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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/00篇首语认识汤峥嵘.md

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+                            你好，欢迎来到《超级访谈：对话汤峥嵘》这个专栏，我是专栏编辑王利莹。
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+汤峥嵘是谁？现为智能穿戴与健康大数据公司云柚智能的创始人兼CEO，1995年他在美国硕士毕业后，开始了美国10年的职业生涯，前6年在匹兹堡工作，后4年辗转硅谷。2004年回国加入阿里巴巴，前后在淘宝、支付宝、B2B任职，后历任微医（挂号网）CTO、途牛CTO、在线教育公司iTutorGroup (VIPABC) COO兼CTO。
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+回顾他留学至今的经历，相信你能看到一个普通程序员到CTO的成长跋涉。在美国十四年求学工作，他经历过职业快速成长期，也曾有迷茫。留学生活是汤峥嵘蜕变的开始，逼迫他无论大小事必须自己做选择；第一份工作让他明白做技术，技术能力是第一位的，只要有能力，公司倒了都不怕。而在机会众多的硅谷，他也曾看不清未来，遭遇职业发展瓶颈。回国后加入阿里，对他这个在美国工作10年的人来说，绝对是对价值观的一次洗礼，阿里8年，无论从做人做事方法上，还是在管理理念上，都改变了他，让他一度认为阿里文化无敌。之后经历的几家公司，其中途牛对他来说又是新的一次跃进，更深度参与业务，和公司一起野蛮生长，也让他真正明白了创业该怎么做。
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+时间回到 2021 年末，上海的疫情还有零星分布，我们与汤峥嵘初步商定了这个专栏的计划，并去上海进行了采访。采访回来，飞机落地北京后，上海某区出现阳性病例，距离我们的采访地点大概 10 公里，不在同一区，算是有惊无险。疫情时期，人与人之间的交流好像变得更艰难了。但我们总算拿到了采访的第一手资料。
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+这个专栏会围绕汤峥嵘的经历与思考，以访谈形式展现。我们将从他美国十四年的学习工作经历聊到回国后的发展，关注他回国后一些认知的改变。回顾一个普通程序员成长为 CTO、CEO 的历程，看看哪些重要节点在发挥作用？是运气使然，还是努力的结果？以及关注他在经历了二十多年职场工作后，现阶段对管理的理解。同时，你也会看到发生在他身上的有趣的故事。
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+其中让我印象比较深刻的是他在美国求学时期，曾经在纽约一家小超市打过一个暑期的工，看起来这段经历只是人生中的小碎片，没想到 22 年以后，途牛在纽约上市，汤峥嵘作为 CTO 去纳斯达克敲钟，机缘巧合下他又回到这个曾经打过工的地方，见到曾经一起工作的主管，一个巴基斯坦人，一切好像没怎么变，还是做着和 22 年前一样的工作。
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+这听起来是很戏剧性的经历，22 年前纽约市的一个最底层的打工仔，今天能够成为上市公司一员。对这段经历他还发过朋友圈，有人说这个故事很励志。但他经历过后，更多的是思考成功和幸福的意义。这件事让他意识到，靠自己的勤奋，在异国他乡找到一个属于自己的家，也是一种成功，或许更加值得炫耀。
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+在这个专栏中相信你还能看到更多有温度的故事，有态度的观点。如果你在成长过程中遇到过未获解答的疑问，比如：
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+职业成长中要实现上一个台阶，要经过哪些努力？
+当遇到职业瓶颈的时候，该怎么做选择，改变现状？
+怎么才能得到贵人相助？如果真的没有遇到怎么办？
+假如遇到岗位频繁变动的情况，个人如何“拥抱变化”？
+如何选择值得奋斗的行业方向？
+……
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+从汤峥嵘的个人经历和思考中，我们或许能找到一些答案。
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+经过 100 多个问题的碰撞，我们将这个专栏分为认知升级、职业成长、管理经验三大模块。在职业成长、管理经验模块，主要从他的成长经历、职业发展、管理提升过程中寻找可借鉴的选择、观点和方法。在认知升级模块，会主要跟你分享，性格对人的影响是很底层的，了解自己性格的重要性，性格也被当作他认知自己的底层数据。
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+汤峥嵘喜欢给自己团队的伙伴做性格分析，用的是国际流行的职业人格评估工具——MBTI职业性格测试，这套理论模型从复杂的个性特征中，按动力、信息收集、决策方式、生活方式4个维度，把人分成16种性格。他发现程序员大部分都是ISTJ型（内向、实感型、理性的，喜欢按规划、规则做事）的性格，他也是这个类型。如果把汤峥嵘作为一个ISTJ型的案例，那么他的思考方式，解决问题的方式你或许可以借鉴。
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+通过这个专栏，希望你能获得什么呢？
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+第一，希望你通过看别人的经历，拓宽视野，了解原来没有了解过的领域。期待你通过某一段故事，某一个观点，对照自己面临的问题或困境，找到做下一步选择的更优解。更重要的是增加看待这个世界的新视角。
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+第二，关于成长、职业发展、管理等话题，虽然也老生常谈，但如果你能有“原来他有不同理解”或“我以前怎么没考虑到这个层面”的感悟，当然更好，这将是对这个专栏的重要肯定。
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+正如汤峥嵘说的，“每个人都会有自己的经历、自己的经验，别人的经验可能对你来说永远无法复制，只能借鉴。无论结果成功还是失败，当我们越了解自己，越能接纳自己的过去，就越能包容外面的世界，因为很多时候感觉很多人活得很挣扎，都是自己内心的问题。”
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+“搞技术的人，大部分都是理性的人，也很难相信别人告诉他的理论。包括这个采访，其实只是一个案例，只在这个案例中找到适合自己听的东西就好，也不要忽略全世界其他的案例。但是这个世界的数据太复杂了，我们没法收集所有数据，我们能做的就是慢慢了解自己，看看自己的数据到底是什么样，根据数据改变自己，就是我现在的做人哲学。”
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+接下来每一篇内容我们都会以访谈形式展现，欢迎你多发表看法，如果你觉得内容不错，也欢迎把它分享给你的朋友。
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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/01看似理性的程序员为什么可能是最不讲理的？.md

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+                            01 看似理性的程序员为什么可能是最不讲理的？
+                            编者按：这次采访，汤峥嵘提到最多的是他做人做事的方法，总结为 8 个字“了解自己，理解他人”。这几个字乍听起来似乎是鸡汤，你可能会想：我也知道应该按这 8 个字进行人生的修行，但具体怎么才算了解自己，又怎么才能理解他人呢？
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+针对这个问题，汤峥嵘做了 360 度的解答，从他的思考总结、他的经历，你也能看到他在践行这套自己信任的方法论。
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+在我们的对话中，会频繁提到 MBTI 性格测试——一套非常流行的职业人格评估工具，它把人的性格分成 16 种，汤峥嵘是其中的 ISTJ 型人格（内向、实感、思考、判断），而他也发现大部分程序员也都是 ISTJ 性格的人，如果你也想了解自己的性格，可以自己先测试一下。
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+理科男看似是最讲理的，但为什么越理性的人在面对冲突的时候，越容易做出不合逻辑的选择呢？这和性格有关。如果把汤峥嵘作为一个案例解析，他是 ISTJ 型人格，大部分程序员也是这个性格，那么他的思考方式，解决问题的方式你或许可以借鉴。
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+接下来的两节，我们会从 MBTI 性格测试是什么讲起，包括它对汤峥嵘的影响，如何把这套理论付诸实践，他基于这套理论的思考。从个人职业性格延伸到“企业性格”，发散思考企业文化与价值观。
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+以下为访谈对话。
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+什么是 MBTI 性格测试？
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+极客时间：我们就从你最想聊的性格分析开始吧，你怎么看性格对人的影响。
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+汤峥嵘：我特别想讲一讲性格分析，人对自己情绪的管理。我之前做过一些管理培训，我也会让大家做一些性格测试，用的就是 MBTI 那套比较传统的性格分析方法。我发现，十个技术人里可能七八个都是一类性格，叫 ISTJ 型，我自己也是这种性格。
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+这种性格的人，特点就是很客观，很理性。但是太理性的人往往容易陷入一个误区，认为只有理性的判断是靠谱的，非理性的判断都是不靠谱的。事实上很多人的非理性判断也是靠谱的。恰恰是因为你没有机会去锻炼非理性层面，你的非理性判断才容易不靠谱。
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+那么是不是理性的人总是在做理性的判断呢？
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+有一种理论把大脑分为理性脑、情绪脑和本能脑。或者可以简单地分为理性脑和非理性脑。我们以为总是理性脑在做决策。但真实情况是，绝大部分时候是非理性脑在做决策，而理性脑负责把决策合理化。所以有人形容理性脑是非理性脑的下级，它就像 CTO一样，责任是把CEO的决定合理化和逻辑化。
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+所以越是理性的人，一旦犯了错就越固执。因为他逻辑性很强，总能给自己找出理由说自己是对的。这里说的“犯错”，通常是不那么绝对的错误。如果是特别明显的对错，通常也无法找理由了。
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+你可以理解为我们人是由一堆传感器和一个处理器组成的。传感器负责捕捉各种数据，处理器负责用算法对数据进行计算并得出结论。所谓理性的人，偏向用足够多的数据得出逻辑上相对合理的结论。所谓非理性的人，就是在看起来数据不够的情况下，仍然可以用他们擅长的算法得出他们认为合理的结论。但在理性人的眼里，这些结论既缺乏依据，也缺乏逻辑，往往认为不靠谱。所以两个性格之间就容易产生非常大的沟通障碍。
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+其实无论工作还是生活中，很多重要的决策，是缺乏数据和逻辑的。否则，创业什么的也太容易了，照着数据逻辑做就行了。就是因为你不知道未来啥样，你也不知道哪条路是对的，这时候就要靠你的非理性思考去做决策。
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+说起创业，我现在做的智能穿戴产品就是通过编织在服装内的传感器，来长期获取人的生物体征数据，从而来量化人们在各种生活场景下的健康、情绪甚至性格。现代科学和医学已经对人的神经有了非常多的研究。例如人的心跳、呼吸、眨眼、出汗、肾上腺分泌等各种生理反应是非常底层的。控制这些生理反应的不是我们的大脑，而是自主神经，也叫植物神经。我们现在已经可以通过智能穿戴获取的数据来测量人的植物神经。这对于我们了解自己非常重要。我后续会多分享一些这方面的内容。
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+极客时间：可以再简单介绍一下 MBTI 性格测试，以及 ISTJ 型人格？刚才只是笼统地聊了聊。
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+汤峥嵘：MBTI 是一套非常流行的职业人格评估工具，有4个维度，每个维度都是两种性格，分别是：外向（E）和内向（I）、实感（S）和直觉（N）、思考（T）和情感（F）、判断（J）和认知（P），不同搭配组成最后的 16 种性格。这四个维度我们分别说一说。
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+第一种，内向和外向。因为这是翻译过来的词，所以跟我们平常说内向外向有一定的相似，但也不完全相同。它的核心是说你的精力和注意力是对外的还是对内的。
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+内向型的人比较喜欢读书，喜欢一个人去获取外面的信息，大部分爱读书的人都是比较典型的内向人。外向型的人喜欢跟人聊天获取信息，喜欢出去走走，他的信息从外面听来的可能比较多一些。
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+内向的人一部分是不善于表达，但也有能表达的，只不过讲话容易累。这个特别有意思，曾经我上过一门课，有个老师很能讲。但是最后他问我们：“你们猜我是什么性格？”我们都猜他是外向，但他说自己是一个极度内向的人，他说我讲课是很累的，但我给自己找了一个方法：每讲两个小时，就得消失个 15 分钟，去喝咖啡、看会书，给自己充电。
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+现代社会对我们的要求可能和我们的性格是冲突的。比如外向型总体比较受欢迎，因为无论在工作还是家庭中，沟通都是非常重要的。内向型的人如果了解自己的性格，就知道有时候需要切换“性格”来适应场景。有点像戴着外向的面具扮演角色。中间过程或许阶段性地休息一下。当角色扮演结束后，最好还是回归到自己本来的性格。最怕的是我们不知道自己的性格，还以为这个面具就是自己的一部分。时间长了，摘不下来了，但又很痛苦。
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+我有个特别有意思的案例。以前途牛的一位创始人是典型的外向型。他特别喜欢出去看其它公司、其它行业是怎么做的。他每周要出去个三四天左右，在公司就只呆一两天，回来他就跟我们聊，在办公室把他看到的事情写在白板是给我们讲，我最开始就觉得他这样特别乱，没啥条理，因为像我这个性格的人，特别希望听逻辑和条理清晰的事情。
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+后来我就理解他了，因为他是个外向型的人。他花两个小时和我们互动之后，能把出去这趟的信息都整理得清清楚楚。结束的时候，白板上总能出现非常有逻辑和条理的结论。他需要通过和他人的互动来获取信息、整理思路，甚至做出关键决策。而我作为一个理性的人，可以帮他做梳理，在这个场景下我是个很好的工具。当我知道我俩不同的时候，配合就非常好了，我也不觉得痛苦了。
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+第二种，S 和 N，S 叫做实感型的，N 叫做直觉型的。我是实感型的，做决策是要数据的。直觉型的人就是凭直觉来做决策、做判断。
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+我做决策的时候，需要数据来支撑，信息不全的时候，我是不容易做决策的。以前我做CTO的时候，有时候老板会希望我马上对一个新产品新应用进行评估，希望我马上给出上线日期。我就跟老板说，我是内向+实感型的人。我不像你，能通过讨论，凭直觉做判断。我不行，我需要一个人静下来，用数据仔细算一算。遇到这种沟通问题，其实就是给对方讲清楚，我的处事逻辑是怎样的。
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+假设人脑里真有“电路”，往往直觉型的人，他的 CPU 的速度要比实感型的人快，他的传感器也非常多，很快就用自己的一套算法和自己获取的数据预测出一个结果。在他自己的运行体系中，这个可能是靠谱的。
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+在我们实感型的人来看，这就不靠谱嘛，因为我速度比他慢，比如说他一秒钟算完了，我可能要算十分钟，甚至一个小时。你就会想，这不可能，他怎么那么快算出来？他肯定缺失了很多数据。但是事实上，他可能经过长期练习，就有这个敏感度和自信。
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+这方面也有例子，比如说程序员去赌场赌博，我们都是相信概率。以打德州扑克为例，第一轮，两张牌发完，有人说“我 All in”，这时候你肯定吓一跳，这刚叫牌他就 All in，那我不跟了。为啥？因为你信息不够了，算不出来，你只能放弃。
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+那些直觉型的人或者职业打扑克的人，他就是敢做。我是认为，他也有获取一些什么信息，比如他看到我这个人的样子，看我的眼神就知道我是保守的，他只要吓唬我一下，那我肯定就不跟了。从这个角度来讲，他跟我们想的概率不是一个层面的。他的感觉比我更灵敏，信息量就比我大，也就是数据维度比我们多，对我们进行降维打击。我们做程序员的人可能根本就没想到，根本连脸都不看，我就盯着自己的牌，而且我还以为这个就是所有的信息了，所以我们这样的人直觉就不够。
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+很多S型的人总觉得直觉不靠谱，但是当信息不够的时候，你会发现N型的人靠直觉更靠谱，S型的决定反而不靠谱。
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+我就是 S 型的人，我是比较喜欢用数据，但是现在随着年龄增长和工作的需要，我也知道某个决策该拍就得拍了，我要求我自己必须得靠一下直觉。即便自己心里知道这个是拍脑袋的，但也要相信自己的判断力，你越坚定，团队执行得就越有信心，也许这条路就走成了。
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+第三种就是T（思考）和F（情感），我认为把它们翻译成理性和感性更好理解。感性的人基本上靠情感来做决策的。
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+拿辞退人作为例子，我是 T 型的人，比较理性，我觉得这个员工不好就应该辞掉。但是让 F 型的人来判断，就会说你看你把他辞掉了，他没工作了，他怎么养活孩子、养活家？同理心让他得出的结论是不应该辞掉他。
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+T型的人完全从逻辑进行思考，而F型的人同理心强。当缺乏充足证据和逻辑的时候，说服他人更好的方法也许是同理心和感性。
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+第四种是J（判断）和P（知觉），解释一下，J 型的人是比较喜欢按规划、规则做事，P 型的人喜欢自由，比较天马行空。
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+我是 J 型的人。比如我跟太太出去旅游，我就比较喜欢做好所有的准备工作，看好时间、做好攻略、安排好每天的行程，甚至规划好每个景点玩多久。如果我老婆说这个景点很好玩，想多玩儿一会，我也许就容易纠结。因为多玩一会是应该的，但因此也会打乱计划，影响后面的行程。
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+讲出来都有点搞笑，就是对J型的人来说，去旅游景点玩儿，和玩儿完之后我把这个事打上个勾，那个勾的满足感或许更强（笑）。你就可以理解这个区别了，最终是一个人的满足感。而 P 型的人，他根本就对那个勾没有感觉，他就是喜欢无拘无束，天马行空。
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+我有一次讲课，拿这套系统大概测了 30 多个人，不全是做技术的，还有做市场销售的人，竟然没有一个 P 型的人。显然是大家已经被工作改变了一点自己的性格，有的人最初性格说不定是 P 型的，但是因为几乎所有的工作都要求排计划，这个就导致大家必须改变自己，按规划、规则办事。
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+J 型的人在工作中也有不灵的时候。比如电商公司的系统平时很稳定，但偏偏在 11.11 出现了系统宕机，这对技术人员是很大的挑战，甚至是最头疼的事。这种突发事件对于 J 型的人是严重的打击，因为不按他计划走，如果有很好的备案还好，如果没有，他马上就会慌了。这个时候再做决策就容易被情绪支配了，但是他的非理性部分又不经常练习，所以就做不出好的决策来。
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+而这个时候，P 型的人就会跳到舞台中央来了，他在这时候状态都来了，或许能想出很多J型人想不出的解决方案。所以当出现突发状况时，公司要去用 P 型的人，大概他要比 J 型的人做得更好。
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+极客时间：之前在一次演讲中，我记得你说没有找过女朋友的IT男不适合做管理？你还记得吗？
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+汤峥嵘：是的，我认为女生中非理性思维的人多一些，男生中理性的人多一些，特别是IT男。IT男如果是没谈过女朋友，比较不容易理解非理性思维的人，做管理的话挑战就比较大，因为管理需要和各种人打交道。如果结过婚，甚至有养过孩子，可能会更好。有孩子的肯定知道，孩子小时候是不理性的，带过孩子后或许能理解什么是非理性思维。
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+但是工程师的思维往往容易比较线性，不按照逻辑走的就认为是Bug，我要把你修复掉。我经常跟大家分享一个小经验。我给一个管理者出一道题，就能大概知道他的管理水平在哪个阶段。
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+“假设有个员工离职了，找你沟通，你是老板嘛，你好不容易劝说他不离职了，你这时候的心态是什么呢？”
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+一种心态是，谢天谢地，这个人终于这次不离职了，我希望他不要再提离职，至少三个月、六个月不要再提离职了。大部分技术转管理的人很容易有这种心态，因为说服人不容易，说完了之后，心里还是不希望他来找你了。
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+另外一种心态是，我知道我今天只是暂时说服了他，他回去一想，可能还会再来给我提，我就等着他下次来找我，我早就准备好了，而且我跟他聊我还特开心，我还享受说服他这个过程。
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+这是两种完全不同的心态。很可能后者比前者在管理水平上更高些。
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+前者他认为提离职是个 Bug，Bug 修复了，不会再发生了。但是我们所有人知道，恰恰是提过离职的人更容易再提离职，从来不提离职的人，他不会去找你。所以呢，恰恰是这种 Bug 一旦发生，它可能复发率很高，你要用 Bug 的方式去修它，可能永远修复不了。
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+而且，你已经成为一个弱势，你觉得理亏，没有管理好他，他要来谈离职了，你好不容易说服了，但气场是弱的。提离职的人或多或少能感受到这个气场，被说服就比较难。
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+我们做技术的，包括我自己，肯定都是觉得要摆事实讲道理：你为什么提离职？你是钱不够还哪里不满意？反正一个个问题讲完，我一个个解决掉。
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+但是通常是，当这种离职事件发生，别人给你讲可能不见得是真话，其次就算真话，那个人未必就是因为这一个原因，你想着把这个坎儿给他解决了，他就能不离职了？很难。肯定是一个非常综合的东西，都已经积累到今天，要提离职了。
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+技术团队的人性格很相似，都比较理性。但往往理性的人容易冲突。大家都觉得应该自己的逻辑是最正确的，而且认为其他人也是同样的逻辑，所以都憋着不说，但是等到开始出现问题的时候，已经跟之前那个问题不是一个级别了，你再用这种修复 Bug 的方式去解决，就解决不了了。因为 A 问题产生了 B，又产生了 C，这么延续下去，你也不知道最后变成了一个多么复杂的问题。
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+写代码就是跟系统打交道，每天面对的是电脑和程序，是没有任何情绪的，是纯粹的逻辑。每天训练的都是理性，而非理性层面长期得不到锻炼。很容易就会认为人也都这样理性。而实际上有很多人不是这样思维的，甚至理性的人在做判断的时候也会是非理性的。
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+所以了解自己的性格挺重要的。了解性格的一种方法是用MBTI这样的评测工具。最近我们发现我们的智能衣产品也能帮我们我们了解性格，而且可以解释为什么性格是天生的。
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+举个例子，你觉得我是急性子还是慢性子？
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+极客时间：你应该是慢性子。
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+汤峥嵘：所有人都认为我是个慢性子，但是通过测试心电，测出来我是个急性子。从心电图上我们能看到波形的高度和宽度，波峰较高，宽度较窄的，说明心脏对外界瞬间刺激的那一刻的反应特别快，特别敏感，这是一种人。
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+另外一种人是波形宽度较宽，高度较矮的，说明他对外界的瞬间刺激反应时间比较长。对着这个模型，我们后来问了各种各样的人，是急性子还是慢性子，几乎全对。所以我们认为性格可能是天生的。
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+我知道自己是急性子，只不过随着年龄增长，我在想办法让自己在做抉择的时候不要着急，所以你会觉得我是慢性子，但是我知道我的内心还是个急性子，这个没法变的。
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+你了解了自己，更重要是接纳自己，你老想把自己改成个慢性子，可能就没救了，因为你改不了，碰到刺激时你的反应是变不了的。我对事物比较敏感，我对很多细节也比较关注，你说这是后天练习还是先天就有的？我觉得很可能先天已经种下，基因让我对这样的事情敏感。
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+反过来，另外一种我们说“心大”的人，碰到相同情况他可能就觉得这不算什么事。
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+极客时间：明白了，对于这套理论我还有些疑问，比如说你是 ISTJ 型，这里面实感型和理性、讲数据它们之间是不是有直接关系，假如你是个理性的人，那大概率也是实感型的人？
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+汤峥嵘：从理论上讲，有可能你既是一个实感型的人，但是也是个感性的人，你很注重数据，但是你也很注重情感，这是也有可能的。
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+但是从我们测下来的结果看，重视数据的实感型的人，和思考型的理性的人正相关性会更大一些。先抛开内向和外向这个维度不说，STJ 在程序员中估计是超过 50%的，这个我很有把握。但是呢，真正好的团队是性格越多样越好。
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+极客时间：我也去专门查了这个性格模型，四个维度代表什么，分别是代表动力、信息收集、决策方式和生活方式，总体来说称为“性格”这个词还是太大了，内向外向、感性理性还比较好理解，像实感和直觉主要看是不是依赖实际的数据，这个还是有点抽象。
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+汤峥嵘：我再试着解释一下，评判一个人是实感型的人，还是直觉型的人，主要看他关注细节、经验、数据等看起来实实在在的东西，还是关注模式、未来、感觉等看起来虚一些的东西。直觉型的人，我们说起来好像人家不靠谱，凭直觉做抉择。
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+但是我认为什么叫直觉呢？第一，就是他的传感器比较多。第二，他的决策模型不用那么多数据。然后他自己也很自信，他能说服自己。核心就是，因为他是这个性格的人，他做这个决策时候他其实很有信心的。只是你作为另一种性格的人来看，不相信他凭借这么点数据，就能做出这个决定来，感觉很不合逻辑。
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+但是你要理解，确实他的信息跟你获取的是不一样多，但他的算法跟你的也是不一样的，你的可能是百分之八九十的数据才能算出来，而他百分之二三十就够了。很多成功的人，成功的原因可能就是因为长期训练算法，从而算法比普通人优秀。当然肯定也会有很多靠直觉的人，天生算法不行，就被淘汰掉了。
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+极客时间：也就是说这样的人长此以往，不是特别牛，就可能特别傻？
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+汤峥嵘：是这样的。你说像马云这样的人，大家一开始觉得他做淘宝这事很不靠谱，马云那时候跟 COO、CFO、CTO，三个人说，我要去做淘宝，这三个人都反对，这三个人是从 03 年那个时间点下，用理性分析问题的。03 年的时候美国 eBay 已经是全球最大的C2C电商公司，而且收购了中国最大的做 C2C 的公司——易趣，那时候易趣在中国市场份额是95%。
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+这个时间点，马云说做淘宝，理性角度看成功率很低，你不觉得这人是个疯子吗？他们四个人做决策，三个人都投票反对。但他觉得就要往那走。三个人明明告诉他这个事是不靠谱的。但是他把这个事做成了，他就是天才了，他肯定有他的决策模型。
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+如果你总按直觉做决策，但没成功过，那就是另外的故事了。所以这样的人少，往往就被誉为天才嘛。
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+极客时间：所以人的性格，或者说情绪会影响决策，我对你前面说的“你越坚定，下面执行的人越有信心，也许这条路就走成了”。这个逻辑还挺好奇的，怎么形成这种正向循环？
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+汤峥嵘：很多时候，信心决定了做事情的方法，甚至是结果。一个老板做决策、引领方向的时候是否自信，这个其实关系到团队的稳定。一个真正的牛人在面对未知时该怎么做呢？他要先把自己给“欺骗”了，只有让自己彻底相信，才能在对外表达的时候让人信服。
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+再比如，你要决策准备在一家公司继续干，还是换个工作，无论你做哪个决策，做完决策这个过程中，如果你发现自己水平提升了，这就了不得了，你会给自己暗示，我这决策很棒很好，接下来做事又做成了之后，你就形成正向循环了，自信心也就越来越强了。
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+极客时间：还有另外一个问题，不同的性格搭配，会不会决定某个人他适合去做管理，还是适合在垂直的方向上发展？
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+汤峥嵘：我觉得肯定是有，比如说管理的人，我是觉得首先外向型的比较好，直觉型的人比较好。但这是针对“管理人群”这个模糊群体的大致推测，但你让我今天我做个归纳：什么性格的人就适合做 CEO，我觉得这肯定不靠谱。回答这个问题，我还是数据不够。
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+因为性格只是一个方面的数据，但他的经历，做过什么事情，是否做过非理性的决策，这些真实数据你并不知道。
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+互动时间
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+关于 MBTI 性格测试的基础信息，先聊到这里，下一节我们会继续聊这套理论对汤峥嵘的影响。你知道自己是什么性格吗？欢迎在留言区分享。
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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/02个人性格影响“企业性格”，企业文化离不开人.md

