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张乾
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专栏/超级访谈：对话玉伯/00开篇词蚂蚁集团玉伯：人生不设限.md
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专栏/超级访谈：对话玉伯/00开篇词蚂蚁集团玉伯：人生不设限.md
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00 开篇词 蚂蚁集团玉伯：人生不设限
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你好，欢迎来到《超级访谈：对话玉伯》这个专栏，我是专栏编辑利莹。
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专栏缘起蚂蚁 A 空间
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3 个月前，我在蚂蚁 A 空间一个会议室见到语雀创始人、支付宝体验技术部负责人玉伯，终于开启了这次采访。
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玉伯真名王保平，有一个被人熟知的标签——前端大牛，他在淘宝时期曾经作出过前端领域很火的框架 SeaJS、KISSY，之后也一直带领团队通过开源做了很多技术产品，包括 UI 设计语言 Ant Design、数据可视化框架 AntV 等，是一个妥妥的技术大咖。另外，玉伯还有一个慢慢显现的标签——产品新星，他对生产力工具情有独钟，文档产品语雀是他的作品。他曾经说自己有三个梦：技术梦、产品梦、自由梦，“产品梦重要的不是做事的方式，而是做成事情本身”，他把在大公司内部做创新产品称为内部创业。
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从技术到产品，玉伯都在尝试。我问他“从技术人到产品人的转变过程中，你遇到过哪些困难，你的思考方式会不会有什么转变？”玉伯分享了他的逻辑。
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大众意义上，语雀才算产品，但这个理解也许有点狭隘，因为技术本身也可以是产品，玉伯一直以做产品的心态在做技术。曾经疯狂做开源，对开源技术他也是当成产品去做的。因此，所谓身份转变，可以说是从技术产品转向业务产品，而从技术产品到做业务产品最大的变化，就是对技术、产品、运营的整体理解更有层次。
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玉伯与产品的不解之缘，并非从语雀开始。2008 年加入淘宝后，他曾参与淘宝内部赛马，跟团队搞了几个月创新产品后惨败，失败后回到 Java 团队搞技术。但因为创新产品之心不死，2010 年到 2011 年，他实际上一边做技术，一边继续摸索创新产品。他和同事一起做了一个图片社交产品，想做“中国版的 Pinterest”，最终这个项目里的小伙伴选择出去创业，玉伯选择留在阿里。又剩下他孤苦伶仃一人，最后转去支付宝。
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一个产品能诞生、突破荆棘成长不是一件容易的事，玉伯像坐过山车一样几度起落地折腾，也让他看清两点：一、技术是工具，是要为产品服务的；二、单枪匹马难成事，有团队才能走得更长远。
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玉伯加入支付宝后，创建体验技术部。他带领这个团队一路狂奔，在创新产品这条道路上越走越远，也越走越有方向。其中故事有成有败，在此次采访中，他也对这些或成或“败”的项目，以及自己一路走到现在的经历没有保留的一一做了分享。
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加入阿里前的故事
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在这里先讲一讲他加入阿里前的故事吧。2008 年加入淘宝 UED 是他职业生涯里很重要的一段经历，也是转变的开始，在加入淘宝之前，他就已经在关注用户体验。
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当中科大很多本科同学都在准备雅思、托福，想要出国的时候，玉伯发现自己觉悟晚了，自己的学分已很难申请到国外学校的全额奖学金，家里的经济条件支撑不起出国读书。他最终选择在国内读研，保送中科院物理所硕博连读。
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研二开始进实验室，要做一些光学材料的研究，在实验室废寝忘食的经历很难忘，有时候做实验连做几天，就直接在实验室里睡。实验中间涉及到大量的数值计算，这个时候开始需要写程序了，玉伯对计算机编程真正感兴趣也就从这个时候开始。处理实验数据要寻找规律，要求研究员有很强的数据处理能力，玉伯在这个过程中升级打怪，感觉自己天赋好像还不错，这种自我认知加上周边人的认可让他充满信心，这也是他真正入行计算机的一个原因。所以当他意识到好像写代码比写 paper 有意思多了，就在心中萌生了退学的想法。
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研三退学后，他进入中科院软件所工作。在软件所工作的三年里，做的事情很杂，除了做技术，他还学习了设计、交互，并对用户体验产生了浓厚兴趣。在那里，尽管玉伯的工作压力不算大，但个人的成长压力很大，因为他看到互联网正在改变着身边的同学、同事，最直接的体现是在工资上。而对当时的互联网人来说，梦想的殿堂是微软、Google等大公司，因此，他也曾应聘微软的用户体验岗，但在最后一面被刷掉了。
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后来玉伯才尝试投递淘宝 UED 的岗位，2007 年投完，两三个月没有回复，一直到他辞去软件所工作，到 2008 年 1 月份才收到淘宝面试电话，于是一个人从湖南跑到杭州面试、入职。后来才知道，这中间等待的三个月原来是因为他的简历邮件被过滤到垃圾箱，他的主管过了三个月才看到，差点错失一个面试题满分的人。对玉伯来说，最初加入淘宝，其实一开始并没有非要做前端，更多是觉得先有一份工作，而到此刻为止，玉伯才算开始他的西行之路，更深入地接触前端、体验和产品，逐步实现自己的三个梦。
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这是他加入阿里之前的故事，加入阿里之后，一方面依托平台的力量，一方面也是依托自己的力量，积累能力与作品，不断创造一个个向上的转折点。具体的故事，就在专栏里和你相见吧！
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专栏规划
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专栏分为技术、产品、管理三大模块，交付玉伯的经验和洞见。采访速记超过 16 万字，最终整理为近 8 万字的专栏和你见面。极客时间还向玉伯提出诸多问题，比如：
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作为前端圈子里的大牛，你是如何看待前端的价值的？
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互联网浪潮退去，客户端工程师何去何从？
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你探索了很多产品，你怎么理解产品经理的角色，自己又是如何进阶的？
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分清什么是反馈，什么是需求，为什么说这是产品经理的第一课？
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一个产品从 0 到 1 难在哪，从 1 到 100 又有哪些必要条件？
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对于文档产品语雀，你的最终畅想是什么？玉伯也将首次谈及。
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支付宝体验技术部能在蚂蚁内部保持独特性，并让外部同学向往加入，你都做了哪些努力？
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……
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针对这些问题，你会从接下来的访谈中找到答案。
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每个人都是独一无二的个体，那些成功背后的故事也许并不特殊，但其动人之处在于，每一次面对面的经历，都引导我们走向思考，比如这次它引导着我思考一些“最初的”问题：人生的意义是什么？我们如何与世界发生更好的连接？相信你在专栏中也能慢慢感受到玉伯的人生观。
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谢谢你看到这，接下来每一篇内容我们都会以访谈形式展现，欢迎你多发表看法，如果你觉得内容不错，也欢迎把它分享给你的朋友。
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专栏/超级访谈：对话玉伯/01从页面仔到工程师，前端到底在发挥什么价值.md
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01 从页面仔到工程师，前端到底在发挥什么价值
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玉伯在前端圈子里摸爬滚打十几年，他对前端价值的理解是什么样的？在他眼里，前端到底是一个怎样的岗位？我们带着这样的问题向他提问。支付宝体验技术部是前端同学最希望加入的团队之一，玉伯带领这个团队做出诸多创新产品，一定程度也能代表前端团队的边界拓展方向。因此我们希望把玉伯的理解交付给你，也许能给你不一样的视角。
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极客时间：经过你这么多年在前端方向的实践，你觉得前端的核心价值到底是什么？
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玉伯：前端的核心价值，可以等同为一个问题：“公司为什么需要前端团队？前端团队因何而存在？” 我找到的答案有三点。
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第一点，前端可以为公司降本增效，这是一个基本盘的价值。一个公司要做互联网产品，可以采用外包的方式，也可以采用自建团队的方式。为什么阿里等互联网公司采用了自建技术团队，核心原因是，自建技术团队，可以让产品研发更快，质量有保证，整体可持续发展。长期来看，互联网公司自建技术团队，可以大幅降低产研成本并保证高效产出。
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组织设计上，技术团队经常会集中在一起，前端团队往往也会集中在一起。集中可以带来效率提升。假设一个业务需要 30 个前端来支撑，放到我这里，可能只需要 20 人就能满足业务需求。因为集中化管理，可以复用专业经验，我们知道如何更高效更专业地支撑业务。前端团队放在一起，在判断需求的优先级时，全局取舍会更自然发生。当前端分散在各个业务时，好处是能形成自闭环，但会带来一个常见问题：零散前端往往会被迫接好多需求。一旦前端是集中的，同时前端人员整体又紧缺时，面对业务需求，前端往往就不会再无条件接需求了。在需求的取舍过程中，就砍掉了很多没必要做的需求。砍需求往往是对业务的最大提效，不做一些需求，反而能提升需求质量，最终让业务做对需求。
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但如果自己就是业务方，独立负责一块业务，很多 Leader 肯定就会想自己闭环最好，不然还得等排期。还不如自己直接招几个人，这样更高效，这是人性。但实际上，需要大家更客观去看。早期自闭环，可以让业务从 0-1 更高效。发展到一定阶段后，特别是各个业务板块需要互相关联时，集中化的技术支撑，往往能复用专业能力，整体业务效能会更高。
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我现在更能理解一句话：分工是整个社会效能提升的关键。工业社会的分工极大提高了社会运转效率。以前农业社会衣食住行所需要的东西都可以自己生产，这叫做自闭环，效率是极低的。正是因为有了社会分工，整个人类社会才飞速发展。
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降本是最近几年才凸显。现在不少公司开始提经营责任制，各个 Leader 会更意识到要省钱。举个例子，设计师对业务来说很重要，但业务如果自己去招一个创意设计师，往往不如用设计大团队提供的创意同学，这样会更省钱。统一的设计或前端部门，可以整体统筹，议价能力也更强，可以非常实在地降低成本。
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简言之，前端团队的存在，是因为技术专业分工能带来整体效能的提升。同时前端团队往往会是一个整体，集中化可以降低公司的整体成本。
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极客时间：刚刚聊到增效，那你们怎么去和业务负责人沟通，能让他们感知到，实际上你们是在帮他提效的呢？
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玉伯：需要互相建立信任。如果业务方提什么需求你都拒绝，肯定不行。一方面要去接需求，一方面也要有勇气跟对方说我们的想法：为什么某个需求我们觉得不靠谱，为什么当前腾挪不出来同学来做新需求。可以主动把人员投入透明出来，让业务方知晓我们把人员都花在哪了。整个过程中，核心关键点是，如何让业务方相信前端的专业度。前端是技术岗位里离用户最近的，不少优秀的前端工程师经常具备不错的产品思维，往往能给到业务一些靠谱的建议。当这些好建议有一起两起，逐步跟对方开始有互信，开始建立正循环时，一切就好了。要相信，我们的专业，我们的善意，对方是能够感受到的。
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带的团队比较大时，与业务大 Leader 的互信非常重要。具体业务 Leader 可能会抱怨“前端团队老不接我的需求”，但是业务大 Leader 往往会更有全局思维。资源投入的本质是优先级管理，上一个台阶看问题，很多优先级就能决策出来。
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极客时间：前端团队放在一起，能够给业务更专业的指导或者专业的反馈。看起来你带的团队，前端还是有话语权的，前端的这种专业度是如何建立起来的呢？
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玉伯：这取决于前端 Leader 的想法。我一直有个观点，前端并不是为后端服务的，前端跟后端是平等的，共同服务于一块业务。首先自己心态要摆平，同时跟后端也要说清楚我们的想法。有些后端老觉得这是他提的需求，前端做就好了，但是需求不应该来自后端，而应该来自业务方。不少情况下，业务没有专职 PD（产品经理），后端兼了 PD 职责，比如在不少中后台业务场景，对这种情况，也要分开来看这两个岗位的需求。摆平位置之后，前端和后端一起以合作伙伴关系服务于某块产品或业务。
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和后端的关系梳理清楚后，更难的，是如何能跟业务达成互信，这取决于你对产品域或业务域的了解程度。要能和业务对得上话，不能纯粹只是一个页面仔，要成为懂业务的工程师。鲁肃担任蚂蚁 CTO 期间，我刚过来蚂蚁不久，看到各种业务类型，琳琅满目，要学的东西很多。在了解业务之前，早期我也是个前端资源，后来随着越来越熟悉业务，对不少产品开始有深度理解，慢慢有了自己的判断，才感觉到能发挥的作用更大。
