程的呢？
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+首先，要多读多听。我自己的学习方法是先听一遍音频，再看一遍文稿。然后再参与留言输出自己的收获。
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+其次，学完之后要用。小乔老师的课程里不只有理论，还有很多实战案例。通过这些理论和案例的分析，我们要想着怎么用在工作上。如果是以前，我会建议你不要直接套用。要根据自己的情况分析着去用。但现在我发现，如果不套用，很多时候根本就用不起来，因为你并没有完全理解。
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+所以，如果确实理解不够深，那么就先套着使用也行。不过，套用并不是一味的照搬，套用的关键是在用的过程中发现问题、思考问题、解决问题。边用边思考，这样才能更深入地理解。
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+再来，就是用完后记得个人复盘一下。比如，在做的过程中，你预测的一些指标有没有完成？完成了是什么原因，没完成又是什么原因。让每一次的复盘结果为下一次设计带来改善。除此之外，更不要忘记项目的复盘。你可以在第11课，看到小乔老师手把手教你复盘，简直不要太贴心。个人复盘和项目复盘并行，一定能够极大地提升你的设计策略思维。
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+最后，我在用的过程中，也会反复去看课程里的对应内容，每次隔一段时间去看都会有不一样的收获。学习是一个慢变量，短时间也许看不出效果，但时间长了，你会发现同样的内容，当初没能理解的你，现在看会有一种豁然开朗的感觉，不用惊讶，这表明你进步了。
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+共勉！
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+到这里，用户故事就分享完了。不论是新的学习方法，发展的方向，还是向前走的勇气，都希望你能够有自己的收获。我们的故事还没有结束，你也可以经常回来看看，每一次，都一定能有不同的收获。
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专栏/大厂设计进阶实战课/结束语突破自我，成人达己.md

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+                            因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
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+                            结束语   突破自我，成人达己
+                            你好，我是小乔。
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+经过将近一年的写作，我终于完成了这套课程。以阿里各职级的要求来说，这是一套可以帮助大家从P5晋升到P8的课程，如果你能全部吸收并实战应用，相信晋升涨薪的速度可以加快许多年。
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+在课程上线后，我收到了许多读者小伙伴的喜报，有看了课程后成为项目owner的同学，有找我讨论后晋升成功的同学，还有遭遇裁员后拿到优秀offer的同学。毫不夸张地说，当我听到这些好消息，甚至要比自己晋升成功更让我有成就感。在你感谢我的时候，我其实更感谢你。
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+有小伙伴给课程留言说，她已经习惯了每天在地铁上听我的课，到了告别的时候，十分不舍。但你可以放心，我们的缘分不会散去，行业发展很快，我会让课程的内容保持更新，即便在行业快速更迭的洪流中，也始终走在前沿。
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+所以，也欢迎你随时回来，反复阅读。细心的你，也许会发现我时不时更新了课程内容，这是一件对我们彼此来说都很小确幸的事情。
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+机缘与困难
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+完成这套课程的写作，其实并不是一件容易的事情。在我的观点中，课程是神圣的，和我之前随手写一篇公众号不同，课程需要对知识点高度负责，需要有足够的深度和有效性，需要有极强的拔升作用。
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+最初，有幸受到极客平台的邀约时，我是十分犹豫的。因为我的日常工作非常忙碌，我自己对课程的要求又很高，我的理念是，如果要写就好好写，如果由于没空而写不好，那不如不要写。就像我平时对待工作的产出一样，我对待这份课程也有很高的要求。我不希望写出来的东西，是网络上的散点知识，或罗列出来的陈旧理论，而是系统地沉淀出我自己的方法论，让我过往在各企业、各业务的经验充分发挥力量。
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+我当时正在为自己的团队写晋升培训课程，因为工作忙碌，写作进度很慢。考虑到和极客平台合作，可以让更多读者受益，也可以督促我完成课程，我接受了合作邀请。
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+开启合作后，我就利用周末和节假日的时间写课，也牺牲了陪伴孩子的时间。我也很感谢极客平台的理解，每位讲师能够投入的写作时间不同，我一周只能打磨出1节，还经常写到凌晨4、5点，就这样写了将近一年。
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+在这个过程中，我其实无数次想过放弃或者停下来歇一歇。除了全年无休的疲惫以外，我和极客的编辑还遇到过许多突发状况，这些状况都进一步加重了我们的工作量。当我和其他总监、创业者好友们聊起这事，他们都很佩服我旺盛的精力。