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+                            
+                            02 个人性格影响“企业性格”，企业文化离不开人
+                            最开始接触这套理论是什么时候？
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+极客时间：我们接上一节的问题聊，你最开始为什么会关注、重视MBTI这一套理论呢？
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+汤峥嵘： 原因是为了提高情商，我现在要做的事情就是学习这些东西，这样我就可以去理解别人，通过这样的方法提高情商。
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+什么叫高情商？就是能够理解他人，站在他人的角度思考问题。有的人天生就很擅长，但我们做技术的人可能很多是智商高，情商低。因为跟系统、代码打交道不需要情商。
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+我慢慢觉得理解别人很重要，但理解别人又挺难的，我们可能总觉得身边人不靠谱，就自己最靠谱。这样的想法其实要改掉的。什么叫靠谱？他的做事逻辑自洽的时候就叫靠谱。
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+极客时间：怎么理解这句话？
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+汤峥嵘：就是他的决策，和你想法不一致，但是在他的这套系统是一致的。
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+比如说直觉型的人做决策的时候，他内心都是很真实的。举个例子，假设早上碰到老板，他今天很开心，他觉得很久没和你一起聊天吃饭了，于是就说今晚有空吗？咱们一起吃个饭。那像我这样性格的人，我一定会把这件事记到日历上提醒自己。快到饭点，老板突然跟你说“哎呀不好意思，我忘了今天已经约好和另一个人吃饭了”，这个时候，你可能就会很受伤，因为你为了这顿饭把别的局推掉了。
+
+但你理解了老板的性格，你可能就知道了，在他见你的那一刻，突然想和你吃饭这个决定是真心的，他只是不习惯看数据，喜欢靠感觉做决策。他的决策虽然是错的，但他的初心未必是坏的。这个时候，我们能心平气和地理解这个人，你就不会误解了，也不会把这个事情想得很严重，这个很重要。
+
+极客时间：这个例子里，老板做事的方式感觉有问题。那换个角度，假设下属约老板吃饭却爽约，你会觉得这个人不靠谱吗？
+
+汤峥嵘：我们经常会给别人贴“靠谱”“不靠谱”的标签，因为职场对我们的要求应该都是这样的。但理解别人就是理解世界的运转，对你自己内心来说，你就更有包容性，不容易被伤害。拿刚才的例子，老板爽约，我们很容易被伤害，这是别人用他的错误来惩罚你，何必呢？你自己可以决定“要不要被他伤害，要不要把它当成一个事”。
+
+反过来说，假如一个人总是做诸如“爽约”这样的事，无论在职场还是人际关系里，他是很容易被淘汰掉的，也不用你来评价他如何如何。
+
+当你想通了这件事的时候，你就明白，他犯了错跟我没关系。我无非就跟另外的人约饭嘛，但如果你把这件事在内心中放大了，就会给人贴标签，最后你可能选择业务上不合作，事情性质就变大。
+
+有时候我们说所谓的情商低，就是因为不愿意去了解和自己不一样的人，就老是伤害自己，老是自己痛苦。我们做技术的很多人都有这种小问题。就是生活在自己构建的一个乌托邦里，就认为世界上只有 ISTJ 这一种性格的人。
+
+极客时间：哈哈，你讲这些，我们平常就会说“这人格局很大”，但真正能理解别人挺难的。
+
+汤峥嵘：所以，这其实是修行，你身边比较熟的人，你去多观察，多了解。你去看他做事情的动机、方法、原理，你发现他就是一致的。只是他的算法和你不同而已。不管生活还是工作中，多关注和你协作较多的身边人，不要陷在自己的逻辑中。
+
+极客时间：你是什么时候开始接触这套理论的？
+
+汤峥嵘：是我在阿里的时候，阿里的经历对我有非常大的帮助，后面我再细讲。关注这个是因为阿里给高管开过一门课，叫做《情商为零》，我当时第一个报名，因为我觉得自己情商不够高，这个课主要是讲怎么提高情商。
+
+讲完以后真的让我一下子醍醐灌顶，我一下觉得，原来这个世界上的人性格是这么多。我对这个课的记忆一直是非常深。我今天讲的，应该和那个老师讲的核心差不多。
+
+他说讲情商的目的是让我们理解这世界上很多不同种性格。我把这个称之为“理解他人”。我后来又增加了一条，“了解自己”。“理解他人”是指了解他人做事的原理。“了解自己”是指了解自己做事的原理。我认为一个优秀的管理者需要不断地提升“理解他人”和“了解自己”这两个能力。
+
+在“理解他人”方面，可以借助MBTI这样的性格分析方法论，也可以用其它的方法论。它们的价值在于让我们理解他人做事的规律和原理。这方面已经花了不少篇幅讲述了。
+
+在“了解自己”方面，MBTI这类的性格分析方法论可以帮助我们了解过去不知道的自己。了解自己性格的边界，了解自己在不同工作生活场景的的优势和劣势。在这个基础上，我们可能需要调整自己，优化自己。那么怎么调整和优化呢？这就需要另外一个概念：情绪。
+
+情绪是什么？情绪到底是主观想出来的，还是有底层的客观物质基础？情绪是如何影响我们做事的？
+
+我以前以为喜怒哀乐等情绪是我们人类独有的，最多也就是在一些高级哺乳动物身上有。但科学家的一个实验颠覆了我的认知。和人类相比，龙虾是一种非常低级的生物，有3亿年的历史。龙虾之间会相互战斗。败下阵的龙虾，通常会退缩。但是给败下阵的龙虾注入人类用的抗抑郁药之后，它居然会兴奋并重新战斗。这个实验说明，有些情绪是非常底层的，在非常低级的动物身上就有。情绪是有底层的客观物质基础的。
+
+那么为什么动物和人有情绪？一种观点是和进化相关。情绪是快捷键，可以让我们在一些场景下，无需思考就做出适当的反应。比如当我们的祖先遇到猛兽毒蛇等危险的时候，交感神经就会提高，从而导致心率上升、肾上腺分泌、瞳孔放大等。这个反应也被称之为战斗或逃跑反应。这种反应有利于躲避危险，让我们生存下来。当我们的祖先在安全的山洞里休息的时候，副交感神经会提高，从而导致心率下降、瞳孔缩小等相反的生理反应。这种反应可以让我们放松、生长、自我修复，也有利于生存。这些快捷键可能是在几百万年甚至几千万年的进化中也形成的。但在最近短短的几百到几千年中，人类几乎消除了这些自然界的危险。这些底层逻辑还来不及进化，于是就变成了焦虑、兴奋、烦恼等现代人的情绪。交感神经持续过高就是焦虑，副交感神经持续过高就是抑郁。
+
+之前讲过，一种理论把人脑分为理性脑和非理性脑。非理性脑就是靠情绪甚至生物本能来决策的。而我们很多时候都是非理性脑在做决策。决策后，理性脑负责把决策合理化。结合上面的情绪理论，我认为非理性决策的模型可能是这样的。当我们遇到一些不确定性问题的时候，我们的情绪会首先做出反应。这种反应是非常底层的，是为了让我们逃避危险，因为不确定性就等同于风险、危险。这种反应表现为焦虑、兴奋、紧张等各种情绪。同时，非理性脑快速启动，做出了有利于逃避风险的决策。而理性脑总是慢半拍，于是只好把这些决策合理化。这就是为什么我们明明知道应该怎么做，明明知道第一性原理是对的，但我们做起来的时候总是做不到。因为情绪替我们做了决策。
+
+因此了解自己的情绪就变得很重要。如果我们能识别自己的情绪，或许就能识别出我们的决策受到了情绪的影响，或许就能强迫理性脑去参与决策。我相信识别自己的情绪甚至管理自己的情绪是可以练习的，但难度肯定不小。特别是识别情绪，标准到底是什么呢？每个人对情绪的定义可能就不同。怎么定义紧张和放松？能否量化呢？
+
+我创业做的智能衣产品，就能够24X7不间断收集体表的生物电数据，然后通过后台大数据算法分析出交感神经和副交感神经的平衡。这对于我们了解自己的情绪或许很有帮助。特别是能帮我们了解睡眠中的情绪。大部分人是不太知道自己睡眠时候是什么样的。
+
+发散思考：企业文化与价值观
+
+汤峥嵘：说到人的身体数据，人的性格，我还想发散讲一点关于文化、价值观层面的事情，看你后面也有这个问题，就在这解答了。
+
+其实我刚到阿里，一开始对阿里的文化是有点排斥的，甚至不愿意接受。因为我在美国工作了很多年，从来没经历过这么大力度推行价值观文化的公司。但后来我变成了阿里文化的拥护者、推广者，包括我后来去途牛、VIPABC，都在推广这个文化。那个年代很多年轻人没有所谓的信仰，缺乏一套对价值的认知体系。而在做互联网这种新模式时候，会遇到很多新问题，没有前车之鉴。什么是对的？什么是好的？什么是应该做的？阿里价值观文化的意义在于可以指导年轻人去做具体的价值判断。
+
+现在，我的想法又有些不同了。经历了多家创业公司后，我发现阿里的文化很难复制到其它企业。一旦尝试复制就会变得很虚，很难落地。我就在想，既然人的情绪是有底层物质基础的，那么企业文化是不是也有底层的客观规律和数据基础？
+
+我觉得企业很像人。企业的文化很像人的情绪和性格。前面讲过，人在紧急情况或不确定性问题面前，情绪可以比理性脑更快地做出反应和决策。同样，企业对于外界的反应，很多时候来不及或者无法由扮演企业大脑的管理层做决策，那么就要靠企业文化和价值观。人在遇到相似的情况总是发生相似的反应。这就被描述成了性格。比如看到稍微恐怖的电影就害怕得心跳加速，就被称为胆小。看到美女就兴奋得心跳加速，就被称为好色。企业如果在相似的情况也总做出相似的反应，那么就可以被称为企业的性格了。
+
+极客时间：所以企业文化和“企业性格”有关，企业性格是什么样子的呢？
+
+汤峥嵘：企业的文化和价值观往往指的是企业希望自己的变成的样子。因此很多企业会把文化写到墙上，希望大家做到。而企业的性格是指在遇到真实问题时表现出来的结果。
+
+企业肯定都希望能做到完美，对不足的地方往往是希望复制其它优秀企业的文化。
+
+例如阿里有个“拥抱变化”的价值观和文化。阿里做得比较好，我认为有外因和内因两层。外因是当时外部环境在倒逼。做了B2B，马上要做淘宝和支付宝。几乎是完全不同的商业模式，而且是新模式。但人才不够啊，外面也找不到，那只能内部调整，拥抱变化。内因是轮岗做得非常彻底，彻底到把技术总监调整为人事总监这种程度。轮岗的人心态积极、正向。管理者充分支持新人，坚定业务目标。有意思的是，拥抱变化的背后，恰恰是团队对方向的认同和坚定。拥抱变化靠的是不变的目标。当然这个最终能沉淀下来，是因为不断有好的结果和回报，信心也就不断建立起来了。后面再遇到同样情况时，已经不再需要管理层做决策了，拥抱变化已经变成了自然反应，变成了性格。
+
+再例如大家都知道谷歌有鼓励创新的文化，允许员工每周花20%的时间做自己想做的事。这个虽然一直有争议，但既然能沉淀下来，也是因为不断有好的结果和回报。很多优秀的产品都是从这里冒出来的。
+
+但其它企业很成功的文化和价值观，不一定能复制到自己的企业。
+
+拥抱变化的文化，很容易因为管理层缺乏坚定的决心或者员工的强抵触心态而失败。创新文化很容易因为产出过低或者过于自由与缺乏自律，而坚持不下去。总之，外部环境是否有利造就成功案例，管理层是否能长期坚持，员工是否能积极执行，都会影响文化和价值观的落地效果。
+
+我认为和情绪一样，文化和价值观看似是虚的，但有着底层的逻辑和规律。因此我在思考打造文化和价值观的时候，应该怎么去找逻辑找规律？
+
+首先要总结出团队的性格。团队的性格不是每个成员的性格简单叠加而成的，而是这些性格的组合在不确定性问题面前的反应。因此要动态地分析。比如9个实感的人与1个直觉的人组合在一起，未必是实感型的团队。如果那个直觉的人负责做决策，另外9个实感的人负责把决策理性化并且执行出来，而且多次成功，这个团队的性格就是直觉型的。
+
+其次是利用团队性格，打造合适的文化。一个偏直觉的团队比较适合打造成拥抱变化或者追求创新的文化，一个偏实感的团队比较适合打造成客户第一或者质量至上的文化。用性格去打造对应的文化，应该比复制其它公司的文化要容易成功。
+
+极客时间：我试着去总结一下，首先，了解自己有一些方法，对自己性格的了解是很重要的，性格不同对你做决策，和世界交互都是有很大影响的。但是因为这四个维度其实是有区间的， 0-100 的百分比，比如很少有人是 100%内向，可能会落在某个区间内，而且毕竟是主观题，随着时间的推移，也许选择也会改变，所以 MBTI 这套性格测试其实它不是一个科学。但我们完全可以参考。
+
+汤峥嵘：关于它是不是科学，有不同的观点。我认为科学的方法论是先提出一个理论，之后通过不停做实验去验证。如果实验数据和理论一致，那么理论就暂时成立。如果实验数据和理论不一致，那么理论就要被修正甚至推翻。
+
+MBTI是有一套理论，也有一套用问卷做实验的方法。但它无法验证。因此我认为它不算科学。但它是一套自洽的体系，蛮像哲学。
+
+为啥我会比较喜欢用这套体系呢？第一，大部分被测试者对结果比较认同。第二，在我们程序员这个人群中，ISTJ 或 ESTJ型非常多，很符合我的分类方法，说明大家思考的方式基本上是一样的。也就意味着，我们这些人做决策的时候也是差不多的。第三，利用我们创业的技术，有可能把原本无法量化的性格进行数字化，从而去做验证，或许也能成为一门科学了。
+
+平时是怎么用这套理论？
+
+极客时间：我还有个问题，关于这块，你刚才有讲，在阿里的时候学的这门课，学完之后，对你非常大的启发，经过这个启发之后，有哪些具体的行为、改变可以再聊一下吗？
+
+汤峥嵘：具体的行为我想想，开始肯定是在阿里的时候，我那时候又做技术又做管理，针对团队：我给他们都做了一遍性格测试。那时就已经发现，原来我们很多人性格是一致的。我记得那时候我们还专门找了几个跟我们不一样的性格的人来做对照。
+
+这个测试做完之后，不但让我了解了团队的性格，也让所有的做技术的同事感觉更近了，认可度更高了。后来我在其它公司做技术管理，一直坚持做团队的性格测试。
+
+所以我建议，你做管理，有机会的话，用这套体系去测一测周边人，去了解跟你合作的人是什么性格，同时你也要明白，两个性格一摸一样的人不见得就一定是合的来的，俩急性子碰一块，一旦闹恼了，那不是更着急了？就这个道理，性格一样的人不见得就是合得来。
+
+我前面说过，“理解他人”是理解他人做事的原理，这是终极目标。一旦理解了他人做事的原理，我们就完全可以解释他们的历史甚至预测他人的未来了。但在达到这个终极目标之前，你不一定能理解其中的原理，但至少可以理解一个事实，就是与你不同性格的人，对于同样的问题，反应可能是完全不同的。他的反应不是针对你的，而是他性格中的一部分。
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+这时候，假如他犯了错误，你可以为这个“错误”找个理由，去原谅他，这是个好事。第一，这个世界在你眼里可能更容易产生亮点；第二，真正就是因为你想通了，你明白了人与人的不同，你找到一个理由，给自己舔伤。我是这么过来的，自己要多练，说的不好听就是，你的麻木的能力就变大一点了，对所谓的“伤害”就无所谓了一点。
+
+真的要开始理解别人为什么会这么做事，否则，特别是像我这样性格的人，就很容易陷在自己的世界里。
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+互动时间
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+关于职业性格的内容先聊到这，最后，我也想留个小问题给你。汤峥嵘发现自己深度睡眠为 0 后，很长一段时间，他开始每天关注的睡眠数据，去医院检测，以及用他们现在的心电衣产品做监测，通过调整室温、调整睡姿等（相当于每天变一个参数），最后把自己的深睡眠硬是给提升上去了。
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+你有通过深度了解自身数据，从而改变自己的经历吗？欢迎在留言区分享。
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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/03闲话家常（一）：半工半读的留学生活.md