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但我同时发现，前端再理解业务，一般来说都很难超越后端，因为后端掌握真正的业务逻辑。前端懂业务远远不如后端懂业务来得这么自然，但是前端懂体验，这是我们的长处。我们其实对于一些交互设计、体验细节、对用户使用产品的体感会更有优势。后端很多时候不太懂体验，他们甚至会觉得功能堆上去就好了，但是堆功能，往往会带来糟糕的产品体验。
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衡量产品体验好不好，有好几个指标。传统常用的是 CSAT（Customer Satisfaction，客户满意度），很多行业都可以用。在 to B 领域往往会用 CES（客户费力度），用这个反向指标来判定用户使用产品费不费力。在 to C 领域常用的是 NPS（净推荐值），有太多介绍，不赘述。当我们能通过 CES 等专业指标去衡量产品体验，并能具体给出优化建议时，前端懂体验的优势就能体现出来。当我们体现出专业度时，大家就会尊重你、信任你。
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极客时间：刚才聊了前端对业务的第一个价值点是降本增效，第二个价值点是什么？
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玉伯：第二个价值就是前端有助于产品体验的提升，因为前端是最靠近用户的工程师，这个真的是前端这个岗位能够给到产品和业务很大的价值点。一个产品最终展示给用户的界面，都是前端或客户端通过代码写出来的。前端在这个过程中要调试，调试过程中对产品的感觉很重要。当感觉不对劲时，好的前端会去找设计或产品同学反馈，共同去思考是不是哪里没考虑周全，是不是某个细节功能点有问题。我们常说，当代码写不下去的时候，大概率是产品的设计逻辑错了，这时停下来去修改，对业务的价值是很大的。
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前端的体验优势，也有一个危机。老一辈的前端，有很多像我这种从物理、化学、生物等各行各业转过来的，是对体验有浓厚兴趣的一波人转行学做前端。这波老前端，普遍对用户体验的感知力很强。随着前端校招生源变好，大量计算机科班出身的同学开始做前端，最近几年有不少学算法的同学也来做前端了。这些科班出身的同学，整体特点更理性，更逻辑化，更像服务端开发，这些优势非常好。不足的是，不少新同学会对体验的感知有缺失，有像素眼、愿意写 CSS 做界面的同学越来越少。
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举个例子，之前我面试的时候，经常会出一道题，拿 CSS 实现的页面给候选人看，这个页面中间有些像素偏差，可能只差一像素两像素，我想考的是他能不能看出像素偏差，看他具不具备“像素眼”。给老前端看，一眼就看出来了，但是现在很多前端新同学看了半天都觉得没问题，现在这道题我都不敢拿出来面了。以前前端对体验的感知还是不错的，我们之前已经往前走了一步，使得设计者关注核心的创意和关键元素就好了。早期设计可能不需要出完整设计稿，只需要出关键设计稿就行了，剩下的前端就实现了，效率很高。但现在不行了，现在前端和设计的协作关系又变成了设计要抓还原度。这个现状，是当下前端天空中的一朵乌云。
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体验曾经是我们的优势，但是接下来慢慢也会淡化，目前我也在想一些其他解法。当下仍然是优势，至少团队里面还是有一半同学有这块的感知。现在一些前端领域的大会上，一些专家都在呼吁前端回归到关注体验，我认为这很重要。
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科班出身的同学只是对用户人机交互层的感知变弱了，在前端工程化和专业代码逻辑层，以及往计算机底层探索的能力，都全面变强了。整体来看，在朝着更好的方向发展。
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极客时间：降本增效、提升产品体验，前端在这两方面也都遇到来自业务方或者行业趋势的挑战。前端对业务的最后一个价值是什么呢？
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玉伯：第三个价值点，我最近几年有些感悟，发现前端技术开始真正为业务创造一些可能性。
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我举个例子，比如数据可视化领域，当时中国最有名的产品应该是百度的 ECharts（注：2018 年捐给 Apache），ECharts 的基本思路是一图一表，比如饼图、趋势图、气泡图等，都是先有图，再去实现这个图。2014 年，我们也想做数据可视化，但如果只是再做一个 ECharts，意义不大。当时我们就在想，可视化领域有可能的创新点会是什么？如何才能做出差异化竞争力出来？
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于是我们开始研究学术界的进展，发现其实上个世纪就有一个学术大拿，已经写了一本书叫《The Grammar of Graphics 图形语法》。很厚的英文书，我们团队几个人一起研究，看完之后觉得如果以语法的方式去做数据可视化框架，我们非常有机会超越国内包括国外绝大部分同类产品。
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当我们在 AntV 里，真的把图形语法实现出来后，发现跟 AI 领域可以天然结合。利用语法特性，能根据数据特征或用户指令，通过语法智能化生成一些图表，甚至可以生成全新的未见过的图表类型。这是产品方都没想到的，是技术给了业务新的可能性，并有机会成为一个产品亮点。
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类似竞品在国外有，比如微软的 Power BI、IBM 的 Watson 等，也是倡导智能洞察，用户只要说一句话“想看特定人群过去一年的留存率”，它就可以把趋势图等洞察给展现出来。当时做 AntV 时，我们压根没想到智能图表场景，后来做着做着发现居然可以让业务智能化，才开始意识到前端技术也能成为产品的核心竞争力。
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再举一个例子，大家可能都用过支付宝上的蚂蚁森林、蚂蚁庄园等产品。这些产品背后，是我们沉淀的一套图形互动技术。支付宝上不少应用已经不是传统前端应用，而是互动应用，具备不错的互动体验。基于这套技术，可以实现支付宝的五福、打年兽、神奇海洋等业务。这些互动应用可以做到较低成本研发（和传统游戏比），为支付宝的业务形态提供了新的可能性。
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总结起来，前端的价值有三点：降本增效、提升体验、创新可能。
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极客时间：经过这个过程，你觉得对于前端来说，大家的自豪感会更高吗，天花板会更高吗？因为逐渐有越来越多的事情可以尝试。
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玉伯：这是一定的，我们都逐渐从页面仔变成了工程师。身份的转变花了很长时间，2014 年-2018 年对我来说，我觉得自己还是页面仔，2018 年以后才能自称为工程师。
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Ant Design、AntV、前端工程化、前后端分离等事项，在经过 3-4 年发展后，到 2018 年才逐步显露成效。其他团队逐步不再把我们当成资源，会认可前端也是有技术厚度的，同时对效能提升和体验提升，也是显性可见的。
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2018 年起，我们也开始有一个倡导，让前端工程师往产品工程师方向发展，目前还在路上，只在语雀等少部分团队实现了产品工程师的倡导。语雀的不少技术人，喜欢写代码，同时也喜欢语雀，在用技术实现语雀过程中，还抱着对产品的热爱和见解。语雀的一些产品模块是前端工程师在负责，这是语雀的核心产品竞争力的来源之一。
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之所以语雀的前端工程师能成为产品工程师，有两个因素。第一个因素是全栈开发，语雀的主体是用 JavaScript 实现的，语雀很有可能是中国最大的 Node.js 系统，语雀 90%的代码都是 Node.js 写的。这意味着在语雀，前端不仅是前端，这个产品的后端实现、算法、运维等，前端工程师都在做，再加上对语雀的热爱，对产品有感知，前端写的代码是蕴含着对产品的喜爱的，在这种情况下，前端工程师就有机会成为一个产品工程师。
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前端人群里，还很容易出现优秀的产品经理。语雀的产品经理、钉钉的产品经理、微信读书的产品经理、飞书的产品经理，据我所知，都有不少产品经理之前是做前端的。
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当然，前端人群里，也有出现 CTO、CEO 等，虽然还不多。但我相信，数字化的大趋势下，有工程师背景的创业者，只会越来越多。前端从业者可以做的事情，也会越来越多。
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小结时刻
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玉伯总结前端对业务的三大价值，一是降本增效，二是助力产品业务的体验提升，三是前端技术逐渐可以成为产品的核心竞争力，为业务创造可能。其中，前端技术对体验的提升，在下一节我们会聊到，敬请关注。
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你对前端这个岗位是如何理解的，如果你是从事前端的工程师，你希望做哪些突破边界的尝试呢？欢迎大家一块交流，我们下一讲见！
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延伸阅读
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玉伯：前端的现状之痛及未来趋势
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淘宝玉伯引发 Web 前后端研发模式讨论
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专栏/超级访谈：对话玉伯/02何为体验：把简单留给用户，也把简单留给自己.md
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专栏/超级访谈：对话玉伯/02何为体验：把简单留给用户，也把简单留给自己.md
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因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
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02 何为体验：把简单留给用户，也把简单留给自己
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2008 年加入淘宝前，玉伯曾在中科院软件所上班，在软件所的工作很杂，后端不愿意做的，他可能全包了，一边写前端，一边做交互设计，还要兼产品，那个时候开始他就对用户体验很感兴趣了。他进入淘宝时第一个岗位不是前端工程师，而是界面工程师。玉伯很早就开始关注用户体验，那么体验到底是什么，他如何理解这个词呢？到今天为止，用户体验的提升体现在哪，还有哪些做得不好的地方？他聊了聊自己的想法。
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极客时间：你怎么理解体验这个词？
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玉伯：一般谈到体验，大家都会想到用户体验，这是业界通俗理解，狭义讲就是用户使用产品过程中的人机交互体验。我们内部在讲体验的时候是把体验分为两层，第一层是用户体验，第二层是研发体验。用户体验就是让用户用得爽，研发体验是让我们自己爽。业界说法是要把简单留给用户，把复杂留给自己，我们的提倡是：把简单留给用户，同时也把简单留给自己。
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极客时间：你觉得在今天的互联网行业中，用户体验设计或者体验设计做得好的地方在哪里？有哪些你觉得做得还不够？
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玉伯：这个话题可以聊一下。我觉得做得好的，是守住了体验基线。以支付宝为例，支付宝每天有几亿用户，每类用户使用支付宝的场景都可能有所不同。在这么多使用场景里，如何保证不同用户能快速打开支付宝，能找到想要的功能点，能用完功能后回退到首页，能去探索一些新功能。在这么丰富的用户场景下，支付宝基本守住了体验地板，守住了体验基线。
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极客时间：体验基线是什么意思？体验基线这个词感觉还是理解起来比较模糊，就比如说我们看某个产品的时候，我大概知道它挺好看的，然后用起来体验也好。但是标准是什么？一种感觉吗？
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玉伯：体验基线就是体验地板，是体验默认不糟心。这个点看起来好像挺容易达成，实际上挺不容易。体验基线的提升是系统化工程，经常会比单点的体验天花板的提升更难。
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比如，在蚂蚁中后台应用大规模使用 Ant Design 之前，体验基线的提升几乎是不太可能的事情，因为需要推动每个系统单独去优化。后来 Ant Design 大规模应用后，我们可以自豪地说，只要用了 Ant Design 的中后台应用，页面颜值就上去了。虽然只是颜值提升，但实际上已整体提升了体验基线。
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体验好的标准，挺难定义的。Ant Design 有个长远目标，是使用了 Ant Design 的产品，就能“默认好看并默认好用”。目前“默认好看”的目标初步达成了，但从默认好看到默认好用，还在过程中。
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极客时间：那从好看到好用需要经历什么过程，需要怎么评判？
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玉伯：行业也没什么标准，只能说我的经验。去看一些中后台的操作页面，会发现其实很多时候，好用并不取决于长得是否好看，好用更多取决于产品的操作交互是否贴合业务场景。
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分享个 Ant Design 在设计过程中的一个坑。我们内部有一个客户服务系统，Ant Design 在早期追求排版布局的美观好看。为了好看、有呼吸感，排版会比较大气，错落有致。但这种设计，对整个客服系统来说，就很痛苦了。后来我们才理解，一个好的客服操作页面，需要页面信息密度足够高，方便客服人员在一个页面里就能找到各种信息并做快速操作。这种情况下，别看页面上密密麻麻的，密密麻麻才好用，宽松排版虽然好看，但并不好用。
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业界去讲体验不好的案例时，经常用的一个比喻是说飞机操作仪表盘是不好的体验，因为上面有非常多的按键，很不好用。但我要对这个说法打个问号，这很可能只是业界的一个谬误。如果真把飞机的操作盘简化成 iPhone 一样，那飞机可能就要失事了。要回到专业领域去思考，比如去调研真正在飞机控制室里的飞行员是怎么想的。我找过很多文章，到现在为止都没有看见真正从事飞机行业的人出来说话，都是一帮搞互联网行业的用户体验设计师在那里拿它举反例。