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+那是什么让我坚持下来的呢？也许有人会以为是收益，但正如我们上节课所说，我相信大部分极客平台的讲师都不是为了收益，尤其是对于一些中、高管理者来说。我愿意将课程公开，就是想把自己在成长血泪史中总结的经验分享给你，让这些信息差帮助你更快成长，少走弯路，不要白白浪费了自己的努力。
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+年轻的设计师们是幸运的，因为我们过去十几年在行业内摸爬滚打的时候，业内并没有像样的实操方法和职场通识可以学习，只有枯燥的理论，难以实践。我们只能硬生生靠着自己的观察和悟性，在血汗、委屈和失败中让自己强大。在这个过程中，也有大把的设计师遭遇了行业的淘汰。毋庸置疑的是，坚持学完这套课程的你，眼界、认知一定比几年前的我高出太多。
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+让我坚持写完课程的原因，主要有3个。
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+首先，最重要的，就是来自读者们的正反馈，以及大家晋升涨薪、找到工作的喜讯。这些认可，给了我强大的情绪价值和成就感，让我知道自己没有白白辛苦。
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+第二个原因，是我想给自己留一些笔记。人生是一段一段的，每个阶段有着相应的使命，能力侧重也会有所变化，我的现状也许是作为一名职场员工的最佳阶段。在未来，我也许会创业，也许会退休折腾爱好，我想给这个阶段留下记录，让未来的我可以回顾。所以，这不止是写给你的课程，也写给我自己。
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+第三个原因，就是考虑到与我对接的编辑，年轻但认真负责。她除了对接我，也同时对接其他讲师。她和我分享过工作中遇到的各种困难，但也依然在乐观坚持，这让我看到了我年轻时的影子。许多时候，利他，要比仅为自己着想更有幸福感。所以为了不给她带来麻烦，不管多累，我都没有停下来。
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+突破自我，成人达己
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+在我们的整套课程中，有两点是我想与你分享和强调的。第一点，是保持突破自我的潜力与能力，这样我们才能在任何变化下都具备竞争力；第二点，是成为一个格局高尚、成人达己的智者。这两点也是我自己始终在追求和坚持的。
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+突破自我
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+我们的这套课程是进阶课，帮助大家从被动接受需求的小白设计师，一步步晋升为团队管理者，再到带领综合职能的业务负责人，历经从P5到P8的成长过程。虽然已经多次调整过难度，但对于不同成长阶段的同学来说，也许仍然会有吸收困难的情况。
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+但请你不要担心，工作8年以内的同学，可以先达成前三级设计价值，四级和五级的内容，可以先以了解和拓宽认知为主。我们这套课程也并不是只给在大厂的设计师学习的，所有企业的职场设计师都通用，因此也适合想了解设计行业的同学和小企业的设计师。还记得我们在成长历程一课中讲过的吗？大厂往往走在行业前沿，和大厂的要求对齐是十分必要的，这样才不会离行业要求越来越远。
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+在学习课程的过程中，我们也要注意举一反三，具备联想拓展能力，而不是将知识学死。如果一定要方方面面都和案例中的情况一样，才会使用相关方法，那就说明还没有真正的学会。我们也讲过，真正的能力，是获得能力的能力。
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+成长蜕变的过程，正如破茧成蝶、凤凰涅槃，必然需要经历痛苦，经历肌肉撕裂式的酸楚，才能突破自我，拓展自己的能力圈边界。
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+成人达己
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+我是一个很相信缘分的人，你可以回想一下，这世界上有这么多家企业和数不清的业务线，和你共事能超过3年的人，少之又少。我用心培养团队下属，他们迅速成长，我们相亲相爱，但他们总有一天会跳槽去更适合发展的地方，我也总有一天会离开职场开启新的人生。既然总会离散，那为什么要用心培养呢？
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+我很喜欢《联盟》这本书，它强调了职场的人脉关系，就算员工离职了，企业与员工之间、上下级之间、合作方之间，依然是彼此的人脉和资源。我们因为机缘巧合相遇，成为师生，但也许在不远的将来，你也会是我的导师或者合作伙伴。
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+以前，我很喜欢讲“利他”这个词，觉得特别有格局，后来有一次，我的HR夸我是“成人达己”的代表，我觉得这个词更有智慧。在成就他人后，你不知道在什么时候也成就了自己。所以，我也希望我们都能以开放的心态，为行业的进步做一点力所能及的贡献，互相成就。
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+最后，我想和你聊一聊互联网寒冬。当“寒气”伸向每个人时，我们更应该以开阔的心态去面对。在全球经济持续衰退之际，各行各业都在紧缩，而我们已经在最好的行业中。不管你经历了什么，都不要认为是至暗时刻，说不定是更好的机会。
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+眼光拉长，职场带给我们的最大收获，从来就不是那一份永远都无法让你财富自由的月薪，而是你积累的策略思维、格局高度、应对变化的心力和解决问题的能力。他强任他强，清风拂山岗，我们要做的，就是做好自己。
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+再次感谢你选择了我。聚是一团火，散是满天星。愿我们在今后的道路上，都能散发出自己的星光。
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