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+                            03 闲话家常（一）：半工半读的留学生活
+                            编者按：从这一讲开始，我们进入第二个模块：职业成长。回顾汤峥嵘从美国留学至今的经历。美国求学工作十四年，他经历过职业快速成长期，也曾有迷茫。其中留学生活是他真正蜕变的开始，从清华退学，选择去美国留学是他人生中一个重要选择。这一节我们主要跟你分享汤峥嵘半工半读的留学生涯。
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+极客时间：你当年从清华退学去美国留学，关于这段经历，还想跟你聊聊细节。为什么会选择冒这么大的风险去做这样一件事情？当时是怎么考虑的？
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+汤峥嵘：我们那时候想出国的人还挺多的，尤其像清华的，比我们出国早的，有一批人是靠着李政道发起的 CUSPEA 项目（China-United States Physics Examination and Application，中美联合招考物理研究生项目），拿到美国那边大学的奖学金去读书。那时候大家基本没有能力负担出国的费用，都是靠奖学金。
+
+我为啥离开清华呢，这件事现在看来就太不理性了。我已经有了一个不错的大学了，但看到清华中还有一些更厉害的人，还在考托福、GRE，我也想去试试，就又在琢磨更好的事了，总是好奇，总是不满足，就是想做更厉害的事情，开始的想法就是这么简单。
+
+这个事情回到咱们前面说的“理性”“非理性”决策来讲，就是因为，一种自我优越感的非理性的情绪影响了我，我就觉得自己挺优秀的，就想去尝试更多东西，有时候这个情绪对你是好事。所以我说非理性是很重要的，它给你的是信心，让你坚持选择。如果我冷静下来，仔细琢磨这事，肯定感觉这事不靠谱，那没有后来了。当然这个事的结果不错，我觉得靠的是运气。
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+所以做这件事的动力就是因为自己想去尝试更多有挑战性的事情，就是这样。
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+极客时间：所以那个时候，身边有一批人就在准备出国了。
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+汤峥嵘：对，很多都是大三大四才准备出国，因为要毕业，再去申请研究生。我算是在我们年级中比较早的，开始准备的时候才大二。
+
+当时整个学校里面，比较有气氛，像俞敏洪的新东方那时候就是在清华里面到处办课的，现在回想起来也挺怀念那种感觉。那个年代年轻人是非常有想法的、有朝气的，无论做什么事情，大家都觉得好像可以做成一样。现在正好有点倒过来，开始躺平了。
+
+极客时间：这一点确实有所体会。当时你是拿到了奖学金，然后出国留学吗？
+
+汤峥嵘：对，我那个时候申请的是国外的本科。奖学金那时候是这样的，第一，你如果是研究生，你给老板干活，老板给你发工资，这样变成了一种奖学金的形式，大部分是读了研才有这个，当时很多人是等到毕业了再去申请研究生。
+
+第二，那个时候比较容易拿奖学金的是纯理科类的，就是数理化生这些比较好拿。我学的是计算机，计算机算是工科，就非常难拿，我后来是拿到了一个学校的半奖，不是很多，但当时也觉得不错了。
+
+极客时间：那时候是特别想出国，还是说想去个更好的学校？
+
+汤峥嵘：可能都有，那个时候真的不是特别明确到底要做什么，但是呢，我是学计算机的，肯定有一点我知道，就是中国的水平跟美国还是差的比较远。那时候清华计算机系是中国最好的计算机系之一，但我一出国就感觉，咱们的硬件水平不知道差到哪里去了。
+
+极客时间：你看到的这个差距都体现在哪？
+
+汤峥嵘：我是 91 年到美国去读书的，那会每个学校的学生都可以在一个开放性的机房用计算机，里面大概几百台 486，全是 486，免费可以使用。因为我们有时候要交作业是要打印出来的，你写一篇文章，一按打印键，在另外一个打印室里就可以领到你的东西了。那时候就觉得国外的硬件条件实在太好了。
+
+那会清华的计算机系只有两台 286。我们记得大一学编程，我们有个词叫“上机”，用的都是小型机或中型机，学校给每个人分配一点机时，从登录进去那一刻它就开始给你计时了，你就在里面编程，编完程退出来，给你算你今天用了多少时间。我记得很清楚，我们那时候第一次学编程，整个一学期就只有一百个小时的机时，还得包括你把程序通过键盘敲进去交作业的时间。每次作业都要在纸上演练很多遍才敢上机。
+
+但它有一个漏洞，它不是用到一百小时就马上给你停了，而是退出的时候才给你算多长时间。我们就是为了占点便宜，最后一次上机，半夜里看着时间过了一百个小时，也不退出来，就在那等着。那时候那里面也没游戏，啥也没有，但用超过了 100 个小时，我们就觉得占了很大便宜。相比之下，我们那时的硬件资源有多么匮乏。
+
+还有在美国，每个学生都有一个 Email 账号，我那时候在国外和我同学联系还是写信呢。后来我跟他说，我这都是用 Email，我要给你们发 Email 行不行？交流就方便多了。因为以前真的只是靠写信的，一封信一个来回得需要好长时间。
+
+然后他们就说，也有 Email，我给你发个 Email 地址试试，他们那时候是 IBM 格式的，Email 地址就像一个目录一样，全是斜杠。而我在国外用的就是咱们现在用的邮件格式，后缀是.edu。根本没法用Email交流。
+
+那时候国外和中国的硬件、软件差距真的非常远，从计算机那个角度来看，真的觉得美国是天堂，我们这太落后了。但是这么多年，回过头来再来看，我们中国的发展真的是很快。
+
+极客时间：去了美国后，你心情怎么样？
+
+汤峥嵘：先从去美国的这一段路讲讲，对我们这些连飞机都没坐过的人，这个开端注定不那么顺利。
+
+第一件事，我在日本转机，我搞笑到什么程度？因为没有坐飞机的经验，也从来没用过行李推车。我可能是把护照放到推车上，结果丢了，就在日本机场。
+
+准备要上飞机了，一看，我的机票护照去哪了？都不见了。我当时还算比较理智，第一时间想到去找警察。我一进去，所有人都站起来就给我鞠躬，有人问我需要什么。这点倒是对国外的印象不错。他们英语也不好，我英语也不好，我们就靠关键词交流。还没讲完，就看到有一个人跑进来说捡到一本护照，送进来一看就是我的，如果真丢那了就惨了，就卡在日本了（笑）。
+
+第二件事，到了美国，我先是飞到纽约，下了飞机，在行李转盘等我的行李，我看一个黑人就站在那把我的行李帮我拿出来了，我觉得还挺好，结果他张口就跟我要小费。当时完全听不懂。我甚至怀疑以前学的是不是英语。虽然听不懂，还是很容易猜出来是要小费，我也只能心疼的给了。
+
+你后面问我有没有孤独，我刚到美国，真的最大的问题就是我去的时候就我一个人，钱也不多，确实很孤独。我现在好多高中同学还有我的信，后来老同学们都跟我说，一看你就是很孤独，写了那么多信。我现在都能体会到那种感觉，你在学校里面，你会感觉这些建筑、草地、景色都非常漂亮。但是你心里特别紧张，因为我把学费交了就没钱了，完全不知道明天还有没有钱，所以我在美国打过各种各样的工，一边打工，一边上学。
+
+极客时间：上学的时候，你都打过什么工？
+
+汤峥嵘：最早我们都是在中餐馆打工，因为那些中国老板英语都不好，他们要接美国人的生意，就比较喜欢我们这种留学生，会讲英文。
+
+但那时候我刚去，英语还很弱，到了餐馆后，人家给我打电话点餐，我接半天电话也记不下来他点什么东西，把老板气坏了，说你到底是不是留学生，是不是大学生？我当时又怀疑我学的是不是英语了？怎么感觉他们说的我一句也听不懂。后来老板看我不行，就让我去送外卖。
+
+我在学校里也做过工，学校管理比较严格，留学生可以打工的种类很少，而且一个礼拜最多能打二十个小时的工。像我做过的，比如在餐厅里面擦擦桌子了，收收盘子了，这是一种。还有一种在自助餐厅，有一个冰激凌柜，我给大家挖冰激凌，我想反正是公家的钱，我就很慷慨（笑），很多女生都比较喜欢我的服务，因为我经常给她们挖一个很大的球，她们就很开心。
+
+那个时候打工经历对我帮助还是蛮大的，因为这就是接触社会嘛。
+
+极客时间：在美国的学习生活怎么样？可以讲讲你在大学里的一些学习故事吗？
+
+汤峥嵘：我希望在美国读两年就能毕业嘛，当时就得算需要读多少课，排一排课表。我记得大学第一学期，因为英语过不了关，我就尽可能学对英语要求不高的学科，比如计算机、数学，这些我都强。
+
+第一学期，我就选了一门心理学课，剩下的全都是理科。但是我后来发现学这一门心理学课的时间，比我剩下的课加起来总和可能还多，因为刚开始纯英文的，对听力各方面要求也比较高。但是我将来还想读研究生，所以还想拿个好成绩，最后这门课结果还不错，居然还拿到了 A。
+
+后来呢，我还是有大量文科的课是必修的，讲几个我觉得挺好玩的事，比如历史，要求我们至少得修两门历史，其中有个课叫世界历史，学历史对语言能力要求更高，我就很痛苦，后来我想了一个办法。
+
+我在国内学过中国革命史，我就想，那对美国人来讲，我们的中国革命史，就是世界历史啊。我就把我在中国学的历史课的大纲，翻译成英文，写了一份，然后拿给那个历史系的老师去看，说我学过世界历史了。老师居然认了，我的世界历史课就免掉了。
+
+另外对我来讲比较难的就是音乐了，属于艺术类的课。这个音乐课老师一上来，先告诉所有人成绩是怎么组成的。一次期中加一次期末，占总成绩的 30%，剩下的 70%是要听音乐会，写听后感。这一下难度就上去了。再加上听音乐会还是蛮贵的，幸好我们学校边上有很多免费的音乐会，或者专门给学生会留一些免费的位置，后来我全都是听的这个。
+
+其实音乐课对我来说受益很大，这个老师讲音乐史的时候，把音乐史、绘画史，建筑史一起讲，他说这就是一个历史。我现在都能大概背出来，比如说巴洛克时代的教堂做得都是非常工整（对称），非常繁华（点缀多、富贵）的，对应到这个时代代表性的音乐家巴赫，他的音乐也是节奏非常工整，但是旋律特别复杂。罗曼蒂克时代，音乐代表人物是贝多芬，当时的绘画风格和音乐风格也有相通之处。到了印象派时代，代表人是德彪西，他的作品不能听每个音符，要抽离出来听整体。很像梵高、莫奈的绘画，近看都是点，要站远一点看才能看懂。
+
+其实到现在我还不懂这些东西，但是他讲这些让我觉得很受启发，感觉这才是真正艺术的本质，让我们不懂的人也能知道，原来它的原理是这样子的。虽然在美国我学了那么多理工科的东西，但是恰恰这种文科的知识让我感到非常有意思，确实他们人文的东西讲得很不错。这些大概就是美国学习生活对我的改变。
+
+极客时间：后来你是怎么慢慢适应美国的环境的，不管是学习环境还是生活环境？
+
+汤峥嵘：开始我们中国人有自己的圈子，但是我想毕竟要跟美国人沟通，你得想办法融入美国人的圈子，还是有很多中国人跳不出来。首先，先过语言这关。第一个，我就看美国的那些肥皂剧，里面总有些笑声作为背景，听的多了，我就知道这个地方好笑，慢慢有场景感，这样我的语感慢慢就锻炼出来了。另外，中国的文化比较含蓄，英语从语言上是比较直接的，我也强迫自己调整过来。
+
+我当时还问过什么时候英语才能真正熟练，有一个人跟我说，你什么时候晚上做梦用英文做梦，你就过关了。刚开始做梦，梦里还是中文。
+
+另外一个就是我比较喜欢美国的橄榄球，因为我发现美国的男生除了谈工作，绝大部分都在谈橄榄球，橄榄球是在差不多在 9 月份到第二年 2 月份，主流的比赛又分大学橄榄球和职业橄榄球。到礼拜五，大家就赌一下，赌哪个球队赢。我觉得这个事特别有意思。大家周末看场球，看完了，周一再讨论结论，就感觉一周都有话题。我那时候就被他们带领着去看这个东西，然后跟他们就有话题可聊了。
+
+我也尝试过跟美国人聊中国的文化，因为文化差异比较大，我讲多了，他们也听不懂，或者也不感兴趣，当然有一部分美国人对全世界的文化都感兴趣，我跟这样的人就会聊很多。但是百分之八九十的人，就是关注自己的生活，每天上下班，哪也不去，生活特简单。我就尝试去融入这种生活，去了解他们的文化。
+
+极客时间：不管是学习还是打工，都要求你必须独立，这个经验是很宝贵的。除了刚刚我们聊到的你在美国的这些经历，还有哪些让你印象深刻的事儿吗？
+
+汤峥嵘：有一年暑假去纽约打工，当时找了个很奇怪的工作，是一个韩国人开的小超市，我做收银员，一般收银员都是女的，我开始不知道为啥让我去。去了才知道，在那上晚班，从晚上八点到早上八点，女的上晚班可能不安全。工作倒是很简单，就是收收钱。
+
+但是这个工作里面有几个很有意思的点，第一，管事的领导是巴基斯坦人，带了好几个移民和几个土生土长的美国人，我还记得还有个健身教练，负责切肉，有个泰国小伙负责面包，我没事就和他们聊天。他们觉得我很新鲜，因为之前他们超市里从来没有中国人。
+
+第二，我住的地方离我上班的地方挺远的，坐完地铁还得走一段路。有一次半夜回家，在路上，我远远看到前面有一个人，就觉得不太妙，再往后看，发现后面也跟了一个人，我就知道这俩人要堵我，我就赶紧往旁边跑。在纽约我经历的最危险的应该就是这么一次。我能看出来，这两个人就是要抢我，当时我还想，他们要抢点钱就给他们，也不至于把我怎么样，但心里还是怕怕的，就赶紧朝着旁边的街道跑了，我对地理位置的认知还是不错的。他们可能看我认路，以为我也是当地人，最后也没追上来。
+
+还有，我记得，我们那时候住的条件是非常差的，都是各地来的学生合租在一起。大家挤到什么程度？有人睡在壁橱里，有人分摊卧室，但我就是最奢侈，为什么？因为他们都是白天上班，晚上回来睡觉，我正好倒过来，白天整个大房子就我一个人睡。这个经历对我影响很大，整个暑期，接触的都是这种性质的生活，以前打工也没有条件这么差，那次的条件还是蛮差的。
+
+那时候留学生的条件普遍都很差，每到人家扔家具，我们就去捡，因为那会真的很穷。我先捡了个黑白电视，过几天看到有谁丢了个彩色电视，我再把彩色电视捡回来，这回我也可以把黑白电视丢掉了。
+
+还有我们的席梦思床垫都是捡来的，开始捡一个弹簧老化不太硬的，过两天又捡到一个比较新比较硬的床垫，就是因为经常有人会扔很新的东西。当时不觉得苦，为什么？因为他们扔的比我们国内的条件都好，那时候就感觉美国好发达，后来回到中国再看咱们发展的增速，真的很快，但 90年代的时候，差距还是蛮大的。
+
+极客时间：在美国的学习经历对你来说影响应该挺大的，必须要求你开始独立生存了，可以说说，这段学习经历对你的影响吗？
+
+汤峥嵘：最重要的就是教会我“自己做选择”，当时我最大的感受就是太自由了，一下子不知道自己应该怎么做，反而压力非常大，再加上我还要打工，所以说那个时候，人的成熟是非常快的，因为你要对学校的情况熟悉，要想办法存活。
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+如果让我讲一些道理，我觉得，我们中国的大学生也好，年轻人也好，有一点需要提醒自己，你要努力去想办法去找机会。因为在中国，从小学、中学到大学都不用自己选，课也都是安排好的。在美国读大学给了我一次特别好的机会，就是要求自己，所有的事我必须得认认真真做选择了。
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+这段经历对我未来的影响就是，当自己选择的路自己走过了，后面很多事情也不怕了，因为我知道所有事情都是自己前面选择的结果。
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+极客时间：这和国内是很大的反差，以你的经历，你会建议在学校的学生应该怎么培养这种独立？
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+汤峥嵘：咱们国内很多刚刚毕业的学生确实缺少独立的性格，比如找到工作，特别是去了大厂，他们自然会认为，公司还会继续培训。应届生一开始工作，很多人第一个问题都是，“咱们公司培训在哪？怎么培训，培训什么？”感觉还是没有离开学校，还是卡在学校的体系里。
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+在美国恰恰是，在大学的时候已经没人带你了。我经常跟很多小孩子讲，我在美国找到第一份工作的情形，我刚去，老板把我带到我的座位上，说这就是你的电脑，这是你的座位，大概讲讲你负责的工作，我的第一份工作就是做互联网，老板就说这是我们的网站，你看看，这是代码，你自己看，然后就走了。
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+到下班时候，我再观察着，看看大家几点下班走。到第二天我已经知道几点钟来上班，几点下班，中午跟谁去吃饭，我就清楚了，也就这点事。
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+但在国内，大家就是往往喜欢看公司的流程是什么，需要别人告诉他规范，告诉他应该怎么干。
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+但我还是觉得人要想办法越早独立越好。
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+对于在校的学生如何培养独立的性格，我的建议就是去独立承担一些学校和家庭以外的责任。比如去餐厅打工，去当骑手，去开发一个App，去做一个公众号，去直播卖货。无论做什么，要有一个参与方都能接受的目标，并且你自己能为此负责。所以关键词是“独立承担责任”这几个字。因为要对结果负责，选择才变得重要。当这个责任要自己承担的时候，就不得不独立起来了。
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+互动时间
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+注：文中提到的 CUSPEA 项目，是指“文革”刚结束，彼时出国留学尚无渠道，申请美国大学必须经过 GRE 和 TOEFL 考试，而当时在中国根本没有 GRE 和 TOEFL 考试，中国学生也不知道美国研究院和大学招生的手续和规矩，这种情况下，华裔物理学家、诺贝尔物理学奖获得者李政道专门设计了 CUSPEA 项目，给中国留学生创造了这种暂时的、独特的、公正有效的留学渠道。
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+你在学生时代经历过哪些，对未来成长有影响的事？欢迎你在评论区分享。
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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/04闲话家常（二）：匹兹堡6年与硅谷4年工作经历.md

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+                            04 闲话家常（二）：匹兹堡 6 年与硅谷 4 年工作经历
+                            极客时间：研究生毕业之后，你就留在美国找工作了嘛，之前也看到采访说，第一次投简历投了两百份，这个数量当时也算不少吧？
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+汤峥嵘：应该是很多的，因为那个时候的简历是纸质的，要一份一份寄出去，光邮票也不少钱。美国的经济应该是在 94、95 年开始逐渐回苏，但是整体形势仍然不是很好，找工作并不是特别容易找的，我当时也做好心理准备了。
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+留在美国的原因，一个是因为 90年代的时候，美国的工资水平，比国内还是要高很多，我的第一份工作就是四万美金年薪，肯定比国内要高。
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+第二，因为正好经济形势也开始变好，我就看到了一些机会，包括我选择了互联网行业。这个选择有运气成分，但也有自己选择的成分，那个时候，我觉得我已经开始有意识地挑选自己的未来了。我在学校的导师他其中关注的一块就是互联网，但是在学校里研究毕竟是小范围，所以我当时就开始往互联网领域去找工作了。
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+其实我投两百份简历的难度在于每份都做了个性化修改，这个是花了我比较多精力的，我当然不是每个都改了很多，但我确实是根据招聘的需求，匹配后对每份简历做了调整。
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+我把我这个行为叫“过度努力”，我特别相信这个，我做所有事就是喜欢多做一点，我才放心。某种意义上这简历是为我自己做的，因为我也知道，我这么改一点也许差异不大。但我总觉得，这是我对这家公司的一个态度，我把我的简历按照他的需求做了个性化的调整，我的这份心意或许就能够被看见。后来到阿里面试，我也做了很多工作，这个是我的习惯了。
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+这两百份简历花了我很多精力，但是最后找的那个公司也是一个很一般的公司，并不是理想中的公司。
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+极客时间：这两百份简历后来有多少给你回信呢？
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+汤峥嵘：不多，没几个。我大概记得这个公司给我回信之后，我就去谈 Offer，我问了人家能给到什么工资，人家说四万美金，我一想挺好，就去了，整个过程很简单的。我运气特别好，这家公司当时做的互联网模式，跟阿里巴巴最早是非常相似的。
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+然后呢，这家公司里当时也没有什么特别厉害的程序员，我去之后，老板看到我很努力，很快就招了不少中国人，都让我来管理。这点我还是蛮自豪，第一，我利用了自己的能力，改变了他们对中国人的看法。他们一开始找中国人的原因可能是因为工资要求不高，后来发现我们的水平还不错，而且工作态度都特别好。
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+第二，我最后做出的结果是远远超出老板的预期的。我去了之后，反正我的习惯就是说，我看程序写的不好，就顺手改了，其他程序员也愿意让我改，改完之后就变成我来维护了，后来到 80%代码都是我一个人在维护。
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+极客时间：当时你的直属领导会怎么管你？第一任领导对你影响大吗？
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+汤峥嵘：你说把我招去的那个领导啊，我觉得还好，他对我的职业发展是没有什么直接的影响。因为他不太懂我的工作内容，都让我自己来干，但这个工作机会确实改变了我的人生。在他身上直接学到什么没有？技术和管理方面的，大概没有。但是他用人是挺开放的，因为他们之前没有用过中国人，他尝试用了中国人之后，觉得不错，对我也很信任，这点很好。
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+说起如何获取信任，其实特挺简单的。因为我们做的是一个美国的 B2B 网站，美国人也需要去找公司采购什么的，他们也开始尝试把信息搬到网上。我记得最开始，他们想做一个功能，就是鼠标移到美国的一个州，这个州就变亮了，颜色就不一样了，再往下一点，就能看到这个州里的所有公司和分类。我当时想估计网上也有好多可参考的东西，结果搜了半天，没找到，因为那时候互联网不是很发达，我就自己想办法弄。
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+这个功能的原理很简单，50个州就是屏幕上50个多边形。鼠标的坐标位置落在哪个多边形里面，就让那个多边形变亮。但几乎每个多边形都是非常不规则的，要把50个多边形都标记出来，其实是个体力活。这是最麻烦的地方。我就吭哧吭哧地把所有点都标记出来，功能也就很快做好了。但老板觉得很神奇，感觉这个很酷，很好玩儿，对他们做业务的人来说，这种东西拿出去做客户演示的时候非常有用。你看，信任就是这样一点点靠体力建立起来的，没什么捷径。
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+所以，你说他对我的影响是什么？也许我并没有直接学到什么，但我通过“独立承担责任”和“过度努力”，我得到了很多宝贵的财富。
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+极客时间：还有一个问题，就是 95 年刚毕业那会，美国互联网发展很快，你在这样的环境中，对当时互联网的繁荣有哪些体会？
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+汤峥嵘：那时候互联网真的就是太热了，就拿我第一个公司来说，我们那个公司就是运气不好，如果我们公司再晚两年做这个业务，我们肯定就上市了。我是 95 年去的，大概在 96 年还是 97 年的时候，我们找到了一个当时在美国可以说是非常牛的 CEO。
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+曾经有一个软件，叫 Lotus 1-2-3，是一个编辑表格的软件，它是现在 Excel 的前身，Lotus 这家公司后来被 IBM 公司收购了， Lotus 的这个老板，就变成 IBM 的 2 号人物，很牛。但这个人因为自己一辈子做大佬，他不愿意在 IBM 呆着，他就从 IBM 离开了。不知道怎么就找到我们公司来了，就成了我们的 CEO。这件事让我们觉得很膨胀，觉得我们公司很牛了。
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+他来了之后给我们吹了一通，说互联网怎么好，应该怎么做，然后我们就很兴奋。我们员工最兴奋，因为我们原来办公室是一个大仓库改造的。老板就说，咱们是做互联网的，咱们得搬到市中心，后来就找了个很高级的写字楼，搬进去了。一把椅子就九百美金，条件超级好。
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+老板这人心还不错，因为我是带技术团队，他还帮我放到一个最角的座位上，两边能看到的风景最好，给我安排这么个位置，美国人叫“Conner Office”。结果我后来发现这个位置特别热，很晒，一点都不好（笑）。
+
+那时候老板为了把他自己的事业搞大，他又在波士顿买了一家公司，把两个公司合并了。这相当于我们公司一下子壮大，我记得我们那时候匹兹堡大概两百多人，波士顿那边也两百多人，加一起一下变成四五百人的大公司了。
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+那时候我们经常要飞去波士顿出差，动不动就说你出差一周，花销可多了，都是住最好的酒店。后来烧了几个月钱，很快就烧完了。到最后一天，我们老板从家里给我们所有人开会，说，对不起，我们撑不住了，我自己还掏了一百万美金。公司宣布破产倒闭，要裁掉几乎所有人，留下几个人过渡。
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+前面我也说过，因为代码大部分我写的，我就被留下来，整个公司就留五个人。那个夏天，公司由我们5人用最小的代价运营，寻找重生的机会。后来果然找到了买家，公司恢复到了之前的规模。
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+极客时间：你在这家公司呆了几年？
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+汤峥嵘：六年，一直到 2001 年，在 2000 年 .com 泡沫过了之后，我和我太太就一起搬到硅谷去了，从匹兹堡这个公司离开了。
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+极客时间：在第一家公司你是从什么时候开始做技术负责人，开始做管理的？
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+汤峥嵘：很快，应该是半年左右就把我提到了管理的岗位，但那个管理不是很难，因为工作内容都是比较清晰的，我的团队成员也非常成熟和优秀，我布置任务他们就干，干完了我就交上去，比较简单，我们还是挺和谐的。不用花很多精力管人，比如像现在还看看他们什么性格啊什么的，那会都没有的。
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+极客时间：这段工作经历对你最大的影响是什么？
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+汤峥嵘：这段工作经历给我打下了挺重要的基础，因为我自己就意识到，自己的技术能力还是蛮重要的。不管到哪，我是靠技术吃饭的，有了这个技术能力，公司倒了都不怕。
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+极客时间：我看你在硅谷的 4 年经历了很多家公司，你在硅谷的工作和匹兹堡这段工作相比，有什么不同吗？
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+汤峥嵘：在硅谷真是感觉有一大把机会，我在硅谷呆了四年，换了好多小公司，在硅谷这四年我应该算是比之前更努力了，但我觉得自己还是遇到了一些瓶颈。
+
+一方面，我不喜欢大公司，那时候硅谷很多大公司已经起来了，像谷歌、雅虎等等，但我还想找创业公司，我还拿过 Salesforce 的 Offer，那时候 Salesforce 还很小，但是因为离太远了，它在旧金山，就没去。
+
+我的性格就是不太喜欢大公司，因为你得遵守各种各样的制度。包括后来阿里发展的越来越大，我都觉得待着不舒服，所以我离开阿里也有一部分这个原因。
+
+但是我喜欢小公司也不是为了想去淘金什么的，那个时候对股票这个东西的概念还非常弱的。我不是在匹兹堡工作了六年吗，我们这家公司后来被美国的一家大公司买了，那家美国公司上市了，一上市，股票就开始涨，第一次股票发生在自己的公司身上，我才开始知道股票是什么，以前都不知道什么是股票。也曾经去买了一点，但买了就亏了（笑），因为涨到最高点，就开始跌。很多公司都是会有六个月锁定期，锁定期一过，大家就开始卖了。我们那时候也不懂，开始看着涨，就觉得肯定还可以无限涨，我就留着，最后跌到比自己买的价格还低。
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+我后来对股票就没感觉了，也不过分关注这块的利益，包括后来到阿里都是这样的。我感觉这也是个好事。因为你对外界的感知当中，这部分被你过滤掉了，你反而不会痛苦。因为你不会把它当成一个评价你幸福的标准。
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+极客时间：你在硅谷遇到瓶颈，具体是什么呢？
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+汤峥嵘：这个瓶颈属于职业发展的迷茫吧。在美国那个时候我看到的程序员发展路径，一般是普通程序员到高级程序员，再往上就是架构师、CTO，大家比较追求技术路线的发展。
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+我在第一家公司做到高级程序员，而且我同时还做管理，到了硅谷等于我又重新开始做程序员了。而且到了硅谷后我发现，大家对 Manager（经理） 这个岗位是很看不上的，甚至说是歧视，就是说这个人做经理了，肯定技术不行了，他们会是这么认为。
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+我在硅谷换工作的频率，大概是每年换一个，到第三个的时候，我就变成是首席架构师了，满足了我心理上的期待，这公司后来对我做教育也挺有影响。
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+我当时就比较迷茫，想将来是做管理还是往技术上发展呢？我内心中是想做技术的，但是，总觉得我曾经还做过 Manager，就还想回去做。我那时候都考虑过要不要再去读个 MBA（工商管理硕士）什么的，也在寻找方向。
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+极客时间：刚好你提到在美国的教育公司，因为后来你也在 VIPABC 工作嘛，那在美国教育公司的经历，对后面的选择有影响吗？因为我看你在美国经历这几个公司有做教育的（McGraw-Hill Research公司），有做医疗（Neoforma公司）的。
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+汤峥嵘：医疗那家公司没什么影响，因为我做的部分属于采购系统，核心不在医疗业务上。我以前核心做的技术就是订单系统，电子商务这个方向，这也是为什么后来去了淘宝，因为订单在电商中是非常重要的。
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+这个教育公司呢，对我有一定的启发，这公司有意思的地方是他们做特别传统的教育，客户是美国公立的中小学。我过去是为了帮他们做互联网化，但是我也从他们那学到很多。我去了之后才知道为什么美国的教育比我们还是厉害一点的。
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+这家公司里面 90%的员工是统计学博士，他们出的所有考题，都要做到不带偏见，啥意思呢？举个例子，考数学题的话，语文不能太难，因为这个孩子可能语文不好，不能让他题都看不懂，单词不认识。比如发现某个题外国人的答案跟别人不一样，他们就要怀疑这道题有文化背景的偏见。2003 年的时候，就已经做到了题目不能对人群有差异化。
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+第二个，他们要想通过考题，筛选出真正的天才来，会根据每道题的答题结果，给你调整难度，那时候已经做得挺成熟的了。前几年国内在线教育中热起来的自适应考试，其实就是这个。
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+当时我就在那家教育公司大概做了一年。然后 2003 年的时候我去阿里面试，拿到阿里的 Offer ，2004 年回国了，运气还相当不错。
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+极客时间：回顾你在美国的 14 年，你自己有过总结么？
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+汤峥嵘：我觉得在美国的经历可以分为三个阶段，学生时代是一个阶段，在匹兹堡工作是一个阶段，硅谷算一个阶段。
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+前两个阶段，我认为自己在发展上是没什么杂念的，就是简单的一步步往前走。到了硅谷，我发现在发展上反而不容易，人越多的地方，你见到的企业也多、高手也多，人就开始冒出各种想法来了。我在硅谷看到了众多的机会，也看到很多人发财，我觉得人生在这种时候是容易迷茫的。
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+极客时间：刚刚你说，第一份工作让你觉得自己就是靠技术吃饭，我想了解，你在美国经历的公司是怎么把员工一步步培养起来的？是公司培养还是靠个人的成长。你怎么看企业在个人职业成长中发挥的作用？
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+汤峥嵘：我认为培养这个概念在美国是没有的，或者很弱的。美国的环境是个非常典型的不靠组织，而靠个人的风格，厉害的人会互相欣赏，他觉得你行，就会招你过去。我当初去硅谷，也是我之前在匹兹堡就认识的一个人，他也到硅谷工作，就把我挖过去了。
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+你刚刚讲这个问题，我想澄清个概念，我们常常会说公司怎样怎样，公司对你好与不好，但公司是虚的。公司本身无法和你互动。真正影响你的，是公司里的人，以及发生在你身上具体的事。所以我认为不存在什么公司培养人的这个逻辑。不要简单的把个体的结果归结到公司这种宏观和抽象的概念上。公司的好与坏与个体的好与坏肯定是相关的，但未必有因果关系。公司不是学校，没有义务培养人，也不可能培养出人。以我的经历，我相信无论什么时候都要独立，靠的都是自己先把自己的事照顾好，周边人照顾好，这个非常重要。
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+我经常讲，无论在任何大的潮流背景下，你只要足够优秀，总是有机会的。还有不要因为大环境热，某个领域热就去做这个，我自己的例子，到目前为止，我都觉得硅谷本身没有给我多少资源，反倒是匹兹堡这么个小的城市，这么个小的公司对我的提升无比之大，恰恰在这个小公司里，我发挥了自己的作用，但是在硅谷，机会那么多的地方，我就不容易想清楚自己的未来。因为每个成功的人都有自己的成功的方法，你也不知道那个是对的。
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+我们现在比较容易得到一些宏观的信息，比如企业股票涨跌、行业形势等等，但是我现在越来越觉得，宏观信息对我们个体的指导意义不是那么大，除非你这个人做得事情就是要利用宏观信息，如果你不是靠宏观信息吃饭，那我觉得还是先把自己的事情想清楚，
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+互动时间
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+你对自己的职业成长做过总结吗？你从自己的经历中学到了什么？欢迎在评论区分享。
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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/05从排斥到拥护，我眼中的阿里文化.md