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所以从好看到好用，我目前更多在做的事情是，让特定领域的设计师深入业务。目前语雀的 UED 在语雀团队，设计师必须懂业务，得去研究用户的场景是什么、用户的高频操作是什么，然后再回到设计上，考虑怎样做到体验最好。在这个过程中，大家在保证操作效率和好用的基础上，同样要保证好看，这个好看是指多数人默认的好看，不是设计师一人觉得的好看。通常好看是更容易做到的，好用是更难做到的。
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在前端这块我们提过产品工程师的概念，在设计这块，我们也提过一个概念，叫产品设计师。我不大想提体验设计师的概念，我们更多倡导产品设计师。最终前端和设计，都要落回到产品上。做设计也好，做前端实现也好，有时候体验好了，产品也不一定好用，这是两回事。
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极客时间：这个怎么理解？体验好了也不一定好用？
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玉伯：体验往简单了说很容易，一方面好看，一方面好用。但这里面有太多分支，比如新手体验好了，可能老手觉得特难用，经常会有这种情况。
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好用，也很难定义。比如健康领域，我们觉得好用还是得跟功效相关。比如一个按摩椅，可以设计得躺着很舒服，体验很好，但是舒舒服服地按摩后，起来发现并没有缓解腰酸或腿疼。舒服的按摩椅，躺着再舒服，最终没有功效，那也是不好用的按摩椅。考虑功效后，体验会是一个特别大的话题。
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体验跟时间有关系，很多时候当下觉得体验优秀的产品，有可能在未来某一天会突然觉察到体验极其糟糕，比如抖音。体验跟人群属性有关系，不同人群对体验理解是不一样的，比如 QQ，工作族和学生族对它的感受也不一样。体验跟面临问题的程度有关系，就像医生看病，如果是容易治的病，医生态度、医院服务就是更容易感知的体验，这个时候去私人诊所可能会觉得体验更好，很多人围着你转，给你一种 VIP 的体验。但如果是难治的病，大医院的体验会更好，因为大医院有更高概率治好病。考虑有用，考虑功效后，很多产品要达到好体验，还有好长的路要走。
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在今天，体验不够好的地方，是体验本身的创新停滞。人机交互设计的创新，这些年有种停滞感。结合硬件比如 AR、VR 的发展，整体交互体验的创新也缺乏新意。从 PC 到手机的创新，特别是触摸屏的体验，是苹果带来的一个很大创新点，让人机交互更自然了。但是从手机之后，都是些微创新，甚至目前很多 App 的体验有倒退，整体趋同。这种同化的背后，是被已培养的用户习惯所裹挟。
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说下体验同化。打开美团和支付宝，你会发现长得差不多；视频号也越来越像抖音。哪怕张小龙很坚持创新，也没办法做出多大的不同，因为视频号最终要服务的用户和抖音用户有巨大交集。如果服务的用户是同一个群体，最后的体验设计就会趋同。目前国内体验的设计其实极大地被同质化，在海外还是有好多在体验上会做创新的产品。打开一些海外的 App，他们的设计还是挺有创意的。但在国内基本上做个什么新产品，长得都差不多。
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极客时间：这个现象也要两面看，经过时间的沉淀，大家默认这是体验好的。然后如果一个新产品它不是这样的体验，大家可能反而觉得体验不好。
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玉伯：趋同的背后其实是为了体验好，能让用户没有迁移成本。比如我们习惯了微信，当你借鉴微信的设计思路去做新产品时，大概率就会直接借鉴微信的设计，好让用户在打开新产品的时候有熟悉感。
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越是大众的产品，在体验层面的创新越难。因为所有的数据都会指向一个结果——保持老样子是最好的。就像《三体》说的，文明进化会被锁死，其实产品体验也会被锁死。
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真的创新是要改变用户习惯的，在改变后，还能让用户喜欢，如果能做到这样才是真正的创新。很期待有产品敢于去尝试这种创新。
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小结时刻
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2013年，阿里宣布All In 无线，此时玉伯加入支付宝前端技术部仅一年，就面临支付宝前端团队解体，大家都需要面临选择，大部分人转岗去做移动开发，一部分人去做创新产品，而对于支付宝 PC 业务，公司希望有人留下带队，当时玉伯作为 P8，他选择留了下来。那时他对前端价值产生了怀疑，现在回看那时候很多前端人在网上的发言，仍能看出大家的迷茫。
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2014年开始，集团提倡“大中台、小前台”，大量中后台业务开始增加，中后台的产品体验也越来越受重视，玉伯开始组建蚂蚁体验技术部，聚焦蚂蚁中后台业务，继续回归“老本行”，在体验方面做深做强。
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玉伯曾经在《我们是如何从前端技术进化到体验科技的？》的分享中讲到“前端技术再牛，都很难直接解决产品层的用户体验。对中后台产品来说，设计的价值也远远不止于让产品的颜值提升，设计的更多价值，在于深入到产品的业务逻辑里去，去帮助业务梳理产品信息架构与任务流程。用户体验是一个非常综合的事，需要各种专业人士在同一个产品上聚焦发力，一起共同努力才能真正提升产品体验。设计师在这个过程中很痛苦，很多中后台产品都是非常垂直领域的业务产品，中间件、ECS、ODPS 等一堆专业术语让设计师们痛苦不堪，幸运的是，我们扛了过来。”正是因为扛了过来，才有了Ant Design、AntV等产品。要将后端服务传递到终端用户，中间隔着前端、设计和产品，体验技术部就是连接后端服务和终端用户的桥梁。
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最后，也请你一起交流对体验的理解，你觉得今天的产品有哪些亮眼的体验设计呢？欢迎在评论区发表看法，我们下一讲见！
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专栏/超级访谈：对话玉伯/03终端技术：浅谈小程序与客户端的发展.md
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03 终端技术：浅谈小程序与客户端的发展
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因为玉伯在前端领域的名气，我们原本计划请教很多关于前端的问题，但玉伯表示他其实可以多聊聊小程序和客户端的内容，目前这也是他比较关注的话题。除了蚂蚁的前端团队，他目前也在带领小程序团队，因此这一节，来看看玉伯对小程序及客户端发展的一些看法吧。
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极客时间：很多媒体和工程师对一些技术名词的解读都不一样，包括不同企业的讲法也不太一样，比如终端、客户端、桌面端、跨端、大前端它们的概念，你是怎么理解的？蚂蚁的标准是什么？
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玉伯：确实业界有各种解释，蚂蚁这里，客户端比较清楚，客户端就是 iOS 加 Android，也可以叫移动端。有时候也会把 iPad 端也当成客户端，不过 iPad 端现在也不怎么提了，兼容一下就好了。这里有另外一个词叫做桌面端，桌面端目前更多指的是 PC 桌面端。
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终端就等于客户端 + 前端 + 小程序 + IoT 等等技术，有时间我们也会用大终端来称呼。终端其实英文名字有两个翻译，一个是比较挫的翻译 Terminal，比较复古。还有一个更好的翻译是 Device（设备），也就是设备端。PC 端就是 PC 设备端，手机端就是手机设备端，IoT 端就是 IoT 设备端。从硬件角度看，刚才说的 PC 端、手机端、IoT 端、iPad 端等，是各种设备端。
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从技术角度来看，我刚才说的终端技术主要等于客户端技术 + 前端技术 + 小程序技术，也包括 IoT 端的技术，以及 VR、AR 等技术。终端很多时候就简称端，在目前我们常说的语境里面，端就是终端。
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但遇到“端到端”这个概念大家一定要谨慎，谈到端到端的时候，一定要搞清楚是哪个端到哪个端。PC 端到手机端是一种端到端，但我们有时候说用户界面端到数据库这一端，或者接口端，也叫端到端。它的含义太泛了。因此当你听到“端到端”的时候，可能什么都没听到。
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大前端这个概念其实很好玩，经常会把前端团队和客户端团队放一起，然后叫大前端。还有一个词叫做泛前端，很多中小企业都是前端跟客户端在一个团队，这个团队就叫大前端团队或者泛前端团队。目前泛前端也不怎么提了，我个人也不太喜欢大前端这个词。蚂蚁这边，我们并不叫大前端，而是统一叫做终端，是前端加客户端一起融合成为了终端技术，是大终端的概念。
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前端还常提的一个词是前端工程化。工程化的本质就一句话：让一群人做好一堆事。前端工程化就是前端基础设施层，会提供一些工具和平台，然后让前端同学基于这些平台能更好地协同工作，这就是工程化。
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极客时间：现在你更多会关注小程序和客户端，你觉得客户端、小程序技术重要性在哪里？
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玉伯：回到蚂蚁侧，虽然前端本身的创新也还在继续，但真的要往前突破，做下一代技术的创新，这跟客户端、小程序、浏览器内核等技术是息息相关的。
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无论在 PC 时代还是移动时代，前端的代码都要有一个运行容器，在 PC 时代这个容器就是浏览器，那个时候的前端代码运行容器都是由国外公司提供的，比如 Chrome、IE、Firefox 全是国外的公司在掌握。然后发展到小程序这个阶段，变成我们逐步有机会提升更多可控性。
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小程序和客户端技术对于整个终端来说最大的价值点是它能拓展技术的大量可能性。国产化和自主可控是中国软件发展的一个重要方向。如果我们能够聚焦投入一些资源，基于开源项目，是有机会去做出一些关键基础技术的。
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极客时间：从产品和技术两个方面来说，你是怎么理解小程序的？从大家的视角看，它首先是一个产品。
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玉伯：目前业界谈的小程序，一般是指微信小程序和支付宝小程序。回到小程序的语境，小程序首先是块业务。比如说支付宝小程序，是基于支付宝小程序技术的生态开放业务。从技术视角看支付宝，支付宝的技术本质是一个 SaaS 服务平台，通过小程序这个载体，提供各种服务。
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支付宝上的数字生活服务非常丰富：水电燃气缴费、市民中心、线下支付、公共出行等等，有大量是三方的 ISV（独立软件服务商）提供的。这些服务在支付宝上的载体都是小程序，所以小程序首先是一块业务。
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也因为有小程序，支付宝才真正能做到生态开放。别人开发的小程序，能放在支付宝上跑，这就是支付宝的开放性。从技术视角看，小程序是生态开放的一个最好的技术和业务载体。目前中国是走在世界前沿的。这是小程序作为业务的理解。
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回到技术侧去理解小程序技术，要回到整个软件的发展史去看。上个世纪 90 年代很多软件是 C/S 架构，现在用的很多软件比如 Photoshop、Sketch、Office 这些都是 C/S 的。然后到了互联网时代，互联网的前十年开始用大量 B/S 架构，典型的比如淘宝， PC 互联网的时候并不需要装载一个淘宝的软件，你只要打开浏览器访问“taobao.com”就好，浏览器加服务端就能搞定。到移动互联网时代，B/S 架构又往前进化到移动 App，这时候淘宝购物大家也不去网站了，而是用手机淘宝。
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从 App 再往前演进是什么？在中国就是小程序。目前航母级的应用，无论是微信还是支付宝，其实都希望自己的 App 里还能够跑 App，App 里面跑的 App 就叫小程序。
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极客时间：国外在小程序这块的尝试你有关注么？
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玉伯：小程序在国外其实目前没有怎么起来，因为它缺少航母级的应用，Facebook 其实有机会，但是目前看起来也没有搞成。国外更多是走向 PWA（Progressive Web Apps，渐进式 WebApp），PWA比较适合海外的应用形态，没有我们做得这么极致，一定程度上微信和支付宝是走在世界前列的。
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但是小程序的下一代是什么？我自己的答案，真正的下一代可能是微应用。其实一个公司要开发一个小程序，再怎么节省成本，如果想要好用，还是得花费几十万甚至上百万的。是否能够把小程序的研发成本降低到你只要写一篇文档就可以了？这是有机会的，叫“Document as an App，文档即应用”，我们也在探索。像低代码的本质，也是降低软件研发成本。这些演进的核心都是为了降低成本，同时降低门槛，能让技术普惠。
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极客时间：所以现在做小程序开发还是很有前途的。
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玉伯：很有前途，也是趋势使然。我前面说了前端价值是降本增效，小程序技术本身的核心也是降本增效，它不光能够降低整个业务移动化或者业务应用化的成本，同时在数字化转型升级的浪潮里，也非常需要小程序。开发一个小程序和开发一个网站应用相比，小程序的成本能更低同时更方便。
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为什么要有小程序，要搞低代码，甚至无代码，很大程度上是因为整个软件化或者数字化的大趋势非常明显，在中国有大量中小企业都需要把业务线上化，但这过程中程序员又是有限的。中国的程序员加起来不到 1000 万，真的要做数字化，只用写代码的方式去实现的话，可能至少需要 5000 万甚至更多程序员。这几千万的差距，意味着需要通过一些方法一方面让大家快速上手，一方面继续降本增效。小程序的核心优势是便捷、快捷，我感觉小程序的数量只会越来越多。
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极客时间：现在大家再去做 App，是不是已经不是个很好的选择了，因为用户不太喜欢去装更多的 App。