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+                            05 从排斥到拥护，我眼中的阿里文化
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+2003 年，汤峥嵘对阿里不抱很大希望，因为那时 B2B 在美国已经走下坡路了，他并不看好。直到吴炯和他说阿里巴巴要做个类似 eBay 的业务，汤峥嵘觉得找到了兴趣点，那时还没有“淘宝”这个名字。虽然心系淘宝，汤峥嵘应该也没想到进入阿里之后，一方面被阿里文化洗礼，一方面配合组织调动，阿里 8 年时光，在 B2B 就待了 6 年，经历了从淘宝、支付宝、阿里国际网站、日本阿里巴巴，最后再回到支付宝、淘宝这样的过程，充满“拥抱变化”的阿里特色。
+
+回国初，作为淘宝主架构师，负责架构迁移工作，第二期的 PHP 转 Java，整个数据库结构重新合理设计，贡献之一是引入 SCM 体系，开始把质量体系做起来。刚从美国回来，第一感觉是条件很艰苦，7 月的杭州天气很热，空调经常坏，虽然条件艰苦，但做这个项目特别有意思，当时淘宝一天的 PV 是一千万，他们正在为能够支撑一个亿的访问量而努力。
+
+2004年10月，上层决策要把支付宝这个功能从淘宝拆出来，变成一个独立的网站，独立的公司，汤峥嵘被调去做支付宝，负责支付宝的技术，目标就是 1 月 1 号上线。说起来叫负责支付宝的技术，但其实是光杆司令一个。
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+做淘宝架构迁移时阿里请了 Sun 公司（Sun Microsystems，太阳微系统公司，SUN 取自 Stanford University Network 斯坦福大学校园网的首字母）做咨询（Java 语言由 Sun 公司推出），因为支付宝技术没有正式岗位，汤峥嵘只好申请经费找Sun的外包。
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+支付宝上线之后，汤峥嵘就被调到 B2B 去了，彼时 B2B 有三块业务，一个是国际网站、一个是中文网站、一个是 CRM。汤峥嵘前三年负责国际网站的技术，三年之后，阿里和日本软银合资组建了一家新的公司——日本阿里巴巴，汤峥嵘任CTO。三年后汤峥嵘重新调回支付宝和淘宝，最后从淘宝离职。
+
+阿里 8 年，对汤峥嵘之后的职业生涯影响很大，对阿里价值观从不适应到拥护，是惊讶于文化建设对调动人的积极性竟有如此大的影响力，他变成阿里文化的积极推广者。他认为阿里给他最大的价值是让他从一个工程师转变成一个管理者，积累了很多信心。
+
+我们聊了很多他在阿里的故事，从中你应该能看到汤峥嵘心态的转变以及他的思考。以下为访谈对话。
+
+对阿里价值观从排斥到认同
+
+极客时间：你说在硅谷的时候，感觉自己遇到了瓶颈。回国之后，那个瓶颈你觉得解决了是吗？然后从职业方向上，就更多的偏向管理了吗？
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+汤峥嵘：对，我开始偏管理了。在硅谷我面临的选择太多，让我有点迷茫，不知道往哪发展。回国之后，走上管理这条路也不是我选的，因为阿里一下子给了很大的发展空间，即便有很多人竞争，大家都有空间，都能往上走，这对我来说是一个好处。另外，因为这个公司发展很快，我只要跟着它的脚步走，也不用想很多。你看我在阿里辗转了这么多部门，待了 8 年，但我觉得时间过得很快的，所以当时在阿里比在硅谷让我更喜欢。
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+在阿里，主要遇到的问题就是要适应它的文化、价值观。我明显感觉到，在阿里从技术到管理的转变过程中，必然要走过文化认同这个台阶的，我觉得在中国，管理的一个重要部分是让团队的价值观匹配。
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+在中国做管理是需要把人的因素考虑进去的，看起来好像管理成本高，包括我自己也分析过，我在阿里到后期，我起码超过一半的时间是在做管理，但是反过来你再想，这个时间是浪费掉了吗？我现在觉得没有浪费掉，为什么？对一个人了解更多，在合作的时候就有非常大的价值，知道这件事给谁干能成，而不是只考虑岗位职责这个单一维度。
+
+极客时间：从美国刚回来，对阿里价值观有个态度的转变，这个是怎样的过程？你也说过开始不太能接受阿里的价值观。
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+汤峥嵘：我对人都是认可的，但我对价值观考核是不适应的，因为阿里价值观考核要占到总业绩的一半，我就感觉我做得再好，才得 50 分，另外 50 分看起来是非常主观的评判。
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+但是后来深入了解后我就发现，做价值观的初心是非常好的，公司也知道我们可能不理解，那就花时间讲，让大家理解。领导也不厌其烦地给大家做培训，讲大量的案例，比如说“客户第一”，里面有一条叫微笑面对客户，有大量的案例给我们讲，我就被折服了。而且经过一段时间，我看考评结果，发现打高分的人就是优秀，打低分的人就是表现差。
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+极客时间：后来你认同这种方式？
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+汤峥嵘：我认同，而且我自己给团队做了一个技术版的案例。技术团队怎么算“客户第一”呢？比如公司大了，肯定会出现有人分不清 IT 部门和开发人员的区别，经常有人会找开发人员修电脑，以前有人就说这事你找错人了，去找 IT。后来，我给他们提了要求。
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+我当时跟团队说，我认为正确的做法是这样，第一，别人有需求找过来，你是做技术的，有能力识别出这个问题，请你必须从头到尾跟到底，即便你不会，你可以拉着 IT 同事一起去，看着这个问题解决，因为你是知道 IT 部门在哪的。这个问题解决掉之后，你跟客户说，我们俩不一样的，他才是修电脑的，下次你找他就行了。这就是“客户第一”。
+
+这个案例总结出来，大家就理解了。我说你有什么委屈，这个世界上不懂电脑的人确实很多，你爸妈可能也找你修电脑，你不修吗？你其实是有能力可以修好的，只是你觉得大材小用，或者说你确实不会修，没有关系，你可以替别人找到专业的人。这个过程恰恰是给你一个机会去和客户建立一个很好的关系，因为我们大部分技术人员是面对内部的。因为你解决了人家的问题，说不定人家给你提需求的时候，就很照顾你，给你提一个很好的需求，同事之间的关系都是靠这种小事情维护起来的。这是双赢，你既解决了客户的问题，又给团队挣到了一个高分数，何乐而不为呢？
+
+这个很像美国的案例法，参考案例是最直接的。阿里很喜欢讲案例，也影响我后来一直比较喜欢用案例去讲事，我觉得特别有说服力。
+
+阿里有一句话说“为结果付薪，为过程鼓掌”，过程做得再好，没有结果的话，只是给你鼓鼓掌就好了，阿里还是非常结果导向的。但是结果做到了之后，阿里还要看过程，因为一个好的过程可以让好结果不停地复制，一个不好的过程得到某个好的结果也是偶然出现的，因为你方法有问题。那么同时考核业绩和价值观，就是同时考核结果和过程，各占50%。
+
+阿里文化对我的影响
+
+极客时间：咱们之前聊到阿里文化对你的改变，除了提到的《情商为零》的课程对你影响比较大之外，还有哪些让你受益的东西吗？这个部分还想再展开一下。
+
+汤峥嵘：可以，我可以稍微讲讲这些。第一，价值观考核，这个背后反映的是阿里对价值观的管理体系，怎么把绩效管理融合在一起，阿里想得比较清楚，它也一直花精力宣讲使命愿景价值观。我现在自己创业，体会更深，你要让我在这个事情上投入这么多，我都觉得确实是舍不得的，因为短期内很难看出效果。
+
+阿里从 1999 年就已经想到这个事，而且经过这么长时间的发展，已经做得比较深了，它坚持做这个事情，加上它业务又做得好，就形成了一个正循环了。我也反思，现在很多企业想要照搬这一套，但都不能完全成功。我曾经想在途牛、VIPABC 把这些东西搬过去，都不能说是成功的。所以我想这套东西可能就适合于阿里或者跟阿里特别像的企业，而且这套价值观的提出可能也只是适合 90 年代末 2000 年代初那个时代，我们刚刚进入经济快速发展时期，大家一切都是向钱看。
+
+现在呢，年轻人已经不再那么单独追求金钱了，更追求品质，现在再去做价值观肯定要与时俱进了，你再去讲以前那个就可能有点过时了。
+
+第二，我在阿里感受到“管理的温度”和“方法”，领导班子有办法让员工产生非常大的工作动力。比如说关明生（Savio，曾为阿里COO）早期是如何激励 B2B 的销售的呢？他个人很有文采，他就想了个办法，你达到某个级别了，他就给你写一首藏头诗，大家就觉得公司老板亲自给我写一首诗，这个是很珍贵的。我觉得这个就是特别“阿里范儿”的一个东西，别人很难复制，因为并不是每个老板都会写诗，都会做这种事情，这个是激励个人的方法。
+
+另外，他很早就考虑到怎么让销售组织变大，因为做得好的销售，那些人往往会转管理，那些销售转管理之后，他仍然会继续做销售，而且很有可能这个团队主要的销售额还是来自于他，这对团队发展来说不利啊，Savio 就强行要求不能这么干，把销售 Leader 的签单权重降低，甚至不算，就强迫这些人去培训带人，把其他人给锻炼出来。这是要承受压力的，比如说把 10 个 Top Sales 转成管理，一下这 10 个人的业绩就没了，对公司来说，就会承受一段时间业绩的下滑。他就咬着牙去推这个事情。
+
+阿里在管理上，这几件事对我的影响是很大的，所以从开始有点消极抵抗到后面积极拥抱，甚至到后来主动去推广，就是因为我认同了。
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+第三个，对我影响比较大的，阿里把所有 P10/M5 这个级别以上的人，拉到一起，归到叫组织部的这么一个组织里。然后定期开会、培训、讨论问题。组织部这东西很显然是把我党的这套体系给引入到企业管理里了，我觉得这很好。《情商为零》这个课就是在这里学的。
+
+组织部对大家的要求是啥呢？因为你属于组织了，组织让你去哪你就得去哪。比如我属于 B2B 的，从法律上讲我是和 B2B 签的协议，你如果把我调到淘宝，我相当于从这家公司离职去另一家公司的。当然也会尊重个人意愿，但是这个组织部的存在就是想告诉你，从内心上你要和组织关系更近。
+
+极客时间：这个话题很有意思，刚好借着讲组织部这个背景，前面聊到你被调来调去，变过很多岗位嘛，你有觉得不舒服吗？
+
+汤峥嵘：刚开始我去的时候还没有组织部呢。开始是有不舒服的，因为我本来是看好 To C，拿的 Offer 就是去淘宝的，最后让我去 B2B，我肯定会有点不舒服。
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+但是呢，第一，我觉得当时我也没有特别强的理由说，一定要怎么样，因为 B2B 也不差。假设那会有组织部了，组织部先发声的话，我可能转过去就更顺了，我可能都不会去跟陆兆禧（2004 年任支付宝总裁）再去争一下要留在支付宝。
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+你放到西方要说搞组织部这种东西，相当于你没有自由了，可能马上人家就不干了，所以我觉得这也是中国文化一部分，在中国这种文化环境下，我们绝大部分人，还是比较愿意接受组织安排的。阿里是把中国文化、人性的东西充分利用起来了。而且它做得好的地方还有，整个氛围是比较透明的，大家公开讨论问题，我能感觉到那段时间的成长是非常快的。因为别人出现的问题，我可能也会遇到，我就可以提前借鉴了。
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+刚才说到部门变动，这其实还是小事，我还算幸运，一直都是做技术的。很多人直接岗位就变了，技术变 HR 了，前台变销售了，销售变服务，跨度更大。但是即便变来变去，在不同岗位还能出色的人，就证明了他就是优秀，金子到哪都会发光。
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+马云那时候也跟我们讲过这个道理，他认为一个人在某个岗位工作到两年左右，就会变得缺少创造力，因为他对周边都熟悉了，就不再那么努力，没有那么创新了。这时候就可以把他换到一个新的岗位，让他焕发生机。要是优秀的人他就会先想，到了一个新岗位，我怎么创新，怎么做得更好。
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+这也是我在阿里换岗位的过程中，对我比较大的影响。要在比较稳定的时候去担忧危机，要在晴天的时候修屋顶。
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+回到组织部这个点，如果说其他公司或者团队能参考这种方式，把公司一群比较核心的人放到一起，让大家能够互相碰撞分享，凝聚力也会更强。像我们搞技术的人可能对业务人员的经历不清楚，其实业务人员经历的问题是最多的。通过这样的方式，技术人能更了解公司情况，从技术上也能做好准备了。
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+极客时间：后来你在途牛，或者 VIPABC 有用过组织部这套思想吗？
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+汤峥嵘：这个没有完全用，我还得补充说一说能运行组织部的基础，在途牛、VIPABC 很多基础都没达到。能运行组织部，首先公司的规模得比较大，比如阿里那会已经分成三个不同的子公司了，马云为什么要组织部？我觉得还有一个原因，成立三个子公司，是说公司把你们三个推出去，你们各自奔跑，用各自的能力，把三个公司带起来。
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+但是呢，公司可以用组织部这样的方式，从虚的层面把大家框住，否则也许就变成三个完全分头奔跑的子公司了。这个就跟我党一样，各省去发展，中央不可能全管了，但是我还是有组织部，我也可以把人调来调去，这是一个道理，你可以把国家想象成一个大公司。
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+无论是 VIPABC 还是途牛，公司都没大到这个程度，而且都还是围绕一个主体业务，没有必要用这种方式。
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+极客时间：关于组织部你讲的这些我可以理解了。你也聊了特别多阿里让你受益的地方，如果让你说一个，在阿里工作这几年给你带来的最大的启发，或者触动是什么？你现在脑海里立马能想到的是什么？
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+汤峥嵘：太多了，这个话题现在说说倒也是挺好的，你让我说最大启发，我想不到哪一件具体的事，或者具体某一条道理。但8年时间，阿里对我的影响是非常大的，把刚从美国回来的那个我改变了很多。我现在能做这么多事，我能够再去创业，靠的是阿里给我的财富。这笔财富不仅是经济上的，更多的是做人做事的方法、管理的理念、以及阿里校友这种近似血脉的关系。
+
+我刚刚讲，阿里的文化建设上绝对是让我做了 180 度转弯，后来从微医、途牛，到 VIPABC，我都认为阿里文化是最好的、阿里文化是无敌的，就是这种感觉，它改变我能到这个程度，因为确实事实证明了，这套文化能够把人的主观能动性给调动起来。
+
+另外，阿里的技术在这个整个互联网体系里面，我觉得是特别务实的。以前在硅谷做的技术方案是特别理想型的，要做就做最好的，创新成本很高。要说阿里有多少非常大的创新，不一定有，但我觉得在这个阶段恰恰是对的，要先活下去。务实就是说技术上计划好到底要投入多少。
+
+我曾经还负责给阿里采购一套电子邮件系统，我就按照硅谷的方式，做了几套方案，有免费的，有收费的，还有软硬件一体的，要老板批这个经费。我记得，最贵的可能都是几百万一套。老板会问我很多业务的问题，这个功能有什么用？为什么要花这么多钱，我给他讲技术上的考量，他就觉得没有什么意义，因为公司发展没到那个程度。在很多这种技术选型把控上，阿里更务实，现在来看，确实是对的，很多技术发展很快，当初选择一个技术觉得很好，付出很大代价，可能过几年就过时了。
+
+在阿里有这样的体悟后，我就知道在中国互联网创业公司，应该怎么去做技术了，我就不用老板再给我讲这些事了。甚至我作为 CTO，我会去压成本，就是我们能省就省，这个省不是说啥钱都不花，但是我自己知道，我是有能力让新技术在上面做叠加，但是没有必要为了一些面子在开始的时候把某个系统先做大，这对创业来讲就更重要了。
+
+还有就是，我在阿里毕竟工作了八年，这八年自己成长过程中，也有很多痛苦的时刻，但同时又看到成果，不断给我信心。我前面也讲到，我认为一个人往前走，你的信心是怎么来的很重要，我想就是因为我过去做成功的几件小事情，然后复用这个经验，或者凭借这些成功给我的信心，不断向前。
+
+你如果是个老司机，有十年都没出过车祸，出去开车你会觉得马路是很安全的，但是如果你昨天刚出了车祸，你就一定会觉得很不安全。客观上讲，这个世界只不过多了一起车祸，出车祸的概率几乎没有改变，但你自己的经历对你的影响，大到让你可以忽略掉所有的客观数据。
+
+所以我认为阿里给我最大的价值是让我积累了很多信心。
+
+极客时间：所以说，不断做成事，不断有成果奖励，对一个人的职业发展来说会有很大帮助？
+
+汤峥嵘：肯定是有，我觉得有时候你经历了一家好的公司，你感觉苗头还不错，你一定要多呆一段时间，因为它可能会持续给你带来发展。虽然可能这个公司很多事甚至都不是你做的，都是别的部门做的，你都会觉得跟你特相关，这些就会不停地影响你的人生。
+
+但是如果发现苗头不太好，不如及早离开，因为它对你影响即便不是当下，对你将来，也许就会有信心上的打击。
+
+极客时间：你曾经说在阿里最遗憾的事情就是，重构阿里国际站底层架构，原本计划半年时间搞定，但最后用了将近一年的时间，对业务影响非常大，还受过马云的批评。经过这件事，你才更深刻理解了“一边飞一边换发动机”的道理。你怎么应对这种“遗憾”的感觉？
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+汤峥嵘：我的人生哲学是，对做过的事情没有什么值得遗憾的。因为遗憾这个词，还是有点悲观的意思在里面。我是觉得，既然发生了，就向前看。接受自己是一个特别重要的事情，觉得遗憾可能还是有点不够接受自己。
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+遗憾分两种，一种是这件事做完之后，假如让我重来一次，我可能会换一种做法；一种是明明可以做到的事情，但开始就彻底放弃，那可能是一种真正的遗憾。
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+但是呢，对当初重构国际站这个做法，我觉得我可以接受，因为我基本上尽力做了，我当时的能力水平也就是那个样子了，在管理上确实还不成熟，所以我就没什么好遗憾的，因为水平没达到。假如让我再回到那个时间点，如果我能力不改变，我当时肯定还会做那样的选择。
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+互动时间
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+聊一聊你所在企业有怎样的文化与价值观，你是否认同，对你有何影响？欢迎在评论区分享。
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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/06怎样才能遇到自己的“贵人”？.md

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+                            06 怎样才能遇到自己的“贵人”？
+                            极客时间：在成长过程中你有特别崇拜过谁吗？或者说心里有没有一个标杆式、榜样式的人物牵引着你？
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+汤峥嵘：没有特别的一个人，我对大部分所谓“成功”的人都很敬佩，但没有特别的感觉。可能因为我是实干型的，我比较喜欢具体和我合作、对我产生影响的人，从他们身上学习东西。
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+比如说我前面提到的关明生（Savio），他会把自己的亲身案例分享给我，手把手教我怎么做管理；在途牛的老板，他们很擅长捕捉市场的机会，让我在途牛学到了怎么快速试错、怎么融资、怎么创业；在 VIPABC，老板对教育和技术很有追求，让我学到了如何追求极致。这些可能是投射到我身上的，给我带来的财富。当然在今天这个时代有很多名人，他们做过的事，我都会看一看，但是我个人还是更喜欢看得见、摸得着的东西。
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+我觉得从自身出发，我们要经常去跟在你身边的、比你水平高的人交流，你才有东西可学。通过实际的案例和数据，经过自己的算法，变成自己的东西，而不是看别人给你讲几句话就奉为圣经，你就觉得自己学会了。哪怕我们都非常喜欢乔布斯、马斯克、马云的名言，但我们看到的都已经是很久前，别人传了无数次的道理了，我觉得可能是被严重过滤过的东西。我不擅长处理这样的信息。
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+像怎么解决 35 岁危机的问题，我觉得很难回答。如果你给我一个具体的人，说他需要帮忙，那我也许能帮得上。我可以跟他说，你现在的处境可以试试那个，试试这个，他去做了，且成了，这种才是真正的改变。但是要说这整个群体未来何去何从，怎么发展，我就是讲得再多，也改变不了什么。也许有这些困惑的人自己也有体会，听过很多道理，但还是改变不了自己。
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+我们这些凡人真的就要靠周边的贵人来帮你了，不要期望看一本书、听一个故事、听一句话就能改变自己的人生，大家心里都明白，这是不现实的。
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+极客时间：但是大家确实喜欢听这样的故事，或者说高人的建议，这也是为什么这样的内容、这样的问题一直会存在。
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+汤峥嵘：当然，故事都很精彩，我自己也喜欢听，有时候看到某个视频讲这些也容易激动一下。但是过了一段时间，我就发现这个事已经忘掉了。还是得靠实在的人和事，我自己的路一直是这么走出来的。
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+极客时间：几次提到关明生，你当时和他接触多吗？
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+汤峥嵘：我在阿里时候不算多，反倒是离开阿里后接触很多。他是给我影响很大的人，他特别谦逊，而且很鼓励我。我刚去的时候，我的工资是比硅谷那边是降了一半的，但是比国内大部分人还是高很多，他就经常跟外面的人说，我们是把汤峥嵘给“骗”过来的，人家还降薪来支持我们什么的……他给我很多正面反馈来鼓励我。其实根本不是骗过来嘛，是我自己愿意回来的，但他给别人介绍的时候就会这样说。他这样做就给了我自信，给我很大的精神支撑。
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+我记忆最深的一次，是我后来在 VIPABC，那会经常有一些对外部企业的分享，有一次一个银行的高端客户到我们公司来，结果没想到他就在里面。因为我们已经有好久没见了，我也不知道他在，那次就突然见到了。
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+我那时候正好做 COO 了，他不是以前阿里的 COO 吗？我就跟他说我现在做 COO 了，他说太好了，我要教你怎么做 COO，给我讲很多。他就是特别喜欢培养人，把自己的东西教给别人，这点上他跟马云有点像，喜欢做老师。他做的每件事，很多细节都能让你折服的，确实非常难得的一个人。
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+极客时间：从更具体的角度来说，吴炯和关明生，他们两位在哪些层面上对你会有影响？
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+汤峥嵘：我认为每个人的人生中都需要有贵人相助的。因为每个人在一个阶段到达天花板的时候，就需要有人能带你看到上一层的风景，贵人就是把你拉到上面让你看一眼的人。我的贵人就是吴炯和关明生，他们两个人让我看到更高水平的人是怎么干的之后，后面就靠我自己的悟性了。后来我自己也有意识去帮别人一把，帮一些我之前带过的人。我看到他可能需要被拉一拉的时候，我就去拉他一把，至于他能不能接受，能不能悟到我的意思，就靠他本身的能力了。
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+吴炯是两次把我带到下个阶段的人，第一次是他从硅谷把我带到阿里，第二次就是他把我从阿里拉出来，到了微医（挂号网）。而且第二次把我拉出来的时候，我就相信这可能是命运的安排，把我带进去，再把我带出来，不是挺好吗？
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+而且我和吴炯当时在阿里并没有非常密切地沟通，他既然在这么长时间都没有找我了，他怎么就想到我了呢？肯定是有某种缘分又到了，那就再一起合作一下。去了挂号网，我跟Savio也接触更多了。
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+所以，什么是贵人？天天在你身边的不一定是贵人。我认为贵人往往是，不知道哪天就神秘出现的一个人，然后给了你一个很大的帮助。我认为这个因果可能是在你不停的努力中慢慢积蓄的，绝对不是你想今天找到就能有的。
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+你要发自内心的想“我就是想去跟别人学习”，而且你对人家是没有期望的，如果你是这个类型的人，贵人跟你就有缘。反过来想，很容易明白的道理，假设你去帮另外一个人，你肯定不想帮那个特别想从你身上获取的人。而当你发现有个小朋友很厉害，老想向你学习，但是从来也没管你要过啥，可能经常还给你送东西，那你对他就容易有好感，有好事就会想到他，我觉得道理是一样的。
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+所以，首先开启自己想学习的心态，但别人是不是收你为徒，真的是靠缘分，靠运气，而且靠你自己的努力。你做得多了，高僧自然会收你为徒弟。
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+随着工作年龄增长，所有人都会发现，我们自己是非常渺小的，全靠我们自己努力还是比较难的，往往要靠外力相助才能走得更远。也许你这辈子就自己奋斗，也很好。也许你运气好，就能往上跳一层。有的人天生就是富二代，含着金钥匙出生的，他就应该去做更好的事情，也应该做更大的事情。这个世界肯定是不公平的，这个世界一定不是把所有的资源公平分给每个人的，我们必须得接受这一点。
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+我们在宇宙中本就是一个尘埃，从这个角度想，接受自己的渺小，这个时候你就是无所谓的，当你看到别人很厉害，那有机会就去学习就好了。
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+极客时间：你会有意识地向这样优秀的人靠近吗？
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+汤峥嵘：肯定是喜欢跟优秀的人在一起，物以类聚，人以群分，要想成为优秀的人，就得跟优秀的人在一起。和优秀的人在一起，其实是有压力的。特别是他们指出你身上缺点的时候。相比起来，刷刷成功人士的心灵鸡汤，似乎感觉好很多。所以成长一定是有痛苦和代价的。但是当你被比你优秀的人接受以后，你就知道自己离优秀又近了一点点，你的信心也多了一点点。
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+极客时间：成长过程中，很多人讲要顺势而为，要知道大势，跟风而动，看重环境对自己的影响。有个现象虽然老生常谈，还是想聊一下，就是大家都想进大厂这件事，国内特别明显，都想去大公司，大公司意味着更有前景的业务，更牛的人。这确实是一个刚性需求。你觉得大家在规划职业路径的时候，应该先去大公司，还是说在小公司会更好，总之要有一种成长的方法。
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+汤峥嵘：我可以说说我的看法，这个点是因人而异的，回到性格上，像我这样性格的人，可能恰恰适合先在小公司，再去大公司，为什么？因为小公司能够让我发挥更大的价值，让我更有自信。
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+大公司可能周边人都很强，你在大公司里分割那么一点小事情，做得可能更加机械。但是如果你这个人是特别善于捕捉外部的信息，从性格上讲，比如说你是一个直觉型的人、外向型的人，你可能去大公司之后，很早就感知到大方向了，你就能给自己规划好未来，那这样的情况去大公司更好。
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+这跟创业本质一样，有的人很容易感知到未来的变化，而像我这样的呢，都是完全靠自己经验跑出来的，反而在小公司积累的那些信心对我影响更大。而且，还是我前面讲过的，公司是一个很多人组成的平台，我还是更看重公司里的某个人对我的影响，举个反例，假如你去到心仪的大公司了，但是你碰到一个很差的老板怎么办呢？可能因为他的影响，你的自信心一下就被打击到了。所以确实有太多不确定性在里面，不能把复杂问题简单地黑白化。
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+归根结底，还是要了解自己，你自己是什么样的人，喜欢什么样的环境，在去大公司或者小公司之前，把公司情况、团队情况、你自己的情况统统考虑进去，再做选择，而不是盲目地认为公司大小对个人就有决定性影响，还是要关注具体的人。
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+极客时间：嗯，这个可以理解，比如在小公司，你已经是技术最厉害的人了，而且你的自驱力很强，你自己就可以让自己一直往前走。但对于很多人来说，他可能需要一个师傅或者领导带着他往前走，这可能是两种完全不同的人，不同的状态？
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+汤峥嵘：有人能带你，教你一些东西，这是运气，但还是要靠你自己的努力，才能遇到我们讲所谓的“贵人”。你说的这种需要师傅来牵着走的呢，我认为他就是把自己框住了，自己没有努力过。现在很流行选择大于努力的理论，但我更相信努力。因为只有努力是自己可以控制的，选择、机遇、贵人、天分等都是自己无法控制的。
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+我在第一家公司工作的时候，我不是技术最厉害的人，我只是最钻牛角尖的那个人。技术牛人也大有人在，只是说那时候大家的技术平均水平没那么强。
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+那家公司的老板后来招了一个天才进来，真的是个天才，非常厉害，因为他太厉害了，什么都不干，我就在那苦干，遇到不会的东西就去找他，他都能给我解答。包括 Java 刚出来的时候，他自己不写程序，但是很快就把 Java 核心搞清楚了，那是真正的天才。
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+但是他后来发展很一般，公司淘汰人的时候他也被裁掉了。我是很多年之后跟他有联系，我发现他也没有变得所谓的“成功”。我很震惊，因为他的智商绝对是百万分之一的那种，可以轻易碾轧绝大多数人。
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+认识到世界上确实有这么高智商的人，而且他在你身边工作过，就越让我感到，我们这些凡人就得靠努力，没别的办法。刚刚说到要靠别人推着走的人，你又想要好东西，你得想想凭什么呀？你是真的没有能力吗，还是自己没努力过就觉得不行？技术人大部分的工作，都是脑力劳动，你要是说，因为脑子的问题自己做不了，那就没办法了。你要觉得自己不是脑子不行，做不好的原因无非就是没别人熟练，那就多练嘛。
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+别人有 20 年工作经验，和你没有工作经验的比当然比你厉害了，但是你想要，当你有 20 年工作经历的时候，要做到比他厉害，这其中怎么努力就是你自己的事了，不管是多付出时间还是怎样，我认为没有什么不可以去做的事，不要自己把自己先框住了。
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+极客时间：今天，成功这个概念是被高度狭隘化了，拥有财富、权利、地位的人往往被叫做成功人士。我觉得你其实也在表达，自己努力，同时拥有好运气，才达到成功。我也想探讨，一个普通人怎么才能不断靠近自己心目中的成功呢？除了上面谈到的关于个人努力、和水平高的人交流、向优秀的人靠近，在做选择前充分了解自己之外，你还有什么感悟和切身体会么？
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+汤峥嵘：我不觉得自己有资格去回答如何成功这类的话题，甚至都没有资格去定义什么是成功。但是我可以分享一下我对人生的一些观点。
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+在信息技术高度发达的时代，我们被少数所谓成功的人搞得很焦虑。我们觉得自己很客观，但其实我们被焦虑的情绪控制着，我们很主观。简单地做个数学计算。今天地球上有70亿人，而我们每个人知道的成功人士应该不超过7000人吧。那么成功的概率最多也就是百万分之一。这和中彩票也不相上下吧。其实绝大部分人都是和我们一样平庸的人。买彩票不中肯定是可以接受的吧，那么同理，平庸也是完全可以接受的啊。
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+我前面讲过，其实情绪本来的作用是让我们逃避危险，让我们生存。适者生存，才是大自然的普遍规律。能存在，本身就是一件很了不起的事情了。我这里不是让大家变得佛系，放弃努力。而是不要被情绪绑架。试想你是一只龙虾，在龙虾的世界里，你靠不断地战斗获取了同类的认同，成为了龙虾中的王。而在人类眼中，那又怎么样呢，你不过是一只龙虾而已？更不要说在大自然这个造物主眼中你是什么了。情绪不过是大自然赋予龙虾的一种生存能力而已。我们现代人既然没有了生存的危险，就尽量放下情绪，放下焦虑。当然这个不容易做到。我的解决办法是我最擅长的领域：数据。
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+其实我是有轻度焦虑症的。我几乎每天都在用我们的产品测量自己的情绪，我在睡觉的时候要比绝大部分人紧张焦虑。但是当我知道自己的这个问题，并且可以量化以后，我反而觉得不那么焦虑了。因为焦虑的底层逻辑是对不确定性和风险的担心。我通过数据对问题的定位比过去清晰了很多，也就意味着解决的方案也清晰了很多。我在用各种方法减轻自己的焦虑。我们已经把一些有效的方法结合到了我们的产品中了。
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+当我们接受了自己的平庸，了解了自己的情绪和性格之后，我还是鼓励大家积极向上。这就回到了之前提到的两个我的价值观，“过度努力”和“独立承担责任”。过度努力的核心是积极争取，不计较得失，也不让自己后悔。独立承担责任的核心是接受任何后果，不把期望值放到其他人身上。我认为把这些我们能控制的事情都做了，那么就看运气了。运气好的话或许会中彩票，但大部分时候不会，那也再正常不过了。
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+在职业成长过程中，你有遇到过自己的“贵人”吗？他曾经对你产生怎样的影响？欢迎在评论区分享。
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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/07选行业秘诀：技术是否能发挥重要作用？.md

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+                            07 选行业秘诀：技术是否能发挥重要作用？
+                            编者按：从阿里到微医、途牛、VIPABC，再到创业，汤峥嵘每次的选择都是积极向前看，离开一个地方到下一个地方是因为有了更好的机会，他永远希望选择更好的机会。每一次换公司，即便行业有所不同，他都遵循一条主线，那就是：业务能否因为技术的影响而产生显著的变革，如果技术能发挥重要作用，那么个人投入就有价值。
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+这一节，我们主要探究技术人在选择变换行业的时候，应该关注哪些方面的信息。以下为访谈对话。
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+每一次选择，都向更好的机会看齐
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+极客时间：在阿里待了 8 年，离开的时候，有没有自己对这段经历做总结？后来到微医、途牛、VIPABC，再到创业，每次决定要换一家新公司的时候，而且这些基本上都是不同行业，你都是怎么去做选择的？
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+汤峥嵘：我其实很少因为所谓的要对过去做个总结了，就要反思自己。我比较实用主义，我总结的目的还是希望接下来能用上，比如工作中需要，我就总结一下过去有没有可以借用的经验，这样印象是最深的，否则就变成一个形式上的总结，给自己一个所谓的交代。比如说这次你们希望我能聊一下过去，才“逼迫”我有一个机会去总结一下，否则我平时自己空下来挺少去琢磨这个东西的。
+
+在阿里8年后离开，那个时候我没有特别明显的遗憾的感觉，可能是因为我要去的这家公司（微医），又是阿里的两个 O（前 CTO 吴炯、前 COO 关明生）在里面做重要角色的，我也没有觉得那是一个特别大的改变，后来阿里几位离职的同事来和我一起干，我们仍然还在阿里的这个光环下在做事。
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+至于离开去下一个地方，有人可能觉得说，因为对上一家公司不满，就找更好的机会。本质上找更好的机会是对的，但不是因为我不满。我绝大部分过去的选择都不是因为对前面的企业不满意，而是说在比较两个机会的时候，下一个机会我认为明显可以给我更大的提升，那我就选择去下一个地方了。我的人生观还是积极向前看。
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+极客时间：因为你在微医时间很短，一年就离开了，事后分析，是不是觉得当初并不是一个正确的决策？
+
+汤峥嵘：不能叫不正确的决策，而是说当时在微医很多想做的事情，都没有条件，我们做得太早了。我觉得，我们当时想做的事情，如果搬到今天可能就有条件了，我认为是这样的。所以我为什么选择离开，也是这个道理。
+
+从我们做互联网的产品和技术角度，那个时候很多条件都不成熟，比如说你没有大数据去算很多东西。你也没有好的的穿戴设备获取患者的健康数据，当时主要的一个产品就是挂号网，就是帮大家去挂个号，一个过于简单的模式。
+
+从公司老板、业务团队的角度看，还是有很多可以做的，比如整合医疗资源之类的。但是我从技术角度没看到能发挥什么更大的作用。我之前采访中也讲过，我做选择，换公司，我有一条主线，我认为这个公司做的业务，或者是这个领域在这段时间内，能通过技术进行比较大的变革，我觉得投入就有价值。
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+我刚加入的时候是觉得，我们能把挂号这个业务做起来就很好，因为那时候心中觉得，这件事是个好事，能让大家足不出户就挂到号。但是业务推出去之后发现不对的地方了，稀缺的专家号一上线就被秒杀，被黄牛抢走，导致那些真正需要的人反而挂不上号了，因为我们做的挂号当中，主要的特色是能在三甲医院挂号，中国人就是缺的号就是三甲医院的专家号，别的号也不缺。我当时就觉得这有点事与愿违。
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+经过这段经历，我也就总结出一个道理，互联网应该是解决长尾资源的问题，假如这个资源多出来了，互联网可以帮你卖掉，但是如果本身就是个稀缺资源，就不适合放在互联网上，互联网恰恰是要卖那些不太好卖的东西。
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+我当时就看不出来，如果再往下走的话，我们这个技术，到底能对这个行业产生多大的变革了。后来也做了很多事情，无非就是把线下医院打通，都是很普通的一些技术，甚至去找个外包团队就直接把它干了。从技术上讲，因为整个医疗体系的技术是非常落后了，这个事情就变成把落后的医疗体系稍微往前赶一赶，就行了，我觉得这就完全不是我想象的，能够靠技术让行业产生变革。
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+而无论是途牛，还是 VIPABC，技术对商业的变革都产生了很大作用。虽然它不是决定性的，但是没有这些新的技术，这些商业肯定做不起来。当时微医是不具备这样的条件，也不能怪微医，也不能怪我，就是我们都试过了，尝试完了之后发现不成熟，那我就换一换。
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+我的性格上是这样，我是有意回避一些我认为悲观的东西，我觉得当你看到太多负面东西，或多或少就会在你脑海里沉淀下来，对你做判断会有影响。
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+极客时间：可以说一些细节吗，你会回避一些不太好的东西，无论是生活还是工作中，怎么回避负面信息？
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+汤峥嵘：所有东西都可能有不好的一面，举个例子，在微医刚刚接触医疗，可能会质疑，中国医疗体系怎么这么差？值不值得再去把它给改变一下？确实我们跟国外差得还是蛮远的。
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+我们那时候得到医生给我们反馈的数据，从医生角度来讲，有 70%的误诊率。什么意思呢？就是这个病人本不应该是给他看的，但是挂到他那去了，来了 10 个病人，只有 3 个病人是应该给他看的，为什么？因为中国挂号体系是开放式的，哪怕很小的病，一个普通医生就能看，但大家也想挂最牛的专家，但对那个最牛的专家来说，可能就是浪费了他的资源，他本来可以看很多疑难杂症。到今天为止，还是这样，你要从负面去看，很悲观。但是从正面看，改进的空间不是很大吗？但凡我往前推进了一点，不是就赚了呀。
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+我相信所有的问题都有解决方案，所以当你看到的问题越多，那就说明你的机会越多。对纯技术人来说，你就是要去解决公司里最难的问题，这就是你的捷径，你就会成为大家心目中的专家，就像阿里的多隆，最后就变成“神”了。
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+一旦你真的解决了几个问题，打出了名声，“疑难杂症”就会主动找你来了，而比较平庸的人都没这个机会。最牛的专家，根本不缺用户，不缺流量，普通人可能没有机会解决难题，牛人天天都在解决难题。所以，为什么我说要乐观？给我们问题，就是在给我们机会。
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+极客时间：你刚刚讲到互联网应该解决长尾资源的问题，可以再解释一下这个长尾理论吗？
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+汤峥嵘：长尾理论最先提出来是用于描述像亚马逊、Netflix 的经济模式的（美国《连线》杂志主编在 2004 年提出，主要观点为：如果把足够多非热门产品组合到一起，实际上就可以形成一个堪与热门市场匹配的大市场）。
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+拿亚马逊举例，以前在实体书店，极少数的书籍成为畅销书，书店营销就以畅销书为中心，越畅销的越摆在靠门口的地方。但是还有更多书“藏”在书店的深处，可能没人看，销量甚至为 0。畅销书虽占很小一部分，却产生巨大经济效益，但如果能把非畅销书的长尾销售额都加起来，也许可以超过头部的经济效益。这就是互联网能带来的好处，这些电商公司也都能赚到钱了。
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+但是挂号这个业务不一样，某个时间段，一个医院一共可能才那么多号。原来大家排队，可能周围几十、几百公里的人来抢，你现在放到网上，全中国的人不就都来了吗？瞬间就抢没了。后来我做教育也遇到同样的问题，好的老师就会变成稀缺资源，如果让大家抢，一定都抢最好的老师，这就会导致很多客户都不满意：怎么我就没抢到金牌的老师？所以，具体业务具体分析，到底需要解决什么样的问题？有的问题就不太适合用互联网解决。
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+技术驱动业务，经验与教训
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+极客时间：刚刚你聊了自己做选择时遵循的原则，一个是向更好的机会看齐，另外一方面，就是看技术到底能发挥多大的作用。你也说过在途牛和VIPABC技术是发挥了重大作用的，因此想聊一聊怎么才算技术发挥了重要作用。先从公司业务发展角度看，你觉得应该是技术驱动业务，还是业务来拉动技术？
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+汤峥嵘：我先说结论，我认为有些技术本身可能就会把业务给颠覆了，都不是驱动，一定会有。但是你在没想好业务模式的情况下，就去期待所谓“颠覆”，这是不太现实的。途牛和 VIPABC 会比较典型，特别是 VIPABC，我们是有点想走技术驱动业务的这个模型的。
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+我觉得这个话题很有意思，技术人员比较容易陷入到一个自我畅想和狂欢中，都希望造出一个“原子弹”（颠覆性技术），然后就变成业务之王。但是我认为这个不太可能，你做技术的还得听业务的需求，但是牛人可能就会在做业务需求的时候，发现技术颠覆性的苗头了，这个时候就可以跳出来说，我本来是为这个需求去做的，但是我打算拿这个技术干别的去了，这个是有可能的。
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+像国外的很多公司就是这么干的，很多我们认为并不是一开始就想好的，比如说，我看最近很多视频都在讲乔布斯 15 年前发明了 iPhone。你说乔布斯当时能想象出今天的 iPhone 影响有这么大么？他当时就觉得 iPhone 就是一个超级牛的iPod音乐播放器，加一个超级牛的电话，加个一个手机上就可以打开的浏览器，这三者的组合，对那个时代来说，这已经非常颠覆了，但是没想到今天的手机已经远远不止这三样了。我是觉得连他这样级别的人创造出这么牛的技术，他在当时的场景下也还是为了业务。
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+极客时间：你说过途牛和 VIPABC 技术驱动业务比较典型，途牛的业务，是怎么体现技术驱动的？
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+汤峥嵘：从技术的角度来讲，我认为途牛这段经历中，技术是对商业产生影响的。
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+首先，我们有自己本身业务的创新，另外，当时行业内几家竞争公司包括携程、去哪儿都在做技术创新，大家互相比拼着、共同做出来的一些技术，一定程度上改变了旅游业的形态。
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+途牛本身的创新来自于跟团游放到线上去做，之前大家认为跟团都是线下的、非标准化的产品。在途牛我们当初的想法就是，能不能把这种非标准化的东西拆开来，做到可以对比。但因为出发、回程的时间不一样、机票价格不一样，去的景点也不一样，这是非常复杂的，也很难比对。那就算不可比，我们能不能把里面的组合透明出来，供用户选择呢？所以我们又开始拆，比如你去旅游一次，肯定含交通、酒店、旅游景点门票，假设还有个导游。
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+当时，我们做了很多欧洲游，因为欧洲非常规范。就拿导游费这一项来说，可以做到透明。
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+因为你知道在那段时间，线下旅行社很多都已经被做烂了，特别在国内，打着不花钱的噱头，甚至还有说跟着去旅游一趟，他给你 50 块钱。但等你上了车，就拉着你去购物了，这些导游是靠购物来返点，你不购物他就不高兴，就不给你好好导，你就很难受。
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+我做了途牛之后，我更深入去了解整个链条，都变成什么样呢？相当于旅行团先找导游，说我现在有个团 40 人，导游你要不要？要的话，导游要先付旅行社钱，旅行社才把这些客户给你，这等于客户变成流量了。比如说导游一个人付两百块钱，他总得在每个游客身上赚回来两百吧，所以就得带你去购物，才能返点。碰到死活不买东西的，当然导游拿他也没办法，但是态度就会比较差嘛，这就是一个非常恶性循环的过程。
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+后来，我们做跟团，尽可能都是做这种“0 购物团”。像欧洲呢，第一，他们有一个导游协会来管这些导游；第二，你去欧洲所有地方购物，价格都是一样的，它们会记录是哪个导游带人，游客都花了多少钱，所以欧洲整个旅游系统就非常好，旅游体系比较健康。
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+欧洲游我们当时就是这么拆的，加了个导游费用，因为游欧洲确实需要导游，玩一圈经常跨几个国家，多国家语言。欧洲很多有特色的教堂建筑，确实需要导游给你介绍，这样就把整个旅游当中，所有该花钱的点都拆好。
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+做到透明了，接下来我们就开始做组合了。我们研究了很多跟团的数据之后，就抽象出大家比较喜欢的路线，我们就把这个路线规划出来，做一个标准化的产品。比如法瑞意三国七日游，很多人走过了，我们也做一个这样的路线，在线上售卖。如果你想做个性化调整，比如你不想住我规划的酒店，你可以换，没有问题，我们用技术支持个性化调整，这样的模式呢，我们就叫他自由行，但它核心原理还是参考跟团的路线模式。
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+要做到这些，显然是跟我们的计算能力各方面有非常大关系的。因为我们实际上是预先把所有的价格信息全部都获取到，放到我们数据库里面，每天争取更新多次。很多人都是 1 月份的时候想安排 6 月份出行，他得知道那时候酒店是什么价格，我们就做数据处理，按价格排序，哪天最便宜，都给算出来，这需要非常大的算力。
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+我们专门设立了一个价格中心，让非常优秀的人去做这个事情。从技术上讲，这就是推动业务发展的，相当于支撑了一种新的商业模式。
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+除了个性化的自由行，再反过来说，大部分人愿意牺牲个性化选择，可以跟团。以前跟团的做法都叫做：出发地成团。比如你在北京组的团要去欧洲玩，就是北京这边找几十个人，一起从北京出发。一般是40人左右，正好坐一个大巴的容量，好管理。但即使是北京这样的大城市，能在同一天或同一周去欧洲相同目的地旅游的人并不算多。于是旅行社只能每周发1个到2个团。而且有不成团的风险。当我们仔细研究的时候，发现国内的旅行社其实只负责提供从北京到欧洲这段的往返机票，甚至有些时候连机票都不负责。到了欧洲之后，完全由当地的地接社提供导游、酒店、门票等服务。
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+途牛就发明了一个新的模式，叫目的地成团。就是大家可以从全国各地出发，然后到了欧洲某个城市后，再组团。这样大大提升了成团的概率，因为全中国想要同一天去欧洲同一个目的地旅游的用户很容易超过40人。于是我们直接跟国外地接社谈，不仅保证每周有多个团，甚至每天有多个团。地接社当然愿意，而且因为量大，给我们更优惠的价格。我们只需要把从国内大城市出发到欧洲的往返机票给配上就行了。对于用户而言，可选择的日期一下子多起来了，几乎每天都有去欧洲的跟团游，而且价格还比以前便宜。
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+这个就是技术改变商业模式的案例。途牛当时做得非常不错，推动了旅游行业的变革和旅行方式的改变。
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+极客时间：VIPABC 的技术壁垒是什么？技术对教育的改变体现在哪里？
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+汤峥嵘：我在 VIPABC 的时候，有一件事是站在他们的肩膀上，就是他们本身有一套课程的匹配算法叫DCGS（Dynamic Course Generation System，动态课程生成系统）。VIPABC 在当时教育行业里是第一个做匹配算法的，其他做教育的公司都没有。我们那时候是整个行业唯一一家，能够动态地把这么多学生、老师、课件都智能匹配的公司。匹配算法它创建了一个什么理念呢？打破无论是在线下教育还是线上教育中，学生选老师的模式。
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+之前的线下教育的选课模式是，先把不同老师的时间表公布出来，贴在墙上，供学生去挑选。因为在同一个校区或培训班中，老师的数量和上课的时间都是非常有限的，学生往往不会有选择焦虑。这个模式在线下完全没有问题。
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+但是当这个模式被搬到线上以后呢？因为互联网打破了时间和空间的限制，让老师的数量和可以上课的时间段大大增加，大到你可以认为是无限大。选择多了反而会成为焦虑。因为大部分人总想选好的。那么平台上很快就会冒出所谓的“好”老师和“好”时间段。而这些所谓“好”的资源永远是有限的，就跟挂号都挂专家号一样，“好”资源很快就不够了。当时好几家在线教育机构采用了用户自选老师的模式，导致用户抱怨总是抢不到“好”老师。
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+VIPABC发现在英语培训和其它素质类教育中，所谓的“好”，其实非常因人而异。比如对于初级学英语的人，名牌大学的英语系教授未必就好，甚至是浪费资源。对于一个想练习口语的人，一个富有感染力的人能让你自信，多开口，进步快。当我们做用户调研时，报告显示，白人和英美口音的老师最受喜爱。但实际的客户打分却不是这样，反而是黑人老师和东欧老师的打分最高。分析下来，因为黑人老师和东欧老师的肢体语言和表情都非常丰富，对提升上课效果有非常大的帮助。
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+所以VIPABC的课程系统，不允许学生选老师，但是允许你选任何时间上课。我们根据你的上课时间，我给你匹配最合适的老师。另外，我们还有给老师打分的体系，有了“老师喜爱度”这个维度的数据，后面在匹配课程的时候就越来越准了，满意度也会越来越高。
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+更有意思的是，早期我加入 VIPABC 的时候，还是以一对多形式为主的，一对一还没有开始流行。一对多的时候，我们连学生的组合也是攒出来的。我们把老师、学生和这节课要上的内容都动态匹配出来。
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+这又是一个技术改变商业模式的案例。虽然由于资本的大量涌入导致整个行业的非理性甚至坍塌，但我相信这个技术理念是对的。教育就是应该因人而异，给每个人一个适合的发展路径，而不是所有人都去追求少数“好”的路径。希望当教育行业回归到理性后，这样的技术可以再次冒出来推动社会的进步。
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+互动时间
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+你所在公司的技术团队做的事情，对业务或所在行业发挥着哪些作用呢，可以说说你的理解和看法么？欢迎在评论区分享。
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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/08途牛野蛮生长，也促使CTO“野蛮生长”.md