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玉伯：这也是最近几年比较明显的趋势，一方面 App 数量会逐步收敛，但也要看行业，不少行业还是有做 App 的需求。比如说在金融行业，在蚂蚁有个产品还卖得挺好的，叫 mPaaS。mPaaS 就是一个移动开发平台。基于 mPaaS 可以快速开发一个独立的 App。我最开始知道这个东西居然卖得很好，我也挺惊讶的。
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但后来我发现确实还有好多金融机构、银行有很强的做自己独立 App 的需求，这涉及用户心智问题，App 可以给用户一种正规平台的感觉，给人安全感，比如转账操作在小程序很多人觉得不放心，毕竟大家对 App 的信任感也培养了好多年。除了金融行业之外，还有一个行业也对 App 有强需求，那就是偏工具性质的服务，如果做真正的工具，小程序的体验很难像一个独立的 App 做得那样好。
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刚刚说小程序可以降本增效，除此之外它还适合做用户增长，因为微信是一个海量的用户池，所以现在流行很多私域运营，微信的公众号、直播、视频号、朋友圈都是它的私域工具，都去微信薅用户，把用户圈过来之后，他们还是想往自己的平台上引流，把小程序作为增长工具。独立 App 依旧会长期存在，至少在未来 5-10 年依旧会有不少需求量。
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极客时间：当时咱们聊到阿里”All in 无线”的时候，有人选择转 iOS，有人选择去做创新产品，也有人留下。现在你可以说谁的选择更好吗？
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玉伯：很想说都一样，这样显得比较正确。认真来看，我觉得比较好的选择，还是坚持做前端的和去做产品的。当时转 iOS 的，从整体发展来看，后续不少同学遇到了一些瓶颈。接触过不少客户端同学，会发现客户端在当下对于职业的迷茫和困惑会比前端大多了。
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前几年蚂蚁这边有一批客户端转回前端，包括淘宝那边也是一样。这还是需求问题，目前前端需求量远大于客户端，而这个局面也是两个技术栈不同带来的。前端技术栈和客户端技术栈相比，最大的特点就是快和灵活。客户端写一个东西是很慢的，客户端的变更也很慢，但前端分分钟能给你做个页面出来。打个比方，目前支付宝这边客户端发版应该算快的，但再快也是周级别的，前端可以做到小时级别。
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互联网对速度的要求，以及对可控性灵活性的要求，使得前端技术栈在人机交互层比客户端更受欢迎，到现在为止这个趋势都还在演进。客户端更多下沉做容器、网络等基础技术。
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前端的快是研发效能快，但是客户端也有核心竞争力，就是性能快。目前会在对性能真正有要求的产品中才会采用客户端技术，比如支付宝首页，以及扫一扫、收付款、出行、卡包等核心模块，我们叫四大金刚。这四大金刚里，有很多动态化需求，也是用大前端技术栈去做的。
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快速灵活，这是一个很大的技术趋势。前端的灵活，印证了在前端圈很有名的一句话，“凡是能用 JavaScript 编写的应用，迟早都会用 JavaScript 编写”，从我入行以来到现在，这句话还在发挥作用。
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极客时间：现在客户端工程师遇到的困境也比较明显，你觉得现在这一批人应该往哪个方向去发展呢？
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玉伯：我目前看到的现状是，客户端有三拨人在往不同的方向发展。有一拨转向了前端，都是写代码的，其实让自己多一门技能，学前端去做业务，也是一个不错的选择，就跟阿里当时“无线 All in”的时候，很多前端转 iOS 一样。
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还有一拨人目前在做一些对性能要求很高的业务。比如说支付宝扫一扫，扫一扫如果用前端去做，体验永远不会有客户端做这么好的。所以这时候客户端好好地去做扫一扫的业务价值是很大的，挑战也很高。对性能要求很高的业务是客户端的第二条路。
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第三个方向，其实是往整个终端的基础技术走，比如做小程序的容器、下面的网络，做端智能、容器等方向，其实这块有很大发展空间，需要高精尖的人才不断去做深做厚。
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真正从技术深度，从纯粹狭义的技术角度来讲，客户端技术深度其实比前端要大。目前我们也在鼓励前端工程师，如果他还处于一个爱学习的阶段，那就应该去学客户端技术，这样他有更宏观的视野。
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极客时间：曾经你也说过前端的天花板低，现在你对所谓的天花板问题怎么看？无论是新人选工作方向，还是换工作方向，都会考虑五年、十年的发展前景，很多从技术转到业务的应该也会这么考虑。
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玉伯：有时候这是一种认知偏差，因为人是在变的啊。大家很多时候讨论天花板的话题，其实在讨论人的发展，不是讨论某个职业的发展。因为职业的发展要结合人来看，很多时候你是在假设一个人一辈子从事某一个职业，这肯定是非常少见的。
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之前大家一直说前端的天花板比后端低，谈到三年、五年甚至到十年的某个职业的发展速度，或者说哪个职业天花板更高，背后只有一个因素，是需求。供大于求就发展慢，供不应求就发展快。如果什么时候企业说不缺前端了，那就可以不做前端了。但是实际经验告诉我，从 2008 年，一直到目前为止，都是缺前端的。还没有哪个团队说前端会富裕。甚至之前我通过一些数据，能够判断公司哪块业务做得好。当某个业务嚷着叫着缺前端的时候，这块业务是很不错的。但当某个业务我给他推简历，他不要的时候，那这个业务可能增长遇到了点问题，或者它才刚起步。
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小结时刻
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小程序和客户端技术对于整个终端来说最大的价值点是拓展技术的可能性，小程序降本增效的价值、开放平台价值，以及与航母级应用的连接关系，使得投身做小程序的人越来越多，这也是需求使然。客户端技术下沉，对客户端工程师提出更高的要求，但目前 App 还是强需求。就像玉伯建议前端同学也要学习客户端知识一样，时刻把握技术风向，具备学习能力的人，才是能走得更远的人。
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另外，关于国内外小程序发展的话题，在极客时间曾有一篇文章也做过精彩的论述，在此推荐给你： Web开发：浏览器、小程序与PWA ，可以与本文结合，加深你的理解。
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最后，你所感受到的客户端趋势、前端趋势是什么样的呢？欢迎在评论区发表想法。我们下一讲见！
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专栏/超级访谈：对话玉伯/04开源三大收获：异步协同、文档优先与快乐工作.md
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专栏/超级访谈：对话玉伯/04开源三大收获：异步协同、文档优先与快乐工作.md
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04 开源三大收获：异步协同、文档优先与快乐工作
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希望玉伯能聊聊开源，因为他和团队折腾过 KISSY、SeaJS、Ant Design、AntV 等开源项目，KISSY、SeaJS 已经成为过去式，Ant Design、AntV 还在进程中。但说起对于开源的理解，对他触动最大的开源项目其实是 Yahoo 的 YUI3，玉伯也是在参与 YUI3 的过程中，体会开源带给他的快乐和反思。
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极客时间：你最早参与开源是什么时候，是以什么方式？你对开源最开始的理解是什么样的？
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玉伯：这就早了，我谈谈在阿里的时候吧。2008 年入职淘宝时就比较关注开源，当时前端有个标杆公司叫雅虎，雅虎是前端工程师的摇篮，有一批牛人。当年雅虎有一个产品叫 YUI，是前端最早的著名开源项目之一。
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淘宝最早用的组件库就是 YUI，当时我们基于 YUI2 在内部封装了一个版本叫 TBra，T 代表淘宝，淘宝前端的内部开源起步于 TBra 项目，代码写得很不错，我经常去看源码设计。
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最开始我对开源的理解，就是把源代码放出来，然后大家能够一起去看源代码长什么样子，是怎么实现的，还可以参与贡献，这是我对开源最初的理解。
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极客时间：在参与开源社区的过程中，从最开始开放自己的源代码，往后发展，越来越深入地去参与项目甚至主导项目，然后反馈社区，它是一个更进阶的过程。深入参与到社区里，你的状态是怎样的？
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玉伯：更进一步参与开源，是雅虎的 YUI3 项目，这是对我触动最大的开源项目。对我的触动点在于，当时 YUI3 的代码还没写多少，但是整个项目组就已经通过整个社区运作，共同探讨 YUI3 应该如何设计，比如应该分哪些组件，组件 API 应该怎样设计等等。设计先行，文档先行，而不是先写代码，这种开源协作，对我影响非常大。
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当时有一波国外前端大牛也在里面，我就看他们用英语在探讨，我当时的英语阅读和写作能力都突飞猛进。基本上天天都会去看，一有时间就会看，同时会用英语参与回复讨论。
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从参与文档讨论，后来逐步开始尝试去提交一些代码，YUI3 里面有些早期代码是我写的。这个过程很好玩，有点像打擂台。就是你提交了一个版本，对方一看这是什么啊，觉得你写得不好，然后别人会提交一版实现，把你的代码给覆盖掉了。这个时候，人的斗志就来啦，内心不服，就会想到更好的方案去实现，然后来个回马枪，把别人提交的代码再修改成自己的方案。
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我现在印象很深刻的一个组件，是 AutoComplete 组件，实现起来挺复杂的，当时对里面的性能优化点、渲染性能做了很多研究。我一直对性能优化感兴趣，跟这段经历也很有关系。这是我参与开源的第二个阶段，从看源代码，到参与讨论，再到开始打擂台的一样贡献代码，年轻气盛少年狂。这个过程，现在回想起来都挺开心的。
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那时候我天天盼着下班，我白天疯狂地在项目室闭关，就想尽快把业务代码的活干完，然后回到家里，快速吃个饭，就又开始疯狂地参与开源。印象中我每天晚上都干到凌晨两三点，很开心，很兴奋，好像不觉得累，睡眠质量也挺好的。
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对我而言，开源就是开心的源泉，现在回想起来都很开心。
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极客时间：你这种状态，当时坚持多久？
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玉伯：好久的。但后来发现熬夜对身体有影响，有时上午会没什么精神，而且因为凌晨几点了还在疯狂写代码，到了早上再继续写代码会有点疲。于是上午一般会选择去开会讨论或写文档，写文档时，脑海里已经在构思代码怎么写，怎么实现。吃完午饭精神就会好很多，中午打个盹后，下午会开始疯狂写业务代码。在我离开淘宝 UED 前，基本都是这种状态。
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极客时间：有没有一种可能是这样？那几年时间其实你写代码写太多了，已经在写代码这件事情上找不到更多的乐趣了，所以你更多地会去关注产品、业务管理？有这种可能性吗？
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玉伯：肯定有这种可能性，但代码本身依旧很有乐趣，但 YUI3 项目的缓慢进展，让当时的自己的确有些受挫。当年 YUI3 项目搞着搞着，我觉得项目有点看不到希望了，后来越发展越不太好，内心很受挫。YUI3 项目的发展不顺利，的确让我开始思考写代码是为了什么，为什么 YUI3 的代码明明这么优秀，但社区却好像越来越不喜欢 YUI3。这块的思考，让我将精力开始转向产品思考。YUI3 是一个技术产品，作为技术产品，真正决定产品成败的，并不是代码。
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写淘宝业务的前端代码时，更有体感，最终我发现淘宝的核心价值大都来自产品和运营，代码一定程度上只是实现工具。从代码实现，开始转向代码背后的技术产品设计，这是我参与开源的第三个阶段。
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小结起来，我参与开源有三个阶段。第一个阶段是看代码为主，第二个阶段开始参与文档讨论和核心代码实现，第三个阶段则是从产品视角去看开源项目。决定一个开源产品成败的，往往是这个产品本身的设计理念和思路是否符合潮流，如果方向不对，代码就很容易白写。
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代码是实现产品的工具，就像语言是沟通的工具一样。我们说话，本质上是沟通，语言只是沟通的一个工具。曾经有一段时间我很纠结自己有老家的口音，后来我一点都不纠结了，为什么？我发现其实在沟通这块，大家还是能够听懂稍微带点湖南口音的语言。我不会现阶段还纠结说我的语言要字正腔圆，反正大家能听懂。这是一种心态的变化。不是否定工具，而是于我而言，更看重用工具所做的事情本身。
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极客时间：从你参与 YUI3 项目对你影响这么大，加上你和团队一起折腾的 KISSY、SeaJS、Ant Design、AntV 等开源项目，你觉得参与开源对你产生了哪些影响？或者说收获，可以聊聊吗？
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玉伯：我第一个深度参与的开源项目是 YUI3，最大的收获有三点。一点是深度感受到了写代码是很快乐的。同时，还有一个更大的收获是，意识到代码是工具。第二点我很少对外说。
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很多时候人一定要知道自己拥有的所谓能力也好技能也好，究竟是有什么用？看开之后，人会坦然。比如我不会再纠结某个代码风格更好，我会更关注用技术能实现的产品价值点在哪。
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开源收获的第三点，是真正感受到了开源社区异步协同的美好体验，超级喜欢。做语雀跟这段经历也很有关系。有时会开玩笑说，给我们发旺旺、钉钉消息，我们回复会很慢，大家都不怎么想去看 IM 消息，但是给我们提一个 issue，我们立刻就会响应。异步协作文化，让我以及整个体验技术部都深受影响。
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除此之外还有一个收获就是理解文档的重要性，之前跟 YUI 项目那帮人聊的时候就是靠文档。文档跟微信聊天不一样，因为很多时候是跨时区的，每一次沟通都很珍贵，我们得把自己想说的话尽可能一次表达清楚。因此写文档的能力很关键，清晰表达才能做到几个回合之间达成一致，否则就是漫无目的地闲聊。还有比如你要去做某个功能，甚至你写了一堆代码要提交，你都得先写一堆注释，去告诉他我为什么要改你的代码，我改完之后究竟好在什么地方。在这些层面上是需要通过一些文档的方式来讲清楚的。文档先行的理念对我影响很大，我们做很多事情都养成了文档先行的习惯，这和亚马逊说的“六页纸”管理方法有异曲同工之妙。
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极客时间：在你自己后续的开源项目中，你怎么把前面学到的东西运用在项目上？
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玉伯：我尝试过，当时做 Ant Design 之前还有一个开源项目叫做 Arale（阿拉蕾），充分践行 YUI3 的那套理念，就是文档先行，我们对外说我们开源了，打开一看，一行代码都没开始写，充分践行文档先行。当时很多人在讨论，认可文档先行的占大多数。Ant Design 开源社区这块，好多人从早期就参与了，他们全程见证了整个过程。
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国内开源项目，一直有个我觉得不太好的做法，就是一定要等到代码写得差不多了才开源。很多时候怕自己代码写得太烂，一定要整到一定阶段，写到心目中最好了，才把代码放出来开源，但往往这时候别人都没有参与的机会了，对别人来说只能用。我一直觉得这种做法并不太好。
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我之前跟某开源负责人讨论过这个问题，我说他们开源目的不纯，他说我是古典开源主义。他们的说法我也认的。就像做产品有古典产品主义者，这批产品经理，一开始不会怎么考虑用户增长，而是关注我想不想做，我具体想做什么，然后根据自己的想法和设计把这个产品给做出来，给用户用，这叫做古典产品主义。开源也存在这种情况。古典开源主义是一种比较纯粹的状态，开源最早的理念就是分享想法，并不是分享代码。像 W3C（World Wide Web Consortium，万维网联盟） 最开始的标准诞生，就是我有一个想法，我希望能够召集一拨人来讨论，来实现。这是我接触的开源最原始的状态，也是我最喜欢的开源阶段。
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极客时间：最原始的开源你会去考古它的这些背景和发展，现在有没有什么好的资料可以来去看？
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玉伯：我接触过的最早是 Linux 开源社区。Linus Torvalds 本人挺有趣，他是开源的奇迹，对项目管控得非常好。社区里有很多观点，到目前为止都是很前沿的，比如什么是好的开源项目？我们很多时候会觉得要有影响力，觉得好的开源项目是目前还活跃的、还不断有人迭代的项目。但当时我看到过一个至今记忆深刻的观点：“死了的项目才是好的开源项目”。这句话是什么意思呢？就是说已经不再迭代的开源项目，说明它做完了，没有任何 Bug 了。Unix 里面很多底层小工具，做到删无可删了，做无可做了，Bug 也没了，不需要更新迭代了。这种东西才是最好的开源果实。
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这个概念延伸到产品领域，我曾经看张小龙讲微信的设计，其中讲到摇一摇这个产品，就跟 Linux 社区的理念是一脉相承的。微信摇一摇为什么可以做到不可超越，是因为已经把这个功能做到了极简化，删无可删，你只要加功能，你就输了。我觉得开源好多理念和产品也是很相像的，可以互相借鉴。
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小结时刻
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玉伯是开源圈里的古典开源主义，他说今天国内开源一直有一个不太好的形态——代码写得差不多了才开源。很多开源项目一定要代码写到最好了才开源，但对社区的参与者来说，别人没有参与的份了，这是不太好的。他怀念Ant Design开源的时候，有部分社区的人是全程见证它的成长的。
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《大教堂与集市》中讲“只要有足够多的 beta 测试者，几乎所有的问题都会很快呈现，自然会有人把它解决”，这种笃定和相信，今天是否还能大面积看到？“集市”精神就是社区精神，人的价值感、人与人的连接就在大大小小的社区里，开源社区就是一个庞大的意义共同体，而每个开源项目小组也是意义共同体，能够找到意义共同体的人无疑是幸福的。
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最后，也请你一起交流对开源的理解，以及你从参与开源过程中获得的养分吧。我们下一讲见！
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专栏/超级访谈：对话玉伯/05蚂蚁内部开源：迈出第一步，但还有很长路要走.md
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专栏/超级访谈：对话玉伯/05蚂蚁内部开源：迈出第一步，但还有很长路要走.md
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05 蚂蚁内部开源：迈出第一步，但还有很长路要走
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上一节玉伯分享了参与开源的故事与收获，开源精神和开源理念无论是在管理层面、产品层面都深深影响着他。除了 Open Source，我们也想让玉伯聊一聊对 Inner Source（内源）的看法。国内外许多大厂都在进行内源实践，蚂蚁也不例外。这一节玉伯主要分享了蚂蚁内源的发展，以及前端项目内部开源的经验。
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极客时间：我知道蚂蚁现在在做内部开源，企业做内源需要什么条件呢？蚂蚁现在大概做到什么程度了？
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玉伯：我可以先讲一下为什么会有内部开源。印象中 2019 年时，蚂蚁正式提出要做 Inner Source，Inner Source 的实践源自 Google 等硅谷公司。有时不少内部项目，因为各种原因，并不适合直接做 Open Source，然而公司已经足够大，比如说公司上万人甚至十几万人的时候，公司里其他团队可能也会依赖你这个项目，给你提需求，这个时候怎么办呢？从公司角度就希望你把代码开放出来，别人基于你的代码再去实现某个需求，这是内部开源的需求源头。
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再回到蚂蚁做内源的背景，当时集团已经开始“去中台”了（建中台的目标之一是去重复建设，当中台开始阻碍业务增速时，拆中台、去中台的声音开始出现），要求技术中台回归业务线。但是“去中台”也会带来一个隐患：回归业务线之后，如何保证不会又冒出一堆烟囱？这也是 Inner Source 应运而生的一个原因。
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如果我们在内部搞开源，哪怕技术回归到各个业务线，但是代码还是开放的，同时如果你的项目在这个领域是做得最好的，那其他团队就可以直接基于你的代码去做自定义，或者是大家在一起维护这个版本。所以在“去中台”大背景之下，Inner Source 是可以防止再次重复建设，或者至少可以减少很多重复建设。
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但时至今日，在软件界依旧会有一个观念叫做“Not Invented Here”，不是在我这里发明的我就不认，因为不是我亲手创造的，用起来我就觉得不放心或者不顺手，所以总想在自己的业务领域去发明轮子。这就是轮子满天飞的原因，不光是前端，后端轮子更多。
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前端老被吐槽轮子多，所以我们前端开源一开始就是以 Open Source 这种方式去做，但是后来因为公司变大了，各种内部的规章制度一管，加上中美关系的变化，就发现某些技术是要受保护的，所以导致很多技术其实并不适合做开源。所以回到前端做内源的真正原因，一开始也是一种无奈之举。
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当时刚好在蚂蚁做内源的人联系到我们，他们老觉得前端做开源是鼻祖，就会问我们的意见，我觉得内源确实挺适合我们的。很快我发现参与内源有个好处，Inner Source 真正用途是解决人性的问题，一定程度上能解决“Not Invented Here”的问题。
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比如说 AntV 数据可视化这个项目，最开始是我们团队去做的，很长时间也都是我们团队维护，所以很多人开始的观念就认为 AntV 是体验技术部的。Inner Source 来了以后，我们干了一件事情，让所有内源项目去团队化，让 AntV 变成是蚂蚁的，而不是体验技术部的。怎么做呢？首先把 AntV 贡献出来，变成蚂蚁的一个内源项目，类比一下就跟捐给 Apache 一样，捐给 Apache 之后项目就不属于自己公司了。内源就意味着 AntV 不再属于某个团队的，而是属于蚂蚁的，可以实现轮流维护。比如今年体验技术部维护，明年数金前端维护，后年蚂蚁国际的人来维护。通过这个做法希望解决“Not Invented Here”的问题。所以我们挺认可 Inner Source 的价值。
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但现在也看到一些问题，比如很多人不愿意进内源，或者进了内源之后还是强调项目是自己的，是有归属的，其他人是来做贡献的。这也可以理解，特别是在后端领域。我跟后端工程师们交流过，他们很难解决这个问题，一个原因是如果没有归属，就可能没人维护了，还有一个原因是别的团队没有这方面的专家，接不住这个项目。
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在前端这块，我们的做法是想一些办法让其他团队接得住，比如部门间人才的流通，把人才放到其他部门里，打破边界墙，这样在不同的团队都有人能参与及影响身边的人。AntV 和 Ant Design 目前算是部分实现了内源，是比较正面的案例，但像 Chair（基于 Node.js 的 Web 框架）很难内源出去，因为很少有团队能够接住，对方缺少这块专家。像这种情况，我们的做法是把一些模块、组件让其他团队承担，部分实现内源的目的。
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极客时间：整体来说蚂蚁内部开源推进得还算顺利吗？
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玉伯：谈不上顺利还是不顺利，蚂蚁内源还在路上。
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这是我自己的判断，我理解所谓顺不顺利，是看做内源这件事解决了什么问题，从一级到十级，我心里至少得到六级才行。目前蚂蚁 Inner Source 只达到了源码开放，内部社区还在构建过程中，Not Invented Here 涉及的人性问题更难解，这涉及技术人才的发展体系设计。
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极客时间：那未来要去做蚂蚁内源社区的规划，你认为要怎么去推进？
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玉伯：内源的蛮难的。回到开源的三个阶段，第一阶段是源码开放，第二个阶段是社区讨论，第三阶段是产品视角。内源很容易卡在第二步，因为第二步有很核心的点，是要有足够的人参与进来。对蚂蚁来说，能够达到第一步已经是个进步，至少代码开放了。
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极客时间：很多大公司都在推进内源建设，但把内源做成还是任重道远。关于开源，最后还想聊一聊商业化的问题，这两年对开源软件企业的投资也非常火热，你对开源商业化有什么理解？
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玉伯：开源商业化的话题我一直比较关注，但这个话题，我没什么见解。这是因为，前端领域的开源，目前更多在做社区。某种程度上讲，前端开源项目的商业价值很难很高，业界的很多前端开源项目，有商业化尝试的并不多，商业化非常成功的凤毛麟角。
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对蚂蚁前端的开源项目，我们受益于开源社区，我们的策略就是回馈社区，尽量不做商业化。
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像 Ant Design，我们的核心代码都是开源的，大家用就好。时不时也有中大企业会联系我们，表示想购买 Ant Design 的商业服务，想付钱买服务。但后来我们自己算了笔账，他们要的真正服务是基于特定业务场景的 Ant Design 的深度定制，去做适合特定业务域的一套前端 UI 的解决方案，这是一个专家咨询加资产定制服务。这个服务极耗人力，然而在国内，大多企业给不到我们的成本价，如果去做，做一个亏一个。真要做，我们得给 Ant Design 组建一个交付团队，然后卖人力、卖咨询、卖服务，然而这是一个没有规模效应的生意，有能力付费的企业并不多，最终会很亏钱，这条路很难走通。
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极客时间：所以如果要做开源商业化的话，基础软件还是更有竞争力。
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玉伯：最近几年开源商业化确实很火，很多 VC（风险投资机构） 知道我做开源也总是找我，我其实都想清楚了前端还是做免费。但跟他们聊的时候确实也了解到，目前在后端的数据库领域，包括数据界的 DevOps 领域，开源商业化是挺热的话题。
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很多做开源商业化的公司模式就是：开源就是商业本身。我开始也很好奇，这句话怎么理解呢？其实他们是分版本的，有一个开源版本来做影响力，另外的专业版本收费。
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开源本身可以增加用户买单的信任度，因为你有开源版本，又有专业版，别人可以看到开源版本的代码，它不是黑盒，用户会更有信任感。
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另外，通过开源可以抢占话语权，通过撬动一些生态的力量，然后一起去定义标准。通过开源可以博得业界声量，让业界开始认可而逐步成为事实标准，先开源就会抢占先机。
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有了信任感、影响力，以及获得制定标准的话语权之后，往往就能够圈一波自然粉，会有很多用户跟随，其实这也是私域运营，到最后一步才会做付费。
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这个模式能不能成功，这一波做开源商业化的能不能起来？还要再观察，因为 VC 的钱也刚进来，最终要看买单的客户有多少，是否能够支撑开源商业化的公司可以持续往前走。
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小结时刻