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+                            08 途牛野蛮生长，也促使CTO“野蛮生长”
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+极客时间：感觉途牛应该对你改变挺大的，因为这是一家创业公司嘛，你又以非常核心的角色参与进去，应该比在阿里这个体系中要承担更多的职责。
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+汤峥嵘：确实，在阿里我并没有像途牛这样，参与到比较重要的角色当中去。而且阿里体量是比较大的，途牛相对来说还是体量小，我作为 CTO，对公司影响也比较大，而且途牛那个阶段又是几家（去哪儿、携程等）竞争非常激烈，高速增长的阶段，确实给我很大发挥空间。
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+而且对我来说，我当时去途牛还有一个很重要的原因，因为阿里也好，微医也好，创业团队都是 60 后、70 后主导，而我在加入途牛的时候，途牛这两个创始人他们才三十出头，很年轻。我那个时候认为未来是 80 后主导的，我就想要去体验跟 80 后创业是什么感觉。果然，到了途牛我就发现，面对不确定性的时候，80 后更具有快速尝试、快速迭代的风格和勇气。
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+70 后相对来说，还是愿意先定战略，再定规划，分析清楚后，最后再去做。80 后给我感觉很不一样，我前面也讲，那个喜欢天天出去外面看的创始人严海峰，他看到什么新的东西出来，就回来跟我们讲，快速分析一下，我们觉得 OK，就去做了，就是这样。
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+我认为我很幸运，因为我能感受到我们做出来的东西能产生商业价值，因为它确实改变了原来旅游业的商业模式。当然我觉得能成功还是因为，商业上有这样的需求，从技术角度我发现我们居然能做到动态打包成一个线路，那后面再做目的地成团什么的，自然就会有商业价值了。
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+那个时候，整个行业越往后做，越发现互联网对这些标准化的旅游产品，比如说机票、门票这些生意有很多影响，确实改变了行业。
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+比如说机票，过去都是旅行社卖机票，它的返点是非常高的，卖出一张，给一个返点，甚至有前返、后返等各种激励政策。比如旅行社卖给客户一千块钱一张机票，可能拿到一百块钱的返点。互联网公司一进来之后，想办法把这钱给到用户，然后各种各样的打折就跑出来了。于是各大航空公司就很不开心了，因为他们觉得互联网公司损害了他们的利益。到今天，你会发现，在任何旅行社、网站上定机票，跟航空公司官网定的价格是一模一样的。现在这些航空公司已经不给任何返点了。这也是为什么很多订票网站会不停地加各种保险让大家去选，因为没有别的赚钱方式了。
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+但是我认为整个行业是进步了的，因为消费者享受到了实实在在的好处。我觉得那段时间，途牛包括去哪儿、携程这几家一起做，确实改变了旅游行业，像去哪儿的技术是非常强的，它的搜索是做得最好的，途牛有些部分跟它做得非常相似，我们在此基础上再做创新，做组合比价。
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+极客时间：刚才你聊到，你觉得 70 后和 80 后 CEO 在管理上有些区别，在定战略，做规划上。你会觉得途牛这个方式就是好的吗，还是容易踩坑的？
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+汤峥嵘：我是觉得没法说谁对谁错，谁好谁坏，我当时就感觉在这样“小步快跑”的方式下，途牛的发展速度是非常快的。
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+因为在那个时候，做在线旅游的这几家就是一团混战，必须分秒必争的。我 2013 年过去的时候还是网站模式，到 2014、2015 年的时候，就已经是移动互联网的风口了，我们也是相对比较早切到 App，抓住 App 这个流量红利的，专门分出了一个做移动的团队。我记得途牛 App 的增长速度真的是指数级增长，非常快，很快 App 上的交易额就超过了网站，这是我那时候明显感觉到的。
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+我觉得 80 后对移动互联网的崛起是天生的敏感，知道怎么做，而70 后从Web1.0到Web2.0，从PC到移动是需要时间的。这个差别我是觉得挺有意思的。
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+极客时间：你在之前的采访中也有说过，你选择加入一个团队，你会看自己和这个团队的人价值观是不是相符，气质是不是相投，具体是怎么去判断这个事情？
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+汤峥嵘：还是要靠聊，靠沟通，比如说途牛的两个创始人，他们是很有诚意到杭州来找我聊的，当时我并不知道这个公司是什么样子，途牛其实那个时候还比较小，我就说可以跟他们聊聊。
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+第一，我知道他们俩是 80 后。第二，我发现他们俩人非常正直，因为他俩一个是大学毕业一年开始创业的，一个是相当于在大学期间直接就开始做途牛，都是没有在大公司里面工作过的，没有经历过很复杂的企业文化，我觉得他们就是非常的单纯、充满理想。这点我就比较看重，我也是比较简单的性格，通过接触我感觉跟我特别契合，这是让我加入途牛一个很主要的原因。
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+极客时间：我不知道这算不算偏见，像你作为 CTO 这样的级别在找团队的时候，应该更有话语权，但是比如像刚毕业的大学生，或者是工作经验不够多的时候，他怎么去找到和自己价值观相符的团队，这个会不会更难？
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+汤峥嵘：我觉得是这样。还很年轻的朋友，可能还不清楚自己是什么样的人，对价值观这件事情本身就了解得不多。首先要搞明白你自己是什么样的价值观，才能做选择。
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+我是觉得做技术的人应该都比较单纯一些，不善于绕弯子。我个人认为，未来想长期在技术领域去做的人，就应该去找看起来比较正直的老板，这样我们就可以全心投入在技术领域。你在选择团队的时候，选择老板的时候就不要去选择看起来城府很深的人。我最怕城府深的人，我觉得大部分技术人也是这样的，我是什么事都写在脸上，别人能把我看得很清楚，但如果我看不清楚对方，我就觉得心里有点虚，因为你不知道他到底心里是怎么想你的。
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+但和人沟通也是一项重要技能，这种感觉也需要练出来，因为你想，要让简单的人去能够看懂复杂的人，这个事情肯定是有点悖论，我们就得靠练。所以对于刚毕业的同学你先搞清楚自己能接受什么，不能接受什么，锻炼和别人交流的能力，保持真诚，是不是合拍大概率是能感受出来的。
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+极客时间：你去的时候途牛技术团队有多少人？你在途牛遇到的比较大的挑战和困难是什么？
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+汤峥嵘：到了途牛之后，我的核心任务就两个，一个是能够理解老板要做什么事情，甚至能够站在他的角度去思考，另一个就是要快速组建团队。
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+2013 年、2014 年整体形势都非常好，我 13 年加入途牛，14 年我们就去美国上市了，走势非常快。我觉得我运气特别好，我进去的时候，途牛就开始有一个往上的拐点。你看我去的时候技术团队大概两百人，到我 2016 年走的时候，技术团队已经 1500 人了。
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+遇到的比较大的挑战就是，怎么能够找到这么多优秀的人，并且能在队伍快速增长的时候保持好队形。另一个挑战是用什么样的技术架构和管理架构去承接快速增长的业务。压力更多来自这些方面。
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+我们有很多技术也是靠这些优秀的同学去做，比如说怎么能动态算价格啊，就是价格中心这个技术团队做的，价格中心依赖的是，你要能够去快速找到价格，有些是我们通过别人的 API 来提供价格，有些就直接爬取公开信息。因此搜索和数据非常重要。当时的搜索团队和大数据团队几乎是从零开始搭建的。我们很快做了一套非常好的搜索系统和大数据中心。非常实时地提供各种维度的报表，辅助决策。在爬虫、搜索技术、还有大数据上，我们技术团队还是非常强的。
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+极客时间：从200人到1500人，你管理的带宽也会比之前大很多，这么大的团队，当时在管理上感觉吃力吗？有什么经验分享么？
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+汤峥嵘：还好，没有觉得很吃力，我对这个团队管理还是花了很多精力的，这些兄弟们跟我关系都一直特别好。我认为，我的责任不仅仅是一个 CTO，我要把这些人都带起来，让他们成为发动机，他们只要能力强了，他们成为每个部门的 CTO 了，我就轻松了，我的秘方就是这个，要不然我肯定会累死。我花了蛮多时间，跟他们做各种沟通的。
+
+在管理上，我感受到阿里带给我的一些好处，特别是技术体系这块，我率先把阿里的技术层级体系（指阿里 P 序列）引入到途牛技术部，后来这套体系才推广到全公司的。当时动员了公司各个部门，一起来研究针对我们公司的层级应该怎么定义，不完全按照阿里的标准。为了做这个事，我还设置技术委员会，有点像阿里的组织部，让公司里比较优秀的干部、优秀的架构师，都是技术比较强的人加入进来，由他们来主要决定技术层级应该怎么定，相当于把这个职责就给到他们了，他们也会觉得自己很有价值和意义，会用心做这个事情。
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+同时呢，因为越往上晋升越难，大家肯定也遇到过吵架的情况：“这个人为什么能升，另一个人不能升？”还有比如说，这个人他在公司人缘好，认识的人多，而且做的事情委员会的人都了解，可能在晋升的时候就会占便宜，另一个人和技术委员会的人不熟，只用一个小时的汇报时间说服评委，总是有点难度。
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+我说我鼓励你们平时就去影响这些技术委员会的人，但凡有评审，就一定有人的因素在里面，你们不要把技术委员会想象成完全公平的。我说你要是有能力把他们买通都没关系，因为我相信这些技术人他们心里还是有一杆秤的，主要还是靠你做的东西好不好来评判。但我鼓励他们多表现，这种表现也是有正面影响的，因为太多技术人可能技术很强，但是不太善于表达，就容易吃亏。我也跟他们的领导说，你的责任之一就是要把你下面技术很牛的人，介绍给别人，要不然他上不去是你的责任。
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+当时在途牛，有这么一个大好的环境给了我，让我做这个事，我对这段经历，还是非常感恩的。因为整个业务在高速增长，老板也很善于把控方向，反过来给了我们技术发展的空间。因为严格意义上讲，这件事情本身为公司创造不了什么直接价值，你必须得有足够好的业务，赢得老板的信任之后，你才有空间去做这个事情。
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+极客时间：你有没有去复盘过那三年，对你未来发展的影响，那三年应该是让你更自信的过程？
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+汤峥嵘：我认为那三年对我的价值是，给我今天创业绝对是奠定了基础，我完全知道怎么创业了。那三年是一个非常野蛮生长的过程，战略也不那么清晰，但恰恰是那个时候增长超快，每天忙各种事，不是跟业务沟通，就是招人，做新的技术，是一个不知不觉就做了非常多事情的阶段。我就有了新的体验，我觉得但凡一步一个脚印、有清晰战略去做事，可能自己的成长反而是不多的，因为你每一步都很稳，没有走出自己的舒适圈。
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+你是怎么找到和自己价值观相符的团队的？欢迎在评论区分享。
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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/09闲话家常（三）：纽约打工故事续集.md

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+                            09 闲话家常（三）：纽约打工故事续集
+                            这一节只讲一个小故事，就把它叫做“纽约打工故事续集”吧。美国求学时期，汤峥嵘曾经在纽约一家小超市打工，很多年之后，途牛在纽约上市，汤峥嵘也去敲钟，机缘巧合下他又回到这个曾经打过工的地方，见到曾经一起工作的管理员。
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+由此想到苏轼的诗《龟山》，诗人的境遇与这个故事也不完全贴切，只看前半首：
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+我生飘荡去何求，再过龟山岁五周。
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+身行万里半天下，僧卧一庵初白头。
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+我这一生到处飘来荡去，到底要追求什么？先抛出一个哲学命题，上海财经大学人文学院教授李贵曾经在一场讲座中解读这首诗，当36岁的苏轼赴杭州任通判，再经过龟山镇，时间已过了五年。五年来走过大半个中国，再次经过此地，庙里的那个和尚已经长出白头发。我整日奔波，这位僧人始终安静修行，无所谓谁的人生更有意义，每个人都有属于自己的坚持和初心，如此而已。
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+汤峥嵘：我2013年加入途牛，2014年公司就上市了，我还有幸去美国敲钟。正好说到这，当时还有个故事可以讲一讲。我那个时候还发了个朋友圈，很多人都说这个故事很励志。
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+我在美国上学的时候不是在纽约打过工吗？就在那个韩国人开的小超市做收银员，打了一个暑期的工。然后呢，我 2014 年去纽约敲钟，敲完钟的第二天所有人都去购物了，我是没有购物的欲望，就一个人到处去纽约瞎逛了。
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+逛着逛着突然间想到那个小超市，我大概还记得在什么位置，就想去那看看那家超市还在不在，我就跑到那去了。跑到我记忆里那条路上一看，那家店不在了，我以为就关掉了嘛，然后我就继续往前走了，只多走了一个街区，突然看到有一家小超市，跟我印象中那个超市还有点像，我就走进去了。
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+进去一看，那个主管就是以前那个巴基斯坦领导，我一进去，他也把我认出来了。我当时的感受是什么呢？很复杂，我第一感觉就是，什么都变了，又好像什么都没变。
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+因为我们当时敲钟的时候，我还是觉得很自豪的。纳斯达克敲钟的那个地方，它的会场并不大，里面有一个酒吧，会给大家弄一些食物吃，我找服务员要饮料的时候就和他聊天，他跟我说，来这的都是中国公司，他知道很多中国城市的名字。我们当时觉得非常自豪的，有一种我们中国人是万能的感觉。
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+但是呢，突然间又回到了我 22 年前打过工的超市，见到了熟悉的人，发现这里的一切都没怎么变，还是这个主管，做得还是和 22 年前一样的事情。那个时候，他的老板已经不是那个韩国人了，老板都换了，但是他 22 年都在这个超市。他还跟我说，你看，现在收银的女孩，那是我女儿。他说的时候是带着自豪的感觉的。
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+所以，我觉得这是一个特别有意思的反差。我们轰轰烈烈地干一番事业，我们把赚钱、上市定义为成功，我们好像觉得自己很牛。但是其实有另外一些人，他们移民到异国他乡，靠自己的努力，找到了一份工作，干了一辈子，然后自己的女儿也继续在同一个地方工作、生活，对他们来说这也是一种成功，甚至有更强的幸福感，因为这种成功更加稳定，更加踏实。
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+22年前纽约市的一个最底层的打工仔，今天能够成为上市公司一员，在NASDAQ敲钟，有人说这个故事很励志。但我恰恰不觉得这是一个励志的事情。所谓的成功和幸福是什么？很难说。尤其是我们当时经历过这个高点，后面公司果然就是往下滑了，前面突然涨的太快了，大家都拼命地奔跑，反而落下了一堆东西。
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+当你再回头的时候，你发现还是人家 22 年来就干一份工作，更能享受稳定的幸福。我相信他在这个店工作，无论换多少老板，新老板都得聘请他。就跟我第一份工作一样，老板都得走，我也不能走。因为他太熟这套东西了，这个地方也很稳定。我猜他跟当地的富人邻居也很熟，因为那个社区是一个富人区，他管着这个小超市，天天给这些邻居打招呼的就是这个人。他不仅是这个超市最离不开的一个人，可能也是社区里大家离不开的一个人。我觉得他会一辈子甚至下一代的一辈子都在这家店工作，为这个社区服务。
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+那天发生了这件事，让我觉得特别有意思。在很多人眼里，去NASDAQ敲钟，应该是一件很成功很值得炫耀的事情。但这件事让我意识到，靠自己的勤奋，能够在异国他乡的一家店、一个社区找到一个属于自己的家，一辈子甚至几辈子都能稳定生存的家，或许更加成功，更加值得炫耀。
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+我很感恩那天没有去购物，也没有在原来的小超市位置停下脚步，而是多走了一个街区。
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+互动时间
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+看完这段经历你有什么感受，欢迎和朋友们一起分享想法。欢迎在评论区交流。
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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/10管理的本质：如何把硬性政策柔性执行？.md

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+                            10 管理的本质：如何把硬性政策柔性执行？
+                            编者按：从这一节开始，我们进入第三模块：管理经验。如何理解“管理”二字？管理者应该怎样看待自己的职责？在日常管理中可以穿插哪些方法，让团队凝聚力、战斗力更上一层楼？在组建团队的过程中涉及到找优秀的人、划分组织架构、职级考核，甚至解决薪资倒挂的问题，管理者应该怎么办……从这一节开始，我们会聊一些管理的话题，和你分享汤峥嵘的管理经验。
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+极客时间：技术人要转管理这个话题有点老生常谈了，结合你最开始讲的性格理论，我觉得第一步大家要先了解自己的性格，那除此之外，肯定还是需要一些实践。你觉得技术人转管理，有什么需要注意的么？
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+汤峥嵘：技术人转管理可能第一步遇到的问题，就是由管事到管人的转变，这几乎是两种不同的方法。比如评判代码好坏是很清晰的逻辑，就看对还是错，优秀还是不优秀，代码写的漂亮不漂亮等等，这是管事。到管人的时候，他可能也容易用同样的思维方式去套管理，用一些比较分明的标签去评价人，把人当成事情一样去评价，去分黑白。一开始绝对容易踩这个坑。唯一的方法就是通过工作本身去练，在犯错中反思前进。
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+极客时间：那从技术管理者要成长到 CTO，管理能力上会有哪些跨越？
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+汤峥嵘：我先说一句，要做 CTO 的人，技术首先要强，不要误解 CTO 是个纯管理岗位，因为 CTO 是给一家公司把控技术方向的，如果这个人没有一定的技术深度，是做不好这个职责的。但如果你只是一个纯技术的人，做不到跟 CEO、COO 这些人讨论商业，这也不行，所以也要平衡。但我觉得更重要的还是技术，如果一个公司的 CTO 不懂技术或者技术能力不行，所有人心里应该很膈应吧，技术人员对这点还是很敏感的。
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+如果你真想做好 CTO，别的先不想，首先确保自己的技术不能差。千万不要放弃自己对技术的追求和对技术的研究，不能变成一个纯管理岗位；千万不要放弃在公司里一些小的技术上的沟通，那个是让你保持技术敏感的一个很重要的途径。
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+极客时间：回到最本质的问题，你怎么理解做管理？
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+汤峥嵘：我认为做管理者，一个很重要的核心是把上级的刚性的、标准的需求，变成一个柔性的、可执行的方案，这才是管理的本质。
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+上级往往传达的都是一个政策，一个只有数字的目标。举个例子，上级说，我们公司准备年底要裁员了，你的部门一共 100 个人，要裁 20 个人。要求给你了，你要解决的问题就是这 100 个人到底裁哪 20 个？这是很痛苦的事。但是这个问题的背后还有一个大的标准是，你得说服所有的人都认同，淘汰的这 20 个人是相对来说最差的 20 个人。因此本质上就要给这 100 个人排个队，我也是慢慢在实践中得到这个经验，我也跟同事讲，你只要想把这 100 个人排个队，总是能排出来的，你不要说你排不出来。
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+你肯定不能首先就和领导说，我们部门是最优秀的，我们不应该淘汰人，为什么别的部门才裁这么点人？如果陷入到这个逻辑中去，你就完不成这个任务。因为你从内心根本就不接受这件事情。但是一旦公司层面做完这个决定了，大家首先得接受这个事实，因为你作为管理者，也得理解你的老板有他的难处。
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+另外，大家一定要接受一个现实的情况，这个排序本身就不存在完全客观的情况。以前阿里有一个讲法就很简单，如果说一套打分机制能帮你把所有的分数排完了，那扫地阿姨也可以做管理了，或者今天 AI 就可以替代你做管理了，还要你干吗？对吧？你做管理，就是要你来给这些人打分，你就是标准。从这个角度来理解管理者，你就是来管这些人的，你决定了他们的去留、工资，你就有这么大的责任。
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+我自己很早把这件事想通了，我的心态就好很多。在此以前总想追求一个完美的管理方案，想谁也不得罪，应该我打出的分所有人都叫好，老板也说好，员工也说好，后来你发现这根本不存在。慢慢我就悟出来了，作为管理者到底是为谁打分？其实是为你自己打分，你不是为你老板打分，不是说老板喜欢谁你就给谁打高分。你也不是为你的下属打分，你就是要建立自己内心的一把尺子，最后变成你在管理过程中的标准，并且说服你的下属。
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+就像现在的产品都要描绘自己的用户画像一样，你要把你不喜欢的人的画像，和你喜欢的人的画像画出来，告诉大家，你鼓励什么和不鼓励什么。这个很有用，因为大部分技术人员心里都明白谁最优秀，你不讲他们心里也知道，那不如就把优秀的人做出案例，他做过什么优秀的事情，达到什么效果，作为管理者就要表扬一下。反正要做成案例，或者有数字指标参考，把这个弄出来，就好管理了。
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+极客时间：这里面有个问题没太理解，你说管理者要认可自己的标准，这个要求是不是蛮高的？因为也许这个管理者他根本就没有自己的标准，他的标准也许就是他领导的标准呢？
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+汤峥嵘：这个问题挺有意思，我给你解释个概念，中文中“管理”这个词，英文叫 Management，被翻译成管理特别好，为什么？Management 只有“理”这个意思，没有“管”的意思。这就是为什么西方人做管理比我们中国人更容易。
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+“理”就是说这个桌子上很乱，我把它整理整齐，理就是整理、梳理的这个理。什么叫管呢？就是这块地方归我管。英文中有一个词叫 Owner，代表我是主人的这种感觉，或者是主人翁的感觉，我认为阿里在这点上讲得很好，它对管理者的要求就得有 Ownership。
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+但是作为管理者，你先不要管公司给你多少权力，给你什么利益，首先你得从心里觉得这件事归你管了。在管理这件事上，我觉得中国人比较讲究秩序，就是我被谁管，或者我管谁，大家都希望明确。这个是我从美国回来之后，深刻感受到的不同。这就促使我发生转变，如果不理解中国文化里面的秩序观念，在这个文化体系下去做公司管理，我觉得可能管不好人。
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+因为我觉得不太存在一个大家公认的一套标准，能被所有人都认可，每个管理者都还有自己的不同方式，因为人和人就是不一样的，内心一定会有标准，如果没有标准，真的以上级的意志为意志，我觉得是做不好管理的。
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+当然，拿技术来说，大的评判标准是一样的，肯定是代码写得好、Bug 少、速度又快，这些是容易量化出来的。但是就管人来说，你一定得有自己的一杆秤，不只是关乎代码水平，还有你自己的维度，不管是工作态度、成长速度，或者其他好的工作品质。如果只盯着代码水平，把它过度量化了，会造成大家为了那个数字去想别的对策。比如你追求 Bug 少，那他就代码少写点；你要求能够准时提交，他就在评估时间的时候多预估一些工作量。人性就是这样的，这个是很难抗拒的。
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+我认为，客观的并且可量化的工作考评，绝对不是挑选谁优秀的一个标准，或许可以筛选出来谁差。但是这个东西我们不定也不行，这个是底线。如果连这个都不定了，大家就可能觉得太放纵了。
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+极客时间：回到你说的管理的本质，拿裁员这个事情来说，上级给了硬性指标，你会通过什么办法去柔性地执行呢？
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+汤峥嵘：其实 VIPABC 在 2018 年底的时候做了一次裁员，比例还不小，那时候网上出了很多负面新闻。我们比其他在线教育企业提前经历公司的下降过程，确实裁那么多人是非常难受的。这是整个公司的问题。
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+当时公司要求每个部门要裁多少人，我的方法就是帮被我裁掉的人介绍工作。因为产品技术人员还是有很多工作机会的。这个时候，我就不再是他老板的身份了，而是作为朋友给他一些建议，比如我有什么资源可以介绍给他，他有新方向了，我可以给一些建议和参考。我也会给他们讲一些方法。比如你有加入某公司的意向了，你就可以问老板，能不能跟未来的同事见一下，甚至吃顿饭，我觉得如果是一个好老板，人家也觉得你的建议是不错，可能就会同意提前来聊一聊，这个时候你就知道以后跟你共事的人是谁，氛围喜不喜欢，等等。我会给一些类似这样的方法。
+
+极客时间：互联网企业裁员，在现在这个时间点是进行时状态。很多人也会关心公司裁员的逻辑，一般企业都会说是末位淘汰。你现在站在 CEO 的角度来看，你怎么理解末位淘汰？什么时候适合做末位淘汰，你现在的创业公司（云柚智能）会有末位淘汰吗？
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+汤峥嵘：我们现在没有定期的末位淘汰制度，因为公司现在太小了，小公司不适合这个制度。但我们从创业到现在一直在淘汰人，在平时工作中觉得这个人不行的，就淘汰掉。
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+凭我的感觉，我觉得公司规模总得到几百人才适合做末位淘汰。假如你的公司在 100 人这个阶段，可能主要管理者下面就带 10 个人、20 个人左右，还是比较容易看清楚谁行谁不行的。但当公司大了之后，情况就会不一样，作为 CEO 可能必须得接受一个事实：每个经理、每个总监、每个主管，没有上面压力他可能不愿意淘汰人，这时候公司就会强制“换一换血”，淘汰一批人，这是做末位淘汰背后的原理。
+
+极客时间：接着裁员这个话题，企业扩张时期，往往一片欣欣向荣，有明确扩张规划的公司可能是有节制的招人，但也有疯狂招人的情况，当遇到市场低迷，或者融资困难等困境，往往又被迫裁员。员工受伤，老板内心肯定也会经历挣扎。你觉得企业是否应该有责任为一个员工3年后的发展考虑，在快速扩张期对扩招做好预判和规划？这个问题对企业管理者来说，是大家会面临的困境么？
+
+汤峥嵘：这个问题非常好。我正好可以解释一下我对企业、管理者和员工这三者关系的理解。首先，我认为企业是一个由一大堆标签组成的概念。这个概念是没有主观意识的，它随着环境的变化，而不由自主地变化着。所以我们不能简单孤立地看一家企业，而要看他在环境中所处的位置。其实企业的扩张和收缩，都是在应对外部变化甚至危机，都是为了生存，很多时候是无法控制的。动物为了生存，有时候要捕猎和扩张地盘，有时候要冬眠休息或养伤。企业其实做的是完全相同的事情。适者生存嘛。企业做得好坏，自然会得到市场的检验，没有必要用道德去评判企业。
+
+但是管理者就不同了。我前面说了，管理者的责任是把刚性的政策变成柔性的执行方案，把外部的不确定性变成内部相对确定的东西。管理者就是要把招人和裁人这两道难题做好，才能体现出他的价值。说具体一点，就是当外部环境要求企业快速扩张的时候，管理者要冷静思考招什么样的人，怎么搭组织结构。企业快速扩张起来以后，一定要花足够精力去管理团队，并且不断灌输危机感，告诉大家随时会裁员。当真的遇到需要收缩的时候，同样要冷静思考让哪些人离开，理由是什么？
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+最后对于个体员工而言，我前面也提到过。不要奢望依靠任何人。如果觉得不公平，那就是运气不好，抱怨是一点没用的。如果是能力不行，抱怨两句就要有行动。
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+最后回答一下你的关键问题。企业是否应该有责任为一个员工3年后的发展考虑。企业既然是个抽象的概念，就不可能为每个员工的发展考虑。企业和员工的关系就是简单的雇佣关系。但我认为一个优秀的管理者，应该为他的团队考虑这个问题，甚至不止3年。
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+极客时间：职业成长过程中，随着你管理的团队越来越大、管理的职责越来越大，这个过程中，你经历过怎样的蜕变？有什么小技巧可以分享一下么？
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+汤峥嵘：我讲一个可以操作的方法，就是不停的逼着自己想象自己就是老板，然后再想自己该怎么做事，这就是个小技巧。我以前是职业经理人的时候，比如老板要个方案，我都是提三个方案，方案 A、B、C。A有A的优点，但也有缺点。B、C同样。讲清楚各自优缺点，让老板来做选择，一般都是这么干。
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+但当我把自己想象成老板的时候，我就不会这么做了。我仍然提三个方案，但我会跟老板说：如果我是你，我会选择其中哪个方案。这相当于我给了自己一次机会跟老板交流，如果老板比较厉害的话，还可以给我指点，我不就学到了吗？提三个方案的原因是，作为下属有义务给老板更多选择，同时自己也会体会到做选择是一个痛苦的过程，人越往上走，面临的选择越难。
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+对于中层管理者，我还有一个体会，中层的管理者是连接作用，他要把向上的不确定性转为向下的确定性。因为管理者越往上走，他承受的不确定性越大。公司的创始人一定会面临某个阶段公司不知道怎么走的情况，做为中层的管理者要让下面人有信心，坚定地告诉大家该怎么干，该怎么往下走。
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+你能承受越大的不确定性，你的级别就越高。你面对的只是一点点的不确定性，你可能就是一个比较初级的管理者。
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+当你觉得你是这件事的主人的时候，你会冒着非常大的风险去管理这个事情，去做选择。你可能会搞砸，但是你也敢承担这个责任。如果有机会，我鼓励大家把自己放到主人翁的位置上来，因为即使你搞砸了，也是公司承担责任，不会有太多公司真的会怪到你头上来的，你还能锻炼一把，失败了你没啥大损失，成功了你有大收获的。优秀的管理者就是靠这种日常的磨炼成长起来的。
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+互动时间
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+总的来说，管理者都会面临这个问题，就是最终你得把公司面向集体的一个指令，也就是刚性的政策，落到下面具体每个员工头上去。这是汤峥嵘理解的管理的本质。
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+你喜欢什么样的管理风格呢？欢迎在评论区留言。
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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/11为什么建议技术团队的组织架构按系统划分？.md