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蚂蚁做内源的原因之一是在“去中台”大背景之下，InnerSource 可以减少很多重复建设，尽量减少轮子满天飞的问题，同时前端团队参与内源开始也是因为一些项目不适合做 Open Source。蚂蚁内源现在做到源码开放也是迈出重要一步，只是离玉伯心目中的理想还有很长的距离。
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你对内源有什么理解，是否从内源项目的参与过程中得到收获呢？欢迎在评论区发表想法。我们下一讲见！
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专栏/超级访谈：对话玉伯/06从淘宝到支付宝：几次项目失利，但创新产品之心未死.md
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专栏/超级访谈：对话玉伯/06从淘宝到支付宝：几次项目失利，但创新产品之心未死.md
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06 从淘宝到支付宝：几次项目失利，但创新产品之心未死
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玉伯在淘宝曾经参与内部赛马，搞了几个月产品后惨败，失败后回淘宝技术部到 Java 团队做前端工程和性能优化。除了继续搞技术，玉伯其实还在“偷偷”搞产品，我们请玉伯讲了讲他和当年那些失败的创新产品的故事。-
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极客时间：参与内部赛马是一个什么样的故事？你参加了什么样的创业项目？
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玉伯：2010 年左右，淘宝为了鼓励内部创新，发起了一个创新孵化项目，叫做淘宝赛马。你想做某个事情，就可以去立项并召集感兴趣的同学参与，组队成功后一起去做。
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我当时加入了一个赛马项目。当年阿里依旧有一个社交梦，我们那个赛马项目就是在往社交方向做一些探索。干了几个月后，发现有点干不下去了。这段经历对我来说，一方面负责前端，但更多是参与产品讨论，整个过程挺折腾。
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最后项目失败了。早期产品讨论阶段，大家就已经出现分歧。很多人都在表达想法，第一版 PRD 就花了一个多月，等到做开发时，人心已经有点不齐。代码最终需要我们来写，然而作为程序员的我们自己内心并不认，就不太想写，很犟。觉得我们是来创业的，一定不能这么妥协。最终我选择了主动离开。
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参与赛马那时，真的是年轻气盛，就是不妥协，就拜拜了。那个产品真的是没有想清楚，社交领域非常大，熟人社交，还是陌生人社交，还是某个特定领域的社交，和竞品的差异化竞争优势是什么，第一批种子用户在哪，如何运营等等，都没怎么讨论清楚。选择了果断退出，现在想起来是一种勇气和幸运。
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有一个细节印象深刻。赛马项目启动时，我们每个人写了一个心愿，塞到一个信封里封起来，说等成功时再拆开来看。现在回想起来，再也没机会拆开了。
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这是我参与赛马的一段经历。
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极客时间：那个时候这种赛马的项目成功率高么？参与这个赛马项目你最大的收获是什么？
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玉伯：赛马并行启动的项目，我记得有六七个，最终算成功有两三个，准确数据我不太清楚。
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对我来讲，这段经历最大的收获是，发现做产品原来这么难。之前我做前端开发，是在支撑产品经理做产品，经常会觉得产品经理提的需求不太靠谱。在赛马之后，自己对产品经理的心态有了很大的变化，觉得产品经理真心不容易。
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赛马失败后，我回归了淘宝技术部的 Java 团队，一边继续做性能优化等技术方向，一边更心痒痒想去做产品。赛马的失败，让我意识到产品经理的不容易，内心里反而更想去做产品，产品心在不断生根发芽。
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极客时间：从 UED 到赛马，那就相当于你从 UED 离开了，到一个小创业团队里面去，成功或失败也并不知道，是一个冒险的选择。你除了在 Java 团队搞性能优化的事情，还在做产品，具体是什么类型的产品？
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玉伯：回到 Java 团队后，一方面做技术，同时有在尝试做一些业务型创新产品。
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其中有一个创新产品，是想做“中国版的 Pinterest”，Pinterest 在国外当年很火。我在淘宝 UED 的经历，让我对设计包括基于图片的兴趣社交很感兴趣。其实从淘宝 UED 出来之后，我可能一直就没有怎么安分过，看起来在做技术，实际上在搞各种产品。
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中国版 Pinterest 这个项目不算失败，项目成员里有产品经理、设计师还有后端开发，我当时是半个产品经理加前端的定位。后来除了我和一个设计师之外，项目组里其他同学都选择出去创业了。当年国外有个很有名的投资人，投过 Pinterest，他来中国在看类似的项目。看的过程中发现我们在做这块，同时杭州还有个公司也在做这一块。最终这个投资人选择投我们，这是出去创业的兄弟们的信心来源之一。图片兴趣社交在中国很难做，特别是朋友圈起来后。最后这个项目有转型到一个特定领域，杭州那家公司，发展成为了花瓣网。
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极客时间：在淘宝做了这么多项目，各种折腾过后，你觉得你沉淀和收获了什么？
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玉伯：我觉得收获的东西有三个点。第一点是，那段经历真正让我开始想清楚自己对什么感兴趣，这是蛮有意思的。比如从中科院物理所退学，是让我想清楚我原来对物理科研不感兴趣，发现编程能给到自己更多快乐。后来参与赛马包括折腾各种创新产品，我的收获是，意识到技术不是万能的，技术只是工具，技术是产品的实现手段。
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很多时候大家谈技术深度广度，我都觉得这有什么可聊的。真正的技术深度可能在什么地方？在学术界，在各种科研实验室。而在大厂里，所谓的技术深度往往只是工程成熟度，真正的有深度的技术创新凤毛麟角。在大厂里，技术更多是为产品和为运营服务的。很多时候，一个产品成功了，背后的技术就被说得很牛，然而很牛的产品，往往并不代表用到的技术就很牛，两者有交集，但并不多。
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还有第二个收获，在当时可能自己已经有了初步的团队意识，开始知道很多事情单枪匹马是干不成的，需要有团队才有机会去把一些事情做得更长远或者更有可能性。
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最后一个收获，是自己心态上的收获。经过这些折腾后，每次看到希望又跌下来，再次看到希望又跌下来，像过山车一样，这让自己遇事时变得比较冷静。现在面对一些折腾或者困难时，不会有太大的情绪起伏，就觉得都没啥，反正都经历过，会有一种看淡的感觉在内心里。
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极客时间：图片社交产品最终没有做成，其他人选择出去创业，你来到了支付宝，开始另外一段旅程了。也是在企业服务开始被更多关注的时候，在支付宝建立起体验技术部，为中后台业务做支撑。但在建立体验技术部之前其实还经历了阿里“All In 无线”，前端面临价值危机的时期，在你早期的发言里也看出那时候的迷茫。在支付宝你感知到的这种趋势变化是怎样的？
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玉伯：到支付宝也是机缘巧合，因为之前的项目都失败了，当时我的 Leader 是范禹，范禹想留我，但是也很难找到一些重要的事情给我做。当时范禹相当于是淘宝首席架构师，鲁肃是支付宝的首席架构师，他们中间有些内部交流和沟通。这过程中，我偶然接触到鲁肃，发现鲁肃挺有意思的，鲁肃又一次分享里，居然反复提到了两次前端。于是我就找鲁肃聊了聊，然后联系上了支付宝前端团队，就来支付宝了。2012 年 2 月左右到了支付宝，一直到现在。
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在支付宝就是老老实实做技术，确实因为之前各种折腾会使得自己在产品这一块有点灰心，之前做产品来回折腾了三四次，感觉做产品好难。转岗到支付宝后，心态很简单，就是好好做技术，同时开始在思考支付宝前端怎么往前走一步等问题。
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2012 年干得挺欢，跟很多同学一起做开源，做整体架构，当时所在大团队 40 几人，我带了一个六七人的基础架构组，天天讨论问题，天天写代码，挺开心的。
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到 2013 年后，开始要“All In 无线”，当时自己很懵，不知道何去何从。
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后来整个前端分成三波，第一波是响应公司号召，去转 iOS 了，因为无线 All In 了，前端写 PC 没前途了，这时候转 iOS、安卓才更有前途，而且对公司来说也会更好，所以就有一波人转客户端。
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还有一波，我当时的主管是么么茶（吴振昊，钉钉联合创始人），他先去做来往，后来去钉钉，现在是钉钉的产品总监，他号召了一些人去投身创新业务。理论上按照我的过往，我应该是极大概率跟着么么茶去做来往。但因为赛马的经历，让我很长时间对产品有点提不起兴趣。
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剩下十几个人包括我，就是第三波，是被剩下的。当时支付宝收银台还有很多 PC 业务，这块无论怎么调，总得有人留下来去做既有的 PC 业务，我当时觉得 PC Web 开发也挺好，就选择了留下来。
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面对这些变化，我也动过想法，当时第一反应是想转 iOS，当时也在学 iOS。只是后来觉得团队这么一弄，PC 实在没人，总得有人留守。同时因为我那时是 P8 层级，只剩下我这一个 P8，鲁肃也找我希望我更有担当。纠结过后，最后选择了留下来。
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当时阿里无线 All In，对于前端来说打击很大，我印象中很多人开始怀疑前端的价值。我在 GitHub 上也写了很多文章，写了很多关于前端的价值、前端的低谷、前端如何发展的文章。当时自己也是通过文章在梳理自己的思路，现在回看，是一段难得的经历。
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极客时间：你感受到前端价值的再次显现，是因为后来的蚂蚁金融云项目吗？
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玉伯：金融云是一个金融级的 PaaS 平台，底层基于阿里云，上层满足很多银行和金融机构的上云需求。蚂蚁是专业做支付和金融的，我们在云上基础设施上的经验，有机会让银行和机构复用，这是金融云的大背景。
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云服务就意味着当年有大量的中后台开发，因为所有的云服务它从前端的角度来看都是SaaS，最终都要有人机交互界面。这些交互界面的载体就是SaaS产品，而且在蚂蚁内部也有大量SaaS产品，有很多中后台系统。加上我们要对外做金融云，所以当年有大量企业级需求，非常缺人。
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前端往移动的转型，我的感知是到2016年达到峰值，从2013年到2016年，大家没想到时间竟然这么短，三四年就到峰值了，之前我的预测至少要5-10年。2016起，云服务开始逐步起来，中后台业务需求快速增长，需求的增长已经大于我们团队能承载的量，不光是缺前端，后端、产品、设计等人才都缺。
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那时候我向鲁肃汇报，鲁肃给我的要求很简单，就是蚂蚁的前端出问题就找我。大家经常会说阿里 KPI 怎么样，我一直没什么体感，我很多年 KPI 就是鲁肃这么一句话，更多是自己给自己定方向。鲁肃提的要求挺好：如何做好蚂蚁的前端基础设施，蚂蚁前端出问题时，团队如何第一时间能解决。这些是一些基本要求，这些基本要求，就已经可以做很长时间。
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我当时本职工作是解决前端的问题，同时 2014 年开始组建 UED 团队，服务于金融云等企业级业务，前端团队和 UED 整合在一起，通过技术和设计，共同服务于用户体验，这也是大团队命名为“体验技术部”的初心。
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极客时间：以前的中后台业务，你觉得它的体验做得不好，具体是体现在哪些方面？
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玉伯：技术平台的产品经理，往往是技术同学在兼任，技术人做产品，往往会有很多坑。比如，抽象能力对产品经理来说是很关键的一个能力，然而，一个技术人去做产品，有时候会过于抽象，技术同学以为自己能理解用户就能理解，其实不是的，用户可能搞不清楚你为什么这么抽象，这是第一个坑，很容易踩到。
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第二个常见的坑是，技术人的潜意识会有“技术万能化”，感觉没什么搞不定的，整个思维模式并不是用户视角，而是用很技术范的视角在看问题。这个坑，使得早期很多技术平台产品，做着做着就变成了功能堆积，在用户动线、产品体验地图、用户故事很多地方都说不清楚。技术人很容易缺失基于用户视角的产品设计思维，以为按照技术的方式把功能堆上去就好了，这使得很多 PaaS 产品的体验都比较糟糕。
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极客时间：那时候是没有专门的产品经理角色么？
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玉伯：我印象中有那么一两个，但也是技术转的，并不是专业的产品经理。开始招产品，是从做金融云业务开始。到现在已经好太多，现在产品经理已经有百来人。之前中后台业务也没有设计师，都是前端在做，我后来从零到一组建了一支 UED 团队，有个设计师参与后，中后台的整个体验有了量级的体验。
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极客时间：从这个节点搭团队，你是从零开始招的这些人，当时会有什么样的岗位模型么，怎么想清楚都要招什么样的人？
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玉伯：当时没怎么去定义岗位模型，更多是用情怀以及企业级设计的价值，去找感兴趣的人。当时搭团队，有个机缘巧合，“无线 All In”三四年发现到顶了，这时候有一批人才外溢，比如当时来往搞失败了，我就去找来往的设计师。创新项目搞失败了我自己经历过，就会跟他们说，要不回支付宝吧，以感同身受的方式去吸引了一些早期设计师进来。中间也踩过很多坑，因为一开始招聘设计师，我自己的专业度不够，又迫于业务需求，急于把团队组建起来，可以说有点饥不择食，这给团队往后发展带来了一些隐患。
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从 2015 年到 2017 年发生了很多事情，过程中挺好玩的。一旦有了 UED 后，加上前端团队，他们之间就会开始产生化学反应。后来我们能做 Ant Design，跟设计师与前端工程师的化学反应息息相关。Ant Design 的基础是设计理念，在蚂蚁能从体验技术部诞生出来，这是融合带来的特色，不同工种有不同的思维模式，有时真的要放在一起，物理上放在一起，天天在一起碰撞，才有机会做出一些有创新的有特色的事情出来。
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设计师经常会有很多想法，但是要去影响到业务，还是很难的。来了体验技术部，这边不缺程序员，缺设计师，刚好互补。提升用户体验，跟前端的实现息息相关，跟设计师的设计也息息相关。两者一拍即合，很自然就产生了化学反应。
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极客时间：让这两个团队融合，你有做一些努力吗？
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玉伯：做了蛮多事情。比如，哪怕业务方给我的压力很大，我当时还是给 Ant Design 做了立项，作为一个正式项目去做，确定这个项目谁是前端负责人（偏右，网名 afc163），谁是设计负责人（他山，外号叫勺子），给团队信心是蛮重要的，虽然真正全职投入的也就三四个人。
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当时我们还花了大量精力去研究竞品，会发现竞品也没那么强，有些地方也乱糟糟的。我们去做组件库，并不是一个超前的东西，后来发现组件库的底层是设计语言，就很兴奋，觉得有搞头。虽然现在设计语言的提法已经满大街，但当年谈这个概念的并不多，Ant Design 提设计语言，在当年是有引领性的。
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还有一点就是开源，我们是以开源的方式去做 Ant Design，对很多程序员非常有吸引力，会觉得做开源能让自己很有成长感和成就感。
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做 Ant Design 这件事，也源自我自己的信心。信心来源于早期做开源时的经历，之前在淘宝的时候做过淘宝的 UI 组件库，只不过当时没有设计语言，纯粹是一套前端组件库，但一定基础上对于业界处于什么情况，我们机会在什么地方，我内心比较笃定，心里已经有了七八成把握。确定 Ant Design 要做后，会一直强调长期主义，要有三五年的长期坚持，才有可能做出一点成绩。很幸运，我们坚持住了。
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极客时间：感觉在体验技术部，你给这个团队找了很多目标，很多方向，做了很多产品。这是你提前规划的体验技术部的目标吗？你当时希望把这个团队打造成什么样呢？
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玉伯：当时团队最主要的职责是支持业务。业务在快速增长，支撑业务需要人员，团队如何组建起来，如何快速招聘到位，这是我有几年的关键目标。组建团队过程中，我需要一些事情去吸引人才，比如做 Ant Design 其中一个目的也是吸引人才，而且它确实起到了这个作用，实现了正循环。有人坚持做开源，开源开始做出一些影响力，从而进一步吸引更多人加入。现在 Ant Design 开源社区日常贡献活跃的有几十人，已远超开始投入的三四个人。
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Ant Design、AntV 是外界比较了解的两个产品，还有一块是投入Node.js，把我认识的大拿苏千从淘宝挖过来了，然后放心地交给苏千负责。当时的主要布局，是在设计语言、数据可视化、Node.js，还有前端工程化这四个领域，有认真去规划和召集人才，然后坚持长期去做。
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小结时刻
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和印象中的前端大牛不同，从淘宝到支付宝，玉伯其实一直都在尝试做产品，一直有一颗产品心。到支付宝建立体验技术部后，有更多的前端人、设计师在成长为产品工程师。为了吸引人才，玉伯画了几张“饼”，Ant Design、Ant V都是吸引人才的饼，因为创新产品的从 0 到 1，并不是大张旗鼓地开干，前期更多是这些人在支持业务的同时兼职做这些事。
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关于体验技术部的故事，现在在网上还可以找到“那些年的体验技术部”系列文章，记录了从这个部门孵化出的产品和成长起来的人的故事，如果你对这个团队感兴趣可自行了解。
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下一讲，我们聊聊玉伯操刀的一个工具型产品——语雀。感谢你看到这，我们下一讲见！
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专栏/超级访谈：对话玉伯/07产品故事：语雀两度生死局.md
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专栏/超级访谈：对话玉伯/07产品故事：语雀两度生死局.md
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07 产品故事：语雀两度生死局
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语雀是一款文档和知识库产品，2016 年从一个技术团队支付宝体验技术部生长出来，2021 年蚂蚁成立了智能协同事业部，重点产品即为语雀，以独立 BU 运作，算是完成了“成人礼”。我们和玉伯聊了聊语雀的成长故事。
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极客时间：市面上有很多的文档类产品，语雀的口碑还不错，它能够在蚂蚁立足，特别是在阿里有钉钉文档的情况下，外界对二者的比较一直都在。我知道当时阿里准备做钉钉文档的时候，直接分了语雀的一批人去钉钉，对语雀来说应该是比较艰难的时刻。那么从开始一直到现在，你觉得语雀面临过哪些生死时刻？
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玉伯：我分享几个时间点。2016 年，体验技术部有个创新产品孵化机制，叫策马扬鞭，语雀是参与策马扬鞭的项目之一。那时语雀还叫云雀，英文名叫 lark，是一款为金融云服务的文档产品，出发点是“让技术人写文档更简单”。
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语雀的发展可分成三个阶段，2016 年到 2018 年是语雀孵化期，怀胎两年，我们从文档这个需求起步，开始逐步替换掉公司里的 Confluence 和 Wiki（企业知识库软件）。我们实现了一个 Markdown 编辑器，程序员特别喜欢，语雀就在程序员团队开始流行。2016 年从零起步，到 2018 年在阿里内部语雀的 DAU（日活）已经破万，意味着每天有一万多人在使用内网语雀。10000 DAU 是决定这个产品能孵化出来的重要节点，在阿里内网，很多产品的使用人数都有天花板，过 1000 DAU 都挺难的，语雀能达到 10000 DAU，代表着无论是老板还是同学都会有基本感知。在我们团队内部，语雀也是一个内部创业项目的典范，这是语雀从零到一孵化出来的第一阶段。
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第二个阶段，从 2018 年 1 月 8 号开始，我们有了 yuque.com 服务，正式对公网提供服务。现在我们会把 2018 年 1 月 8 号定义成语雀的生日，一方面是有了正式对外服务，一方面是因为这次发布会上，才把名称从云雀改名为语雀，同时也是因为到 2018 年，才算正式成立了一个团队去做。之前都是孵化期。
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在国内，2018 年可以称之为文档爆发年。腾讯文档、钉钉文档、飞书文档等，我印象中都是这个时期开始出现在公众视野。语雀也不断加大投入，从七八个人，都 2018 年 7 月份时，团队已扩展到三十几人，可以撸起袖子好好干一场了。
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在2018 年 7 月份时，语雀很快迎来了第一个生死点，各种文档都在起来，阿里也想做文档。公司在整体盘完后，确定要做阿里文档，同时最终决定要在钉钉做。那这个文档的初始团队怎么来？最后就是从语雀团队中分一拨人过去。语雀最终把三分之二的人，输送给了钉钉，成为了钉钉文档的初始团队。
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这下语雀只剩下七八个人，团队非常灰心，但同时大家又很有信念，非常笃定。于是开始重新招聘，到 2019 年 4 月左右，团队重新回到二十几人，公网语雀也开始有了初步商业化的能力。2019 年 4 月 15 日是语雀商业化的开始时间，语雀算是又活了过来。
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极客时间：大家觉得语雀可能要死掉，会不会有一个原因就是公司对做文档这个事情很重视，希望集中资源只做一个最好的。
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玉伯：这是很重要的原因。另外，之所以还能留下语雀这个团队，而不是全部整合到钉钉文档，是因为语雀想做的，并不是纯文档。当时我会不断讲语雀是什么、钉钉文档是什么，这两个东西是有区别的。并打比方说，阿里文档是做 Google Docs，语雀是做 Confluence，这个类似，让很多决策者开始懂得钉钉文档是钉钉文档，语雀是语雀，这两者有交集，但更大的是差异，两者产品定位是不一样的。还有一个关键点是，语雀在内网已经有很多用户量，内部不可能直接关停，现有客户需要继续服务，再怎么说也得留下几个人来维护，所以最后才留下几个人。
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另外还得感谢无招（陈航，原钉钉负责人）。说实在的，我觉得无招一定程度上是语雀的贵人，我能留下语雀的火苗，一方面我觉得产品定位不一样，一方面是现有客户要继续服务，同时，无招的一个观点也非常关键，无招觉得钉钉也是从无到有、好不容易创新出来的，语雀也是，所以对创新产品，公司应该要更有耐心，不能一下把语雀给掐死。其实他本来可以把语雀团队全部拿过去。就因为这句话，后来我跟他一直关系不错，彼此会敬佩。
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到 2020 年时，语雀又迎来一次生死局。因为当时钉钉文档搞了很久，效果没达到预期，当时阿里云还是想尽快把文档方向发展起来，因此希望把语雀、钉钉文档、阿里云笔记等集团内各种做文档的团队聚集起来，成立一个独立的阿里文档事业部，想让我去带，不放在钉钉。这时，无招急了。
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对无招来说，文档是钉钉很重要的一部分，独立发展文档并不妥当，这使得集结起来做阿里文档的事情又黄了。我说无招是语雀的贵人，也在这件事情上。无招不同意做阿里文档的思路，其实是间接又帮了语雀一次，让语雀能继续做。否则去搞阿里文档，语雀团队可能就又没了。
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这个过程中，语雀算是经历了两次生死劫。后来一直到 2021 年 6 月份，正式成立了智能协同事业部，这个事业部的核心产品就是语雀，以一个独立 BU 去运作，语雀才算变成了公司的一块业务，正式比较稳定地能组织化去做。
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在 2021 年之前，整个语雀团队都一直有个身份焦虑，虽然我们不用考虑下个月的工资从哪里来，但时时刻刻都得考虑语雀跟公司是什么关系。我们经常被人问起的就是“语雀和蚂蚁是什么关系？”，你又不是做支付，又不是做金融的，你在蚂蚁好奇怪啊。2019 年前后会天天被人问，我们自己也会这么想，会想公司什么时候会不让我们做了，会有这种担心。一直到去年，才不担心。
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极客时间：你说钉钉和语雀这两个产品其实定位是不一样的，但从开始语雀也是做文档的，知识库这个概念，是一开始就想好的吗？
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玉伯：2016 年确实是文档，当时我们是借鉴了石墨文档，而且第一版在内部长得都像石墨，后来我们觉得石墨文档架构有问题，2017 年我们把整体架构推翻重来了。2017 年更多学习的是 GitHub，语雀其实就是文档界的 GitHub，GitHub 的核心是代码仓库，那么对应的文档仓库是什么？就是知识库，在语雀建一个文档的话你要先建知识库，从 2017 年我们就以知识库去定位语雀。
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极客时间：知识库这个概念是怎么来的？是你命名的么？这个名字对于用户来说是有一个熟悉过程的，比如说我最开始看到知识库这三个字的时候不知道是什么意思。
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玉伯：应该说语雀在文档产品里面正式把这个概念给推成了，我们一开始也不叫知识库，我们一开始叫仓库，因为我们最早是学 GitHub，代码仓库，我们是知识仓库，但是知识仓库这个名字对普通用户不太清晰易懂，于是我们觉得还是叫知识库比较好。
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现在知识库这个概念钉钉文档和飞书文档都在用了，他们之前都不叫知识库，钉钉之前叫知识空间，里面有知识页、知识集等概念，后来才改成知识库这个概念。知识库这个概念还跟业界一个概念——智库是有相似性，语雀把这个概念变成了大家当下的理解，后来发现飞书他们也开始这么叫。
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极客时间：再聊一聊语雀的定位和在一些事情的取舍，回到最开始做语雀的需求是想替代 Confluence 和 Wiki，在阿里内部大家用了这两个系统体验很不好是么？
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玉伯：对。因为当时阿里每个大点团队几乎都有自己的一套 Wiki 或者 Confluence，但实质上是彼此不互通的，都是各自搭一套。支付宝还好一点，整个技术部只有一套。同时 Confluence 有一个问题，它很容易知识僵化。在国外 Confluence 有很大市场，而且市场利润各方面都是挺好的，我觉得它在外海服务于一些中大企业是挺不错的。
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但在阿里，大家可能都听过一个词叫拥抱变化，变化很快就意味着你用 Confluence 好不容易把目录树、各种结构都搭好了，然而组织结构一变化，Confluence 的文档就很容易变成一个荒岛，然后又要重新去搭建，很麻烦。很多时候，知识沉淀是跟组织结构有很大关系，当组织频繁变动时，当产品更新迭代很快时，需要的是一种更灵活的组织方式。在知识库领域，语雀切的是更灵活的结构化组织这个点。我们没有像 Confluence 一样去做很大的一个目录树，还是回到头来做非常离散的偏小团队的方式，同时借鉴了 Wiki 词条的组织方式，让文档之间都是平等的，文档树则通过目录编排去实现。这样在组织变化时，迁移成本会比 Confluence 会低很多，会比 Confluence 更适合组织的频繁变化。这个点，是语雀能在内部流行起来的重要因素之一。