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+                            11 为什么建议技术团队的组织架构按系统划分？
+                            极客时间：技术团队的组织架构建设话题，我一直很想聊，你了解的，技术组织架构的建设都有哪些常用方法？
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+汤峥嵘：其实技术团队的架构无非是以下几种方式。一种业务导向的团队架构。假设你的公司有国际业务和国内业务，每个业务给它分配一个技术团队，这种分类方式比较垂直。但它的缺点是，团队可能经常重复劳动。
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+第二种架构是统一的技术团队，全公司的需求汇总到一起，统一派工单。这种方式也非常常见，有很多公司在用。用这种方式的公司，说明它的 CTO 肯定是非常强势的，也许技术也是很强的，业务人员提完需求只能等着，要排队，具体排到什么时候他们也不知道。
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+这种方法我觉得更适合稳定一点的企业，因为对这些企业来说，不管业务人员提的需求做成了还是没做成，应该对业务影响都不是很大，所以才会用这种组织架构。
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+我比较喜欢用的架构是以上两种的组合。每个业务团队都配一个技术团队，但同时还有底层的技术团队。这里面的关键是，无论是业务团队还是底层技术团队，我要求每个团队都负责一个系统。拿途牛来说，我的组织上层有很多垂直的业务，比方说自助游、跟团游、机票、酒店等等，对应的就是自助游系统、跟团游系统、机票系统、酒店系统等等；底下还有几个共用的系统，比如说，搜索系统、价格系统、大数据中心，这些部门是要支撑全公司的。
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+极客时间：关于技术团队的组织架构话题，网上也有相关的各种讨论，除了刚刚说到的几种，是不是还有按项目划分的形式？你觉得技术组织的架构有一个标准答案吗？
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+汤峥嵘：我觉得技术组织的架构方法肯定是没有标准答案的。我的分配原则是，一个团队在做的事情要相对稳定，我不希望大家老是换来换去，因为这样没有办法积累经验。
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+无论是对商业、产品还是技术类的知识，你都要有一个系统化的积累过程，这样才能进步和成长。所以我比较反对项目制，因为短期的项目一般很快就结束了，团队散掉之后，你就没有地方去做沉淀了。除非你要去做一个十年的长项目，但这种项目老板一般又不会批准。
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+当然，并不是说完全不能做项目，但你得在系统稳定的时候做。系统是稳定的，项目是灵活的，这个没问题。比方说，企业底层的一大堆系统都已经比较稳定了，有一千个人都是固定的。这时候抽一百个人出来做项目，这是可以的。这就像搭积木一样，底层的积木先搭好，上面才能做一些变动。
+
+为什么我喜欢用系统来划分团队呢？因为我觉得系统是边界，这个边界定义好了，后面才不容易出问题。这可能跟我干了这么多年架构师有关，架构师最重要的任务就是把系统稳定地切分好。这个叫订单系统、那个叫支付系统，它们之间既有互动，又有一些差别，不能混为一谈。
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+切分的时候，首先肯定要划定一些横向的系统，这些系统是大家都要用到的。做这些系统的人通常是比较偏底层的，底层的逻辑性特别强，所以我们匹配的人技术能力也要很强，他在产品、商业上弱点都没关系。公司切出一些系统来之后呢，直接用系统划分团队就是最好的，这样技术就能跟业务对接上了。
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+业务这部分人（比方说做 APP 的人）跟做系统的人员又不一样，他得懂客户，他需要想象用户的使用场景。技术上，因为它依赖于最底层的系统，所以它的技术难度可能不是那么大，所以如果你脑子比较灵活，想法很多，就可以往业务方向发展。
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+比如以前在途牛，价格中心就是一个横向的底层系统。那个系统是支撑全公司所有人的。它没有直接的业务对接方，它就是把价格这个东西做好就可以了。但是在它之上的很多业务，包括自助游、跟团游啊，他们都有自己的系统。这些内部业务系统业务方就可以自己去做了。
+
+把系统切割好还有一个好处，就是大家都很有责任心和归属感。因为每个系统有很明确的负责人，所以他会很有责任心，他不允许别人改他的东西。如果把这部分内容做好了，他们也很容易有很强的自豪感。我是喜欢去这么做的，我觉得对团队和个人来说都有好处。
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+极客时间：你说的这个团队组建思路，有大小公司之分吗？比方说有的是几十人的团队，有的是几千人的团队，在组织思路上会不会有差别？
+
+汤峥嵘：差别肯定是有的，但其实原理上是一样的。大公司的系统很多，小公司的系统就少，但都是要去切分的。比如我们创业公司现在的研发人员很少，你可以理解为只有一个系统，甚至说这些人同时在做三个系统，但是因为人少，所以没有关系，管理起来仍然非常方便。
+
+但是设想一下，如果我们公司的开发人数达到了几千人，那我肯定会把不同的人分配到不同的系统上去，这样系统才能稳定。这还是基于那个前提，你得有个好的架构师。这就像我们国家治理一样，你得先把道路规划好。道路的宽窄不能是一样的，有些地方承载的人多，那道路就要宽一点，不然以后就会堵车。不同的地方，规划形式也不一样。
+
+再说回系统，每个部分功能不一样，做好切割，将来打架的事儿就少。最怕的是一开始切分没做好，后面架构师要进行重构。就像一条路，太窄了，用它的人又太多，没办法了，你就只能把路全部推翻，再来一遍，成本就很高了。如果前期切分做好了，以后有问题只是在系统内部一直迭代，不影响外面的人，那都好办。
+
+极客时间：所以在途牛和 VIPABC 都是在用你的这套方法去划分团队，在推行的时候有遇到什么问题么？
+
+汤峥嵘：我们在不同时期架构会有一些变化。比如说我们一开始在做途牛的时候，我们把 APP 单独拉出来作为一个团队。途牛那时候主推 App，大家（竞品公司）都在做移动，时间紧迫，就得有足够多的人快速赶上去。于是呢，就发生了App 把所有业务都做一遍，PC 端还要再做一遍，因为PC 也不能放弃。当时我们还没有底层这个东西（如价格中心）的。我就强制他们先自己做，自己内部做好分层，把未来调用公共平台的接口留出来，因为我知道未来底下的这层系统，一定是既能支撑 PC 也能支撑 App 的。
+
+在这个过程中一定会出现没做好分层，拆不掉的情况，我们当时打架是很厉害的。在局部我允许出现做两份重复劳动的情况，先跑业务，将来再解决合在一起的问题。比如在某些新业务上，为了赶上线时间，就允许App和PC各自把业务逻辑实现一遍。上线后再把公共的逻辑抽象出来，沉淀到底层系统中。
+
+我刚才讲这个做一层公共的底层系统支撑听起来好像很简单，但其实还是有一些挑战的。
+
+第一，到底什么是公共的？怎么界定哪些功能或服务要抽象出来？
+
+第二，这个底层系统做好之后，不同部门提的需求，在优先级上可能会有冲突。如果你只是在自己的业务范围内有需求，比如说我自助游只改我自己的代码，这个没问题。你有自己的人，自己去排个位就好了。
+
+但如果两个部门都有一些工作自己做不了，要给底层的系统提需求，这时候谁排在前面，谁排在后面？肯定会有冲突。我认为没有一个绝对好的机制可以解决这个问题。我当时的处理方法就是，我来排，你们都听我的就好了。工作的优先级问题，我负责跟业务的老板沟通，这样我团队的压力就小一些。
+
+我这么做是因为，我知道中间这层人的压力到后来都是最大的，公司大部分的需求都在我们这里做。等你逐渐发现很多东西都需要重做的时候，这些东西就应该放到公共的地方去做了，像阿里的“大中台”组织就是这么个道理。
+
+我为什么敢这么说呢？是因为阿里有行癫这样非常牛的人，他在一开始就把架构搭得很清楚了，在执行业务时候也很清楚。他指挥得好，中台搭建的速度就快。但如果公司的架构没做好，各个部门各自为政，这个大中台的转换就不会这么顺利。
+
+你想一想，一个部门他把自己的系统搞好了，你突然让他做中台，给“国家”做贡献，还没有财政拨款。那这个部门的负责人肯定会想，公司分给我的人，他就应该干我这个部门的事，凭什么干别的部门的事。而且你让人家做中台的事，人家的业务指标就受影响。他说我业务指标达不到，你能来帮我背吗？你又没这个能力，一句话就把你封死了。
+
+对这样的问题，如果说要提一点建议的话，我觉得作为 CTO，一开始就得留一点人出来，你不能把所有人都贡献出去支持业务。你得有点私心。但这里又有个度的问题，因为你留的人不能多到影响业务。这个平衡在哪，就得看每个公司的情况了。
+
+我觉得公司最后发展到比较稳定的状态，一般都是有底层公共的东西，上面有垂直的业务，VIPABC 也是这样的。但是在 VIPABC 的时候，因为我自己同时是 COO，我可以给我的技术团队提需求，和途牛那时候相比，没有那么大矛盾了，会好一点。
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+互动时间
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+你所在公司的技术团队架构是什么形式的？欢迎在评论区分享。
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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/12技术、产品、业务三方关系？谁水平高听谁的.md

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+                            12 技术、产品、业务三方关系？谁水平高听谁的
+                            极客时间：我发现技术人和业务人思考问题的重点常常是不一样的，比如 CEO （更多指非技术出身的CEO）或者是销售、运营同学经常会觉得业务起不来，技术再好也没用。而工程师会觉得，不管业务怎么样，我技术要去做好。为什么会有这么大差别呢？
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+汤峥嵘：公司里面不同部门都有不同的看问题视角。每个人站在自己的位置上，就会无限放大跟自己相关的东西，因为他要实现自己的目标，这就是主观性。就比如你情绪好的时候，你看到的天就特别蓝，心情不好的时候，就觉得今天好像哪里都不怎么样。
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+具体来讲，业务人关注的就是业务量，因为他看不出你的技术到底能给他的业务带来什么价值。技术人呢，他们会说：没有技术拿什么支撑业务？当然应该把技术做好了。这种视角上的差异很正常。
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+极客时间：这两种不同的思维一定会导致二者的沟通合作出现一些问题，具体可以怎么协调呢？
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+汤峥嵘：关键是找到一个第三方作为“桥梁”，把这两端打通。我觉得这是 CTO 的一个很重要的职责。我们要花很多精力去跟业务人明确问题，然后协调解决问题。在快速变化的公司里，能力强的技术人员是有能力把业务上的一些问题先整理好的。不过现在的互联网公司里，这部分责任往往会跑到产品经理身上。
+
+极客时间：业务、技术，再加上产品经理，这就成了三方协作的问题了。
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+汤峥嵘：对，因为产品经理恰恰是业务和技术中间的一个特别重要的桥梁。产品、业务、技术就是三角关系，一个常见的说法是“三角形是最稳定的结构”，其实对应着这三方，这个结论是不成立的。也就是说，产品、业务、技术这三方并不是在所有情况下都能形成一个良性的制衡关系的。
+
+那实际情况是啥样的呢？我们就把这三方具像化成三个人吧。我认为，这三个人谁水平高，另外那两个人就听他的，就这么简单。
+
+比如说，如果三方关系里有一个大牛级的产品经理，那什么也不用说了，另外两个人肯定都听他的。业务人会说：你太厉害了，你做出什么产品，我就卖什么东西。就像乔布斯做出 iPhone，产品好绝不愁卖。技术这一方也是，产品经理说什么需求，他就做什么需求。这样，技术人和业务人就都能做好自己的事情，这三方保持稳定状态。
+
+但是，如果产品经理很弱，那业务人和技术人肯定就会吵架。业务人会觉得技术不行，技术人会说产品讲不清楚。这种情况下，我们就没有一个稳定的平衡点。所以你看，产品经理这个位置挺关键的，但优秀的产品人确实特别少。相对地，优秀的销售（泛指业务方）和优秀的技术人很多，因为这两个相对来说能力要求比较单一。
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+极客时间：看来在业务、技术、产品这三角里，产品经理起的是很关键的支撑作用，对这个结构的稳定性影响很大。也正是因为这样，这个三角很容易不稳定？
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+汤峥嵘：对，因为优秀的产品经理很难找，所以，我在途牛和 VIPABC 当 CTO 的时候，都坚持要把产品经理放在我们 CTO 的管理线上来，相当于让产品听我的。因为我认为自己是一个能够打通技术和业务两边的人。
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+如果分成三个部门，产品肯定有他们自己的分法。最后就变成什么样呢？这个三角结构在更高层的管理上更要打架了，因为相当于有三个强势的人都在指挥。
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+我在途牛和 VIPABC 当 CTO 的时候把产品放到我这，就是为了减少三方带来的不稳定因素。但是我们的组织结构也要求 CTO 得有产品能力。
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+我的做法是，把技术团队统一归成产品加开发。这样，我下面的技术 Leader 有可能是个技术经理，也有可能是产品经理。因为产品技术关系更近，产品和开发，都是“做东西”的人。它就是要做出个东西来，让业务方拿去用。
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+打个比方，我们做出一个杯子来，业务方拿去卖。做杯子，从设计到开发，再到生产，这都是一系列的技术。我觉得它们本质是一样的，区别无非就是我们“杯子”的设计是产品经理做出来的，具体的“制作”是技术团队写代码写出来的。
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+极客时间：除了你说的这种把产品和开发放一起管理的模式，是不是也有把产品放在业务那儿管的情况？
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+汤峥嵘：我知道很多公司是这样的模式。业务人是老大，下面有一个产品、一个技术向他汇报，这时候就变成业务为主了。如果这个业务老大对技术是很有感觉的，这样绝对就 OK。
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+淘宝为什么后来发展得那么好？我认为和陆兆禧做了淘宝 CEO有很大的关系。一方面他自己做过销售，很懂业务，另一方面他对技术的人是非常喜欢的，他就不停地提拔技术人出来做业务负责人。三丰（姜鹏）、行癫，一开始都是技术人，都是后来成了业务负责人的。三丰后来变成了淘宝的 CEO，行癫变成了淘宝的 COO。
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+行癫负责淘宝的业务对淘宝的快速增长影响很大。我觉得，主要还是因为行癫确实是对整个淘宝的架构特别熟，而且淘宝的业务他从很早就了解甚至参与了。等他全面负责淘宝、天猫、聚划算之后，就很清楚应该做什么事，以及在哪些方面可以重点投入。这就是业务是三方中的老大，可以驱动产品和技术的情况，我认为这种状态是最良性的。
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+因为产品和技术都觉得，我们老大还挺靠谱的，给我提的需求也好做，做完了马上就有效果，肯定就跟着他做。但如果是一个完全不懂技术的人当业务老大，提了一大堆需求，其他两方做不完，产品和技术的人这时候可能变成一伙了，合起来去跟业务人对抗。
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+极客时间：这个例子很好理解。我的理解是，这种情况下就要求业务负责人的综合能力是比较高的。那在你待过的组织里，技术人会向业务方汇报吗？那产品经理呢？
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+汤峥嵘：是这样的，我的组织里技术人是会向业务汇报的，产品经理呢，就放在我的技术团队里。比如说做跟团游，技术领导人可能是个产品经理，也可能是个技术经理，他下面有产品和技术（我每个团队下面都是有产品和技术的），这个人就相当于跟团游的 “CTO”了。跟团游的业务方完全不负责产品，有需求就找产品经理。所以产品经理就是要负责天天去跟业务沟通。
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+我不建议把业务、产品、技术作为三个独立的团队。我也在这样的组织中经历过，觉得这三方特别容易吵架。我一直认为，在一个快速发展过程的公司里，不适合搭出一个四平八稳的架构。你的架构可以是有缺陷的，但是它也得有个长处，来支持你快速增长。最后你想快速发展，就是大家（三方）一起拼命奔跑，谁在跑的过程中领先了，跑的姿势还好看，他就突出出来了。到最后你会发现这个人真的很关键，他一个人的能力高低会影响一大半人。
+
+极客时间：前面我们聊了技术、业务、产品这三方的关系和组织划分。看来不管怎么划分，都是为了跑得快，公司能发展更好。
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+汤峥嵘：我们的体系要做的是去给员工赋能，而不是束缚我们的员工。我觉得很多做技术的人特别喜欢定规则，他们自认为规则很好，但是这些规则常常反过来变成束缚了。
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+就比如说写文档这个事儿吧。通常的规则是这样的：每做一个产品，大家开个会，从 PSD（产品详细说明文档），再到更细的功能需求，再到开发，再到测试，是要写一系列文档的。在公司里我就跟大家说，尽可能少写文档。你说你辛辛苦苦写了个一千页的产品需求，就算你不累，看的人累不累？有这时间，就把产品、开发、测试的三个经理关在一个房间里讨论，讨论到三个人都同意了才放出来，这个事儿就成了。讨论过程中，开发人员知道怎么开发了，测试人员也知道怎么测试了。你们觉得该补的一些核心文档，后面补一补就行了。因为市场变化太快了，等文档都写好了再讨论，肯定后面又得调整。
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+我自己特别不喜欢看需求文档，而且大家应该都觉得看文档挺累的。国内的情况跟国外还不一样，外国人就是觉得写个文档出来很清晰。但是我觉得国内大部分人都没经过这么好的训练，还是习惯直接沟通。
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+还有一个关键点是，有时候最核心的东西业务同学自己也没想清楚，辛辛苦苦做了这么久的文档，业务明天就推翻了重新来一遍，这不是浪费吗？我觉得比较合适的方式是，快速做出一个东西来，然后就拿上去试一试，不行就放弃。就是要快速试错、快速迭代，东西粗糙不要紧，关键是能让公司快速跑起来。
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+极客时间：快速跑的模式下是不是出问题的概率也大？
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+汤峥嵘：只要做东西就容易出 Bug，所以必须得在效率和错误率之间找到平衡。我那时候会实时盯着大家的这些 Bug。一个产品刚上线的时候流量不大，出点问题就出点吧，业务可能觉得影响不大，速度快可能比这个 Bug 率更重要。但是如果Bug会影响业务，刚上线就出了一大堆 问题，那肯定会被被业务投诉。所以这些都是需要技术和业务两方提前商量好、说清楚的。
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+这里有个前提，就是技术团队修复Bug的能力要强。这个能力其实对技术要求挺高的。比如需要实时监控的能力。我经常讲，优秀的技术团队要能比用户先知道系统问题。我们用真实的一小批用户试错，等到大规模用户来临前，我已经把Bug修好了。
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+我们技术人容易踩一个坑，就是沉浸在技术当中，又想做得快，又想做一个很好的东西，这确实成本很高，很难达到。但是用这个视角看问题，就很容易不清楚业务的需求。技术跟业务的关系是啥样的呢？用打游戏来打比方的话，业务和技术是打配合的。业务人员说今天要把刀，技术人就得今天扔个刀给他。技术人先不要想做一把多厉害杀伤力多强的刀，业务的人可能也不 Care 这个，他们就是想要把能用的刀，能大概砍几下就行了。
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+那厉害的产品经理牛在哪儿呢？他跟业务的人聊完之后，就能明白在这种场景下业务真正的需求是什么样的。比如飞镖有时候就比刀的效率高，可能一个飞镖一下就能杀死十个人，产品经理就能说服业务方，其实飞镖更适合你。这时候业务的人才恍然大悟：还有这个玩意，挺好，我们要的就是这个。厉害的产品经理就是这样，需求看得很准。
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+所以，业务、技术、产品确实相爱相杀，在一个快速发展的组织中如果有哪一方很牛，能纵观全局，带着另外两方向前跑，结果还不错的话，我觉得这就是比较好的协作模式。
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+互动时间
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+你目前是在业务、技术、产品哪个团队？欢迎你聊一聊和协作团队相爱相杀的故事。
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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/13CTO直接下属有60个总监，怎么管理？.md

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+                            13 CTO 直接下属有 60 个总监，怎么管理？
+                            编者按：途牛总部在南京，业务飞速发展时期，公司创始团队也在考虑是不是搬到上海去，因为当时携程在上海，去哪儿在北京，都是在一线城市。而且，从业务角度来讲，大的旅行社都在这些大城市，途牛本身也避免不了要在上海招人，所以就在上海设立了一个办公室。最多的时候，上海和南京两个办公地，有 60 人直接向汤峥嵘汇报。为什么设置这么多的汇报线？直接管理这 60 人压力在哪？这一节我们聊了这些问题。
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+极客时间：在途牛技术团队有 1500 人的时候，你说有六十人直接向你汇报，为什么是这样设置？这样的模式是不是就需要这六十个人都比较成熟，自身相对能够做很好的完成决策，要不然你的压力会很大吧？
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+汤峥嵘：我的团队那时候都是差不多二三十人一个部门，我下面的总监团队大概有 20 多个人在上海，30 多个在南京，我一般一个月去上海一次到两次，去做单独沟通，平时就是靠邮件或者办公软件。
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+你说的对，如果大家都不够独立的话，肯定会压力大，所以我认为要在流程上解决这个问题。一个是招人的标准，一个是淘汰的标准，这两个我要定好。第一步招人是最最重要的，我招人的时候是花了很大力气的。另一个关注的阶段，就是淘汰人，淘汰的标准我也会提前说好。技术能力是首位我先不说，在项目管理这块，我希望他们能让我提前预知风险，有什么问题预感到不妙，要提前让我知道，不要拖到最后一刻。
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+我记得有一个总监，技术很强，但他是比较内向的人，有问题不爱提前暴露出来，每次我知道的时候已经变成大问题了，我就问为什么不提前说？我也跟其他人说，你们得帮他，不要帮他掩盖问题，最后等出了大问题的时候，再去淘汰他。我们是一个团队，你们今天帮他去掩盖问题，明天他可能就要被淘汰，你们就害了他。我的原则就是有解决不了的问题要提前让我知道，我可以来调节。
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+如果他一开始就跟我说，老汤，我们这个业务方盯的很紧，我现在觉得这个时间赶不上了。那我就去解决嘛。越早告诉我，我就越有机会，去跟业务方沟通到底什么问题，因为他想做个事但现实情况确实做不到了，他自己可能也说不动业务方。但是我这个级别有可能用更低的成本说服人家。
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+我经常说，你们找我做事，你们想好，为什么找我？因为你搞不定了，就这么简单，我比你级别高一点，我讲话就力度大一点，就节省内力。你们一定要把我当成资源， 把我用起来。但是反过来，你站在我角度，假如你判断这个事找我和你自己做是一样的，那显然就是浪费我的资源了。而假如你已经试了各种方法都搞不定了，请我出个手，或者说你已经判断出来，假如自己去讲的话，可能要讲三天三夜，换成我可能讲三分钟讲完了，这种情况当然把我用起来。
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+我跟他们沟通，都是在解决问题，我是习惯性在解决问题过程中，去看每个人的潜质，在心里对他做个评价。如果我平白无故地去跟他去聊天，也聊不出啥来，大家肯定都说自己现在挺好的。我也是一样，老板找我来聊的时候，我肯定也不想说我现在有多难。如果总是表现很悲观的人，我反而不想留他，我认为人就是应该乐观的。一个人自我评价高、总能看到希望，我觉得是个好事。但再乐观的人总会碰到难题嘛，和我说就好了。
+
+如果我再搞不定，我心里也有个预案，做好准备，都是可以在风险预估之内。
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+极客时间：但这不就需要你的一次次决策，就会占用你的时间和精力，六十个人如果经常都是这样不停的报问题，你的管理成本不就很高？如果在这六十个人上面再设一层，比如你只管理十个人左右，压力会不会小一点？为什么当时没有这样做呢？
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+汤峥嵘：那肯定压力会小，但是我反而认为这些事情是我逃不掉的，那个时候必须要承担这些压力。我们那时候公司发展速度太快了，如果再在这 60 人上面加一层管理团队，我认为效率会变低。而且，当 CTO 离一线越来越远的时候，会真的看不见问题的。因为下属给你展示的基本上都是经过包装的真相。
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+当有五六十个人的时候，有一部分问题我已经看不到了，但我还能保证看到一些很重要的问题。如果说只有五个 VP 向我汇报，大概率我只能看到 10%的问题，剩下的 90%都被他们给盖住了。
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+极客时间：理解，我很好奇这六十人你怎么开会呢？
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+汤峥嵘：那时候老板给了我一个特别大的办公室，我的办公室里放个很长的桌子，围一圈大概能坐 20 个人，剩下的人稍微站一站就行了。那时候我们开周会一般都是两个小时。
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+极客时间：这么多人开会，每周要开两个小时，你怎么定义周会的目的？
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+汤峥嵘：第一，大家确实需要每周有一个碰面的机会，让大家讲一讲各自的数据、思考。第二，我想让大家知道我重视每个人的工作，我在关注他们。每周我肯定会把公司的一些新动态给大家讲一讲。这个就是例行周会。对管理团队，除了这个会，那时候我还经常会办培训会，一周抽出一个晚上，把大家召集过来，给大家做一些管理培训，这是对周会的补充。比如我前面讲的职级搭建，大家对做这种考核不习惯的时候，我要让他们认同，关于阿里的一些管理方式啊在这个培训会上我都讲过的。在途牛和 VIPABC，我都有做管理培训会这个习惯。
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+极客时间：你说这六十个人基本上能顶住一片天，那应该能说明你选人的能力非常强。招聘这一步常常会遇到面试看走眼的时候，你会怎么去面试总监级别的人呢？
+
+汤峥嵘：我面试的时候喜欢盯着一些细节去问。因为到总监级别，简历肯定都是很不错的。当然有的简历一眼看过去，没有相关经历，没有啥经验的肯定不行。但也可能这个人水平很高，只是他写不出来，那这种连简历都写不好的人，我也没办法，就不要了。
+
+面试的时候候选人会请他们稍微讲一下自己的工作，我会判断几件事，第一，从他经历中挑几件比较重要的事，看他到底是他自己干的，还是因为公司的光环，或者是他把别人的工作安到自己的头上，会追问一些技术细节。第二，我会把我们公司遇到的一些真实的问题直接抛给他，看他怎么解决。假设这个人能通过，后面如果发现工作与面试表现不匹配，我也会反思是我当时给他的问题有偏差，还是就是这个人不行，我判断错了。
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+极客时间：我挺想接着这个招人的话题聊，你会喜欢什么样工程师，假设有几个工程师要竞争你下面的总监岗位，你会看什么特质？
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+汤峥嵘：第一肯定是聪明，我觉得聪明是很重要的。但是要做到聪明应该不是一件难事，因为大部分人到了一定级别，智商都不会太差的。
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+第二，就是我喜欢比较单纯的。单纯这个点绝对是看到这么多优秀的人的共通之处。有的人就是活在简单的世界里，他到这个岗位就关注自己做的事，攻克了一个难题就很开心，可能也不太关注外面的机会。能在 20 到 30 岁的年纪遇到一个让自己沉下来工作的环境，是好事。对工程师这个群体，绝对就是要沉得下来。
+
+第三，我喜欢责任心强的人，这也是很重要的。你给他布置一个任务，他要有主人翁精神，把事做成，我觉得现在很多人缺乏的就是责任心。
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+极客时间：你会怎么去培养这些人？
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+汤峥嵘：具有这些特质的人是很好培养的，就是给他一个比他的水平稍微高一点的任务，让他去完成。适当的时候给他一些方向的暗示，告诉他哪个大方向是对的，但是同时呢要让他觉得这是他自己努力做出来的，这会让他产生满足感。然后再多跟他们聊聊天，多点鼓励，他们就会很开心，也会更有信心。
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+因为我经历过这个过程，我当初也是这样一个人，别人给了我鼓励我会觉得很开心，我就能不断往上走。其实优秀的工程师还有个特点，优秀工程师面子很薄的，很看重自己的口碑和别人的评价。这里我只说工程师啊，像很多优秀的创业者、企业家这些人还是要做到很能抗压的。
+
+你要是跟一个工程师说“你这么厉害，怎么连这个东西都搞不定？”优秀的人肯定很郁闷，他心里就会想，我一定把它搞定了，因为我这么优秀。作为他的领路人，就要学会激励的方法，让他不停地去追求更高的东西。
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+我这样的人是特别能理解这种工程师性格的人。我认为一个好的 CTO 真的就是要做到自己的技术好，你才有同理心，才能知道那个技术好的人是什么样的人。所以我说管理是一个主观的活，因为你喜欢这种类型的人，你就会提拔和鼓励这些优秀的人，整个管理过程都是反应管理者个人的偏好的。大概率你是什么样的人，你就会带出什么样的人。
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+极客时间：你在途牛管理的人都是工程师，是不是正是因为是同样的角色，你就能 hold 住这直线汇报的几十人？假设除了技术外，还有设计、运营等等需要你去管，就像 CEO 这个角色，就不太可能有六十个人直接向他汇报。可以这样理解么？
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+汤峥嵘：你说的对，因为这群人的工作是同质化的，我就能相对扁平的管理，用一套方法就可以管理很多团队。如果还有很多非技术的团队让我管，按照这个模式我肯定就累死了。所以这算是在特定情况下我选择的一个方式。
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+互动时间
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+你是否有被领导鼓励过的经历？是通过什么方式呢？欢迎在评论区分享。
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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/14无边界访谈：创业思考与高手视角.md

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+                            14 无边界访谈：创业思考与高手视角
+                            编者按：汤峥嵘目前在创业，站在一家公司创始人兼 CEO 的视角上，他给我们分享了一些对创业的思考。同时在我们的采访中也发散聊了几个话题，不再单独成文，这几个话题可能是很多人在职场中都会遇到的问题，那不妨一起来看看高手视角是怎样的。
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+创业思考
+
+极客时间：你最开始创业的时候，会给自己定目标说，用几年把公司做到多大规模吗？如果没有做到，心里会不会有落差？
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+汤峥嵘：创业的人肯定大部分都有这样的期望，很想一年就变成一个很大规模的公司。但还是要着眼现实，现实的情况就是，很难在一年甚至三年这么短的时间，就达到一个较大的规模。
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+我们创业的最开始，我就和团队说，我们这个事业起码要做 10 年。请团队来想象一下 10 年以后，公司会发展成什么样，会对社会有怎样的影响。但这个也说不准，也许 10 年过后，目标没有达到，还得再接着想下一个 10 年。对这个情况，我是有心理预期，可以接受的。
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+其实，很多创业公司，他们最担心的可能还不是用几年时间能不能做大。很多时候像我这样的创业者会更担心过早投入，可能这个领域崛起的时机还没到，我们就投入大量的资源，但市场的反馈没有达到预期的话，反而变成“先烈”。等你把这条路趟出来了，别人开始入局收割，有太多案例了。这可能是现在一部分创业者的担心。
+
+经过这么多年，我也体会到自己身上的改变。比如之前在途牛、VIPABC，我都是带着团队去拼、去冲的，真的是起早贪黑地去拼。那个阶段就是自己身在局中，被市场逼着、被自己逼着往前跑的阶段。我虽然内心觉得，做技术要慢一点，要做到极致。真的热爱技术的人，可能都是这样的，但是我们身在企业中，有自己的责任，要考虑市场规律，有时必然要舍弃一些东西。
+
+因此这次创业，我也想做一些改变。有的人选的是已经比较成熟的市场，那一定避免不了激烈竞争。你如果不起早贪黑，竞争对手可能很快把你超越。我现在做的智能穿戴，技术和理念都相对超前，就相对可以慢一点，追求极致一点。而且现在整个社会开始有“慢”的趋势了，大家更追求品质，更关心自己的健康、生活质量。对我们来说是一个特别好的信号。
+
+极客时间：你是从什么角度去看各个行业、不同领域的发展趋势的，或者说你关注趋势么？比如你创业，为什么会选择健康大数据领域？而没有选择其他的？
+
+汤峥嵘：我的想法是这样，哪些领域好，有前景，对于这种大趋势其实每个人都能看得见。就像元宇宙，很多人入局，但轮到你入局不见得能做出什么东西来。而我呢，比较喜欢从小处着眼，从身边找机会。正好碰到智能穿戴这个机会，它就在我身边，是我能够得着的，就是适合我的。
+
+我剖析自己，我的优点是很理性，缺点是直觉不够，大趋势出来的时候我可能比别人反应慢一点。也许可能别人做了什么创新，把你颠覆掉了。商业就是这样，发展中必然有竞争和颠覆。所以我现在也在学习，看看书，我也挺好奇这些颠覆、被颠覆背后到底有什么规律，哪些事是我可以学习的。
+
+拿做菜做个比喻，川菜可能很多人都爱吃吧。假设要做餐饮，有的人很有大局观，能看到市场空白且可发力的地方，比如川菜在这个地方还没有的时候就打广告，让所有人知道川菜好吃，先把客户吸引来了，他再去做菜，这是一种打法。我可能比较保守，我得让所有朋友都吃一盘菜试试，好吃的话再去做更多的。
+
+这个没有对错，而是跟性格有关。靠直觉敢做决策的人，可能会嗅到市场的味道就立刻冲进去。像我这样实感型的人，可能喜欢准备好了再冲进去。
+
+极客时间：这个选择确实没办法在开始就知道对错、结果。我很好奇你现在因为身份的改变会让你看待公司的感觉不一样吗？很多公司发展到瓶颈的时候，增长疲软、市值下跌……可能会面临各种各样的难题。比如你说过途牛经过高速发展后来也经历下降的过程了，现在加上疫情影响，整个旅游行业发展也并不是很好；你也经历了VIPABC被平安集团收购。互联网大厂的收购案更多，如果一家公司没有蜕变好的话，可能就是要面临破产、收购的结局。在这样的时刻，被收购是不是一个好的选择呢？但是很多遇到过这种问题的创始人还是觉得不甘心吧。你现在自己创业有想过这些问题吗？
+
+汤峥嵘：这是一个对创始人心态，以及他对企业发展的理解，和企业生命周期理解程度的考验。企业和人一样，都要经过很多次蜕变。快速增长时期需要的能力、稳步前进时需要的能力，以及上市之后需要的能力都不太一样。像阿里这样的企业，做到这么大，蜕变过太多次了。
+
+那站在 CEO、创始人的角度，确实对能力、视野、责任感的要求都上一个台阶，我也在适应身份的转变。在看待一家公司发展的时候，创始人得怎么想呢？今天我还是这家公司的负责人，我就要尽心尽力把它打理好。但是当有一天我已经做不了这个公司的负责人的时候，那可能就得放弃，找一个能力更强的人来接班。难是难在，你看我今天说这话很容易就讲出来了，但假如真有那么一天，你再问我能不能接受，能不能交给别人？我可能也不能保证。这可能就是很多被收购企业的创始人经历过的煎熬吧。
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+极客时间：经历过途牛和 VIPABC 这两个创业团队之后，你这次应该会更加从容吧？
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+汤峥嵘：我尽可能先把我能掌控的事情从容地做好，假如未来真的出了可能让我纠结的问题，我也做过思想准备了，就可以避免陷入不好的情绪。
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+高手视角
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+一、企业一定有缺点，做好准备
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+极客时间：你选择加入一家公司的时候，会关注它的缺点么？就像你加入 VIPABC，你知道它的优点，看到技术能发挥重要作用，你会同时关注它的缺点么？比如你看到某个缺点不可接受，就不去。你做选择的时候有这个想法么？
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+汤峥嵘：我去 VIPABC 这家公司，能看到最纯粹的优点就是它的选课系统，很厉害，这个优点是吸引我过去的。其实任何人加入一家公司之前，肯定是看到了这家公司的优点，足够吸引你，你就会去。但我会在心里告诉自己，它肯定也会有缺点，只是我现在没看到，我得告诉自己得做好准备。任何事都有两面，一个优点的背后，肯定就是个缺点。
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+二、薪资倒挂有平衡方法，但同时接受世界的不公平
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+极客时间：像薪资倒挂这样的问题，你在的这几家公司应该出现过，有什么方案做平衡么？
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+汤峥嵘：薪资倒挂这个问题是我们以前经历过的，在阿里的时候，我们就已经把它解决掉了。首先，接受这个现象，为什么这么说？因为它的本质是市场涨薪太快了。我们得接受两个人级别一模一样，但可能新员工比老员工薪资高。然后，用设置薪资带宽的方式去慢慢平衡，当然所有这些制度的前提条件是员工之间的薪资要保密。
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+在阿里我们定薪资的时候设置带宽，至少分成高、中、低三档，比如都是 P5，会有初级，中级、高级。如果两个人级别完全一模一样，都是 P5 中级，但是一个是新来的薪资高，另一个老员工薪资偏低，我们调薪的时候就给老员工稍微多调一点，涨幅大一点，新来的人涨幅就小一点。不是把老员工的薪资一下子调到跟新员工一模一样的，而是逐渐往上调。因为你还要考虑人性，你一下调得高了，他可能猜到自己被倒挂，反而心里不平衡了。下次再涨薪的时候涨得少了他还可能产生落差。
+
+还是那句话，我们必须得接受，这个世界是不公平的。
+
+极客时间：我假设一个场景啊，假如你是我的老板，我有一天跟同事互相聊了薪资，聊完之后发现他工资比我高，我就去找你，说为啥我们俩级别一样，而他的工资比我高？你会怎么处理这种情况，有经历过这种情况吗？
+
+汤峥嵘：经历过。首先你来找我说这个事，我就可以不回答你。反问你，你怎么打听来的？公司明明是不允许互相透露薪资的，这是有规定的，你要对这个薪资不满意你可以离开。遇到这种问题，其实我没有必要进一步解释，因为解释成本很高，就算解释清楚又怎么样呢？
+
+如果比薪资，永远比不完，除了跟同部门的比，是不是还要跟别的部门比？凭什么销售比你工资高？销售也会问，凭什么做技术的就工资高？对吧？这个就太难比了，很多因素在里面。
+
+这个世界就是不公平的，永远存在吃亏的时刻。但是换个角度看，老员工有老员工的好处，老员工在公司里的人脉、业务熟悉度各方面都比新员工好，哪天要晋升的时候，他可能就被提拔上去了。然后他工资就比新员工高了，这也是一种平衡。这个时刻吃亏，下个时刻也许好运就降临了，就是这样。
+
+三、评判研发工作，我倾向定量考核
+
+极客时间：对技术人员的考核，之前有很多争议，比如看加班时长，看代码行数之类，这个东西在外面看起来批评多于褒奖，你怎么看程序员的考核机制？从你的视角看，你更倾向 OKR，还是用 KPI？
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+汤峥嵘：像你说的，有的公司考核员工，看代码行数。我们所有人都知道如果看代码行数，你可以写一大堆注释，即使你把注释扔掉，也有人一行拆两行，大家总会有方法去应对这个考核方法。我们怎么能从代码行数看出来这个人优不优秀呢？这些确实都不是真正能够选拔出优秀人才的标准。
+
+但是，你要随便问一个程序员：怎么判断这个人是不是优秀？很多人肯定觉得标准是：他做出来的产品很牛、代码写得很好、Bug 很少……那什么叫好？什么叫少呢？大家都喜欢用定性的词。但要管理这么多人的话，就得定量。这是目前整个研发体系的悖论，大家都特想做出一套公平的体系，最好是能直接机器打分的，但假如要用这套机器管理你，你愿不愿意？肯定很多人又不愿意。一方面我们不愿意接受客观数据的考核方式，另一方面又对主观考核持怀疑态度。
+
+从公司管理角度，我认为公司还是要定量，虽然这不是程序员们喜欢的方式，但公司到一定规模，应该要有标准。同时团队管理者要为员工发展考虑，这样就比较倾向 OKR 的管理方式了，但我们之前的模式有点类似 KPI+OKR。
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+我在这几家公司（途牛、VIPABC）的考核方式，都和公司整体考核体系保持一致，用的 KPI。但是我给技术团队的 KPI 是比较粗的。我首先给我下面的总监级的人定目标，把技术工作和他对口的业务联系起来，30%是和业务业绩直接挂钩的，这部分就是一个客观数字。剩下的 70%是技术指标，其中大概 50%要考核可量化的指标，比如系统稳定性、代码质量等等；另外 20%因人而异，针对每个人的能力模型做不同的要求，比如：如果这个总监带的团队技术比较弱，我会给他一个做培训的考核指标；如果这个总监和业务合作不是那么紧密，我会再增加业务方的满意度指标；如果是一个技术能力很强的人，我会希望他能多在团队内分享经验（提前沟通并确认目标），也会算作考核的一部分。
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+到一线员工身上，设置更灵活。在和业务业绩挂钩的指标上不是设置 30%这么高的比例，可能 10%，让他们心里知道和业务是绑定关系的就可以。总体来说，我在给技术人定考核标准的时候，一定是因人而异的，一定有 20%是针对他个人的提升。
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+互动时间
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+采访的正文内容到这里就先告一段落了，在课程结束，汤峥嵘还有一封给所有学习过这个专栏的同学的信，感谢你的支持。最后，留一个问题给你：你为什么选择现在的行业、领域？可以分享你的思考吗？欢迎评论区留言。
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专栏/超级访谈：对话汤峥嵘/结束语给技术人的一封信.md

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+                            结束语 给技术人的一封信
+                            你好，我是汤峥嵘。最后一期分享我来做个结尾。
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+首先，我非常感谢所有购买这个内容的朋友，也感谢极客时间的工作组，特别是编辑利莹。我是生平第一次录制音频节目。虽然有些内容反复录制了很多遍，但还是有挺多不太满意的地方。但是你的购买和留言区的留言，给了我很大鼓励。
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+虽然这个内容被称为课程，但其实是一些对话，所以我觉得它的标题更准确些。既然是对话，那么内容可能就不那么严谨，而且涉及的内容也比较泛，可能会让你感觉有点跳跃。幸亏有编辑支持做了大量的整理工作，让我的经验分享更成体系。不过我希望能给你呈现出一些你之前可能不太熟悉的内容。无论是我之前在海外读书和工作的经历，还是有关性格、情绪等方面的知识，我都希望能给你一些技术以外的东西。如果你确实能有一点新鲜的感觉，那我觉得目的就达到了。
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+大家在留言区的留言，我都看过了。从目前留言的比例看，大部分人对于性格分析很感兴趣，而且很多人把自己的性格测试结果发在了留言区。这说明很多人对自己的性格很感兴趣。但我这里一定要强调一下，不要给自己或他人贴标签，更不能因此就把自己给框住了，说这个工作不适合，那个工作更适合之类。
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+我认为从群体的角度，性格和工作之间的相关性肯定是存在的。但从个体角度看，其实不确定性非常大。所以我认为 MBTI 这类的性格测试工具，它的最大价值是让我们可以有个窗口去看外面的世界，让我们了解这个世界是缤纷多彩的。让我们多一个维度去观察自己，观察同事，观察家人。让我们多一个方法去理解他人。如果你的工作需要你去扮演一个和你性格不同的角色，那就大胆地去扮演。让自己的人生更丰富多彩不是很好吗？只是记得，经常换回到自己的本色，经常回家充充电，该休息就休息一下。
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+另外，我讲的有关生物情绪的底层逻辑，比如理性脑和非理性脑的理论，这些都是众多剖析情绪本质理论中的一种，也是我目前知道的比较详细的理论，所以分享给你。但我觉得科学就是要保持开放的心态，做好随时被更合理的理论推翻的准备。所以我也鼓励你多去看看一些比较新的研究，让自己永远保持着一颗好奇的心。这方面我比较喜欢听吴军（硅谷投资人）、华大基因的尹烨（著有《生命密码》）、媒体人梁冬，还有罗胖和得到上的一些内容，也推荐给你。
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+我现在创业做的项目是基于大数据人工智能的健康管理。对健康知识的积累也是我在创业过程中不断完成的，很多内容我之前是完全缺乏认知的。而在我更了解人的生理、健康密码之后，我才知道“健康”两个字的重量，因此很想跟你分享一些健康相关的知识，希望你也能更关注自己的身体，重视健康。
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+首先是心脏健康。很多年轻人认为自己心血管很健康，不会有心脏问题，像猝死这样的事和自己没半毛钱关系。但实际上，90%的猝死是心律失常导致的。而心律失常，有些是心脏和血管疾病引起的，还有些是因为焦虑、愤怒等情绪引起的。现代人压力越来越大，后者导致心律失常的比例也越来越高。建议你去看一看医学博士杨进刚的一段演讲，他说“愤怒可以使心脏病风险在 2 小时内上升 750%”。所以如果你感觉心脏附近不舒服，一定要重视。
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+一种方式是去医院检查，背一下 24 小时 Holter（动态心电图监测），等于给你做一个 24 小时的心电图。当然背 Holter 不是很舒服，而且检查窗口也只有 24 小时，时间不够长。我们希望能更长时间监测心脏（心脏相关疾病的检出率，时间越长越有保障），也就是我现在创业在做的事，把监测仪器做进衣服，可以长期穿戴，而且很舒服。我们已经发现，有些人一喝咖啡或者茶，甚至奶茶，就会发生心律失常。如果每天只有一两百次心律失常，那还好。但如果到了 500 次以上甚至 1000 次，其实就需要注意了，这已经是亚健康状态了，而医院一般对 1000 次以下的心律失常都不认为是疾病。所以我认为定期检测一下，可以非常有效地减少猝死的风险。
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+其次是因为打鼾而引起的呼吸暂停。呼吸暂停会导致睡眠期间血氧饱和度不足，大脑缺氧，严重的甚至会窒息。亚洲人特别是偏胖的人群患呼吸暂停的比例比较高。呼吸暂停分为 3 个等级，轻度、中度和重度。一般到了中度或重度，可能就需要做手术或者使用呼吸机了。但是很多人缺乏这个常识，甚至有人认为打呼声音响是睡得香。我们看到了很多人面临这方面的健康难题，也确信这是科技能发挥作用的地方。因此如果有人发现自己打鼾严重的，我非常建议去医院做一次睡眠舱的检查。睡眠舱检测虽然很专业，但体验很差，头上、脸上、身上要插满管子（一定程度也会影响你的睡眠）。我们希望能做出一个不用插满管子也能达到医疗级测量的产品，于是智能睡衣产品就出现了。如果有人关注大数据健康领域，欢迎体验交流。
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+第三个问题是缺乏深睡眠。睡眠通常分成三个深度和阶段。最深的叫深睡眠期，这时候脑电波很慢，也叫慢波睡眠，这是最放松的阶段；其次是浅睡眠期；最浅的阶段是快速眼动期，也叫 REM（Rapid Eye Movement）期。在这个阶段，脑电波比较活跃，眼球会快速转动。做梦往往在这个阶段。一般来说，人的睡眠从浅睡眠阶段开始，逐渐进入深睡眠阶段，然后再回到浅睡眠，最后到快速眼动阶段。这样就完成了一个睡眠周期。通常一个周期平均 90 分钟，一个晚上有 5 个这样的周期。开始的几个周期，深睡眠会比较多些。越往后，深睡眠就越少。-
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+现在科学家发现，缺乏深睡眠会导致患阿尔兹海默症（也就是老年痴呆症）的概率大幅提升。因为科学家发现阿尔兹海默症患者的大脑中，有一种叫β淀粉样蛋白的沉淀比较多。而深睡眠期间，会发生一个脑脊液清洗的过程，也被戏称为“洗脑”。在这个过程中，β淀粉样蛋白会被清洗掉。换句话说，缺乏深睡眠，就不容易清洗β淀粉样蛋白，也就提升了阿尔兹海默症患病的概率。而目前呢，阿尔兹海默还没有好的治疗方案。而且一旦阿尔兹海默发病进程启动了，就不太容易逆转了。所以大家真的要关注自己的深睡眠。
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+我认为缺乏深睡眠这个问题，从事技术和互联网的人群会比较多一些。因为大家都是偏脑力劳动者，缺乏运动。白天动脑过度，晚上就容易做梦。我曾经就非常缺乏深睡眠，一开始用手表手环测，没有发现这个问题，数据都是 1-2 小时深睡眠。但用我们的产品测，发现一晚上的深睡眠经常不到 10 分钟。后来我专门去医院做了专业检测，确认就是这么少，那我就开始紧张了。但是我通过科学的训练，现在已经把自己的深睡眠调整到了 1 个小时，甚至接近 2 个小时。
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+我这里分享一点经验。一是要多锻炼，也可以练习站桩冥想等活动。马云的太极老师阎素杰大师曾经给我们公司的人开过一个 21 天的站桩初级课。很多人都反映练了以后，睡眠有改进。我自己的数据也特别好，连续好几天达到过 1 小时 40 分钟，20%左右的深睡眠。这几乎是从来没有过的。另外，室温很重要。美国睡眠协会建议的最佳温度是 15-18 度。现在我夏天的时候就开足了冷气，然后盖大棉被睡觉，效果确实好。也可以在睡前 30 分钟泡个脚或洗个热水澡，让体温先上升，等睡觉的时候，体温迅速下降，也可以达到同样的效果。
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+再有，就是要养成有规律的睡眠。倒不一定是要早睡。有人习惯早睡，有人习惯晚睡，每个人都有自己的生物节律，或者生物钟。你要试试找到自己的节律。习惯晚睡的人，早睡了反而睡不着。因为身体的生物钟一直在抗拒，因为还没到睡觉的时候。现在很多人出现的问题是等到了该睡的点，反而没有了睡意。有科学家提出一个“黄金 90 分钟”的理论。就是一定要把 5 个睡眠周期的第一个睡眠周期睡好，后面的自然就好。而且这5个睡眠周期的规律是，越到后面，睡眠深度越浅。因此如果一定要牺牲睡眠时间，可以牺牲一点后面的，但一定要保证第一个睡眠周期的质量。
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+最后一个健康问题是心理或情绪问题。这其实是现代人普遍的问题。大家可以通过心理量表进行测试（我们的智能衣也提供此类功能）。我在前面讲过多次，人在被情绪影响的时候，很容易做出不理性的判断或选择。所以了解一下自己的心理状态，对于我们回归理性还是有帮助的。当然如果发现自己有较强的焦虑或抑郁情绪，我强烈建议还是要去医院或者心理诊所看看。其实当我们接受了自己心理上有问题的时候，我们的问题已经好了一大半。很多人会害怕自己的心理问题被人发现，导致心理负担更重，这种情况更容易加重病情。因此你自己一定要了解自己的心理状态。
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+好了，一口气把这多么健康的知识分享给你，可能需要一点时间消化。以后有机会，我再给你分享更多的健康知识。那么这个专栏今天就在这里结束吧。借着健康这个话题，我也祝所有人身心健康，工作顺利，家庭美满，生活幸福！再见！
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+最后，希望你能花两三分钟填写一下这份问卷，非常期待能听到你对这门课的反馈。
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