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当然还有一个原因，就是我们有很好用的 Markdown 编辑器，程序员特别喜欢，这也是一个很大原因。基本上早期就是靠这两个核心产品特色在阿里内部立住脚。
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极客时间：你之前还说过，集团曾经对语雀也提过一些需求，但很多你们都没有做，大概是什么类型的需求，你们是怎么判断做还是不做的？
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玉伯：对，这个有好多。最典型的需求就是很多团队都希望有个知识门户，团队可以做整体管控，自己团队里的同学写的各种文档能够汇集到这个团队门户中。还有一些个性化的需求，比如希望当发布一个新人指南或者业务关键文档的时候，相关人员能看到且可以签到或者学习打卡等，这类需求偏学习平台性质。那语雀的做法是，宁可开放 API，让大家自己去基于语雀的 Open API 去定制包装，而不是我们去实现。因为每个团队的管理方式和所处的阶段不一样，这使得各种管控需求也往往会不一样，比如高德的需求，和菜鸟的需求就有比较大的差异性，菜鸟的需求，和阿里云的需求，往往甚至会彼此矛盾，每个大团队内部的知识管理体系不同，只有需求方自己最懂自己的需求，基于开放去自己定制，往往会更好，语雀去做，很容易极耗精力，最终用户可能还不满意。
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极客时间：像这种需求的思考是最开始就已经非常清晰了，还是说开始的认识也有一些模糊的地方？
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玉伯：肯定一开始是模糊的，很容易被绑架，因为总拿客户第一说事，还会有来自某些高管的压力。我们早期也没看透，做过一些这种需求，后来发现基本全是坑。现在逐步看清楚之后，会非常谨慎。
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极客时间：2019 年开始语雀尝试商业化，你也说语雀在商业模式上也算走过一些弯路，比如服务超过 1000 人的组织可能就涉及到定制，在做过这方面的尝试后，你们最终能确定就在企业服务中做真正的 SaaS 产品。能坚持这个目标也是很不容易的，因为现在很多所谓做 SaaS 的企业，有一个困扰是，因为业绩压力，就可能耐不住性子去做标品了，因为标品价格低嘛。这个时候如果有客户光顾，为了业绩他可能就会给客户去做定制，因为这样客单价高，企业就会很难去 hold 住这个立场。
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玉伯：这个其实就是我没有选择出去创业的原因。对创业我也有自己的想法，创业其实很多时候可分成两种思路。第一种创业思路，就是为了钱或者是为了创业而创业，大家希望出去干一番事情，达到一定的规模，拿到 VC 的融资，最后还能够去敲个钟上市。很多人创业都是被这个故事给绑架了。我觉得这种创业，可以形容为“跳悬崖”，做很多事的出发点都是为了什么来钱快去做什么，因为这样才能保证在摔死之前能找到起飞点。这很残酷，很多这种奔着上市去的创业或者奔着资本去的创业，就是在玩九死一生的游戏。我觉得最后能成的都挺厉害的，成功之后就可以开始讲故事了，市面上充满着这种故事。
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我自己的创业核心，还是回到“业”本身，“业”是佛学里面的一个概念。佛学里面叫做业障、业力，这个“业”就是你把自己内心想做的事情做完，同时你想做的事情也能帮到别人，这就是业。“创”是什么东西？就是创造，就是把业完成的过程。所以我内心的创业就变成：我想去做这件事情，且这件事情也能够帮助别人，那就去做。把这个定义好之后，除了前面那种出去开公司、去上市之外，对我来说，可选择的创业方式就太多了。
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比如留在一个公司里，成为一个技术专家，通过大公司的平台去做自己想做的事情，这也是创业，就像当初我通过淘宝去服务更多人。我做语雀也是一样的，我想去做一款文档和知识库工具，希望更多人基于语雀能开始生产创作，让自己和让他人都能受益，这是我内心想去实现的一个“业”。
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在这个选择过程里，也会有纠结，我有过很多选择，比如听 VC 的建议去拿几千万投资出去干，或者继续在大公司干。在大公司里干也会有很多选择，比如选择在阿里干，还是在腾讯干，还是去金山或者去字节，存在各种选择。
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但最终我发现面对这些选择时，我只需回答一个问题：究竟哪个选择，可以把我想创的“业”更好做出来，也就是成功的概率更高，那我就去做哪个选择。如果出去开公司能够更让我更容易把“业”创出来，那我就去开公司。但是我自己分析下来，目前留在蚂蚁做，成功的概率反而是最高的。
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极客时间：在大厂内部创业和出去创业相比，内部创业可能需要扛的压力小一点。
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玉伯：焦虑的事情不一样吧，内部创业不用焦虑团队下个月的工资在哪，但可能有身份焦虑，在大公司里如何找到自己的定位，也是有压力的。那出去创业必须要焦虑一件事情：团队下个月的工资在哪？你首先要解决这个问题，才能够谈其他理想情怀，所以你就必然要围绕着资本和营收去做，围绕营收去做，很容易偏离本心。这类走歪的创业故事非常多，我就不多说了。
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在大公司创业相对可以轻松自如去做，一定程度上压力是小于在外面创业的，但在产品上、业务思考上，很多方面压力也不会减少的，有时候也会变得更复杂一些，这是我的感受。
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小结时刻
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关于体验技术部的产品故事有很多，极客时间专栏《林外·专利写作第一课》，作者林外，是 Ant Design 的联合创始人之一，他曾经发文分享了 Ant Design 1.0 背后的故事，玉伯回复说：历史总是在经历时苦逼不堪，但在回忆时激荡不已。
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成功背后也许都要经历一些磨难，想要升级必须打怪。语雀在那些生死时刻一定也是苦逼不堪的，但冲出重围就是不一样的故事了。
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你用过语雀吗，在评论区说说你的使用感受吧，我们下一讲见。
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专栏/超级访谈：对话玉伯/08产品经理能力进阶：用户洞察、抽象设计到看到远方.md
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专栏/超级访谈：对话玉伯/08产品经理能力进阶：用户洞察、抽象设计到看到远方.md
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08 产品经理能力进阶：用户洞察、抽象设计到看到远方
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上一节和玉伯聊了语雀的发展史，部分内容涉及玉伯对产品的理解，这一节继续围绕产品话题，聊一聊究竟产品经理是一个什么样的岗位，产品经理的基础能力模型是什么。
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极客时间：依据你这么多年做产品的体会，你觉得应该如何定义产品经理这个岗位？
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玉伯：我可以聊聊产品经理应该具备什么能力，拿语雀举例，我觉得产品经理需要具备三个核心能力。
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第一个核心能力是，产品经理必须要有需求洞察力。需求洞察力从哪里来？一个最关键的来源，是来自产品经理在特定领域的专业知识积累。比如做语雀，得对文档，对知识库，对传统的知识管理，以及知识协同等领域有体系化的理解。比如对历史上的卢曼卡片法，比如新近流行的双向链接，甚至最早期的互联网里网页与网页之间的连接，以及知识网络等等概念，作为产品经理，都需要去探究究竟是怎么回事。产品经理要把产品所在领域当成一个专业去钻研，要长期有兴趣，领域知识的专业积累非常重要。
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领域知识的积累是一个产品经理具备需求洞察力的核心要素。此外，需求洞察力来自产品经理对用户的好奇，知道用户在什么场景下会去用这个产品，用户的使用路径是怎样的，使用过程中的心理状态是愉悦的还是有挫败感，用户会用产品里的什么样的功能去具体完成什么样一件事，等等。作为产品经理，要对用户的用法能感同身受，要有一种灵魂出窍和灵魂附体的感受。
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产品经理的第二个核心能力是，必须要有抽象和设计能力。产品经理在日常工作中，经常干的活就是逻辑抽象和设计，你在做产品的时候可以洞察到很多用户需求，但你不可能每个需求都用一个产品功能去实现，删繁就简的过程，就需要抽象设计能力。
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拿语雀举例，我们在文档里设计了斜杠命令，这是一个功能抽象。用户在写文档过程中，很多情况下写着写着可能需要快速插入一个卡片或者是一个链接之类的。在这个使用场景下，人眼的焦点在光标处，如果不用点击菜单而是直接在光标处快速唤起功能的话，效率会更高。如果不抽象成斜杠命令和斜杠面板，我们得把所有功能罗列在工具栏上。抽象设计往往没有对错，内蕴的是产品设计理念，产品经理的不同喜好，会带来不同的设计方式。比如我们一直没有做即时浮动工具栏，因为我们觉得浮动工具栏虽然便捷，但同时对专业用户是个强打扰。任何设计，往往都有利有弊，很难去谈对错，更需要的是取舍平衡。在抽象完之后，作为产品经理，还要能够与团队一起，去用 PRD、设计稿把具体设计做出来，抽象和设计能力是一体的。抽象是把需求化繁为简，而设计是化抽象为具象，这是产品经理的第二个核心能力。
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产品经理的第三个核心能力是，需要有未来洞见和规划决策能力。这是我自己这么多年的体感，也是现在对团队里高级产品经理的一个要求。能够看见用户需求，把用户需求经过抽象、设计转化成一个产品功能，这是产品经理的基本能力。要把一个产品做长久，还非常需要产品经理的长期的洞见和规划决策能力，面对纷纷扰扰的各种用户声音时，面对各种相关方的质疑甚至否定时，产品经理必须要能看见未来，能和核心团队成员一起有内心的笃定，同时面对各种短中期的利益时，能有取舍判断力，敢于说不，同时又能不伤着对方，能保持长期友好的合作态度。面向未来的规划和决策能力，特别难，但这往往是优秀产品经理进阶的必由之路。
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极客时间：我看到语雀里面有很多用户，无论是在知识库里还是其他地方，都会给你们提很多建议或者需求，小到某个功能怎么改，大到语雀未来应该走什么方向，你是怎么看待这些需求的？你有没有印象非常深刻的用户的需求。
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玉伯：用户的声音确实蛮多的，现在每天都能收到几百个反馈。面对这么多反馈，首先我觉得要分清楚两个概念：用户反馈和产品需求是两个东西，绝对不能直接把用户反馈当成产品需求。从用户反馈到产品需求还需要经过产品经理的专业转化，有些反馈可以经过抽象与设计之后，变成一个有效产品需求。
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更多用户反馈，反映的是用户使用过程中的情绪，反馈是用户情绪的一个出口。作为产品经理，非常有必要去看用户反馈，这也是我们团队的基本要求。同时，作为产品，在看反馈时，需要在看见一个个具体的反馈后，能在晚上闭上眼睛睡觉时，对用户群体有个感知，知道有哪几个用户群体，每个用户群体当前使用产品时，普遍的情绪是怎么样的，每个用户群体，看重的产品功能究竟是什么，普遍期待的产品改进又是什么。能闭上眼睛时，脑海里有一幕幕电影般的用户印象。
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做产品还要有个心态，叫“弱水三千，只取一瓢饮”。张小龙说，每天都有一亿人教他做产品，语雀也是，每天也有几百人在教语雀做产品。这么多用户反馈里，能抽象总结出来的产品功能点，往往也是非常非常多。是否都要去做？还要取决于产品团队对产品本身的思考和定位，同时还要考虑到团队的产研能力，是否有精力去实现某个功能后，能长期有效发展下去。这里有很多很多交集，每个交集下来，都是弱水三千取一瓢，最后从一瓢瓢里，不断取下去，剩下的最后一瓢，才是当下需要去做的。
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极客时间：用户反馈不等于产品需求，可以讲个案例么？
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玉伯：什么叫用户反馈，什么叫产品需求呢？这个蛮有意思。拿最近的一个例子来说，有一个语雀用户，很生气地给我们反馈一个事情，他说为什么我们写的文档发出来后，无法看到有谁读了？
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他希望某篇文档可以在有人看了后，他可以看到具体是谁读了，有没有读完，如果在规定时间内没看，语雀需要进一步提醒，不断倒计时提醒用户去阅读完成。对产品经理来说，这是一个文档的指定人群已读并提醒的功能，从技术角度讲，是可以去实现的。但如果真去做的话，就会发现这种需求做不完的。从语雀当前的产品定位来看，这个例子中的需求，就只是一个用户反馈。
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后来我跟他深入沟通这个事情，问他为啥需要这个功能，了解到原来他在负责公司培训的事情，有一些培训材料要提前发给学员看，他想保证学员在上课前都已看过。我后来就问他公司里在用什么办公软件，用飞书还是钉钉，他说用钉钉。我说你可以拉一个群，把语雀文档发到群里，用钉钉已读未读来看大家是否已收到。钉钉已读虽然不等价于文档已读，但已经能解决很多。后来这个用户还自己研究出来了更好的解决方案，用钉钉的消息标签功能来做，让已读的同学在读完后，主动加一个已读的标签。
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有时候跟用户沟通，深入了解使用场景后，往往用户自己就能找到合适的解决方案。但确实，有些情况下，与用户越沟通，会彼此越焦躁，用户的情绪甚至会被激发出来，会非常不理解语雀为什么不去做他想要的某个功能。这时，只能说抱歉了，冷静客观地说清楚我们的想法就好。客户第一这句话，讲的并不是把所有客户都当成第一，而是要分清楚，这么多客户里，哪些是语雀的第一客户，哪些是第二客户。分清楚后，做到有理有据有节，就好。
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极客时间：拒绝用户反馈时，是不是也要看场景的大小呢？
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玉伯：这取决于产品定位。需求永远是无穷无止境的，如果什么需求都去做，这个产品就会什么都是，从而什么都不是。产品要有定位，有了定位就有了边界，有了边界才能清楚哪些需求应该做，哪些需求不应该做。
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产品边界具体是什么？往往是探讨产品定位时，团队共同确定的一些共识约定，也包括共识的一些产品价值观。产品的价值观，往往就是团队的价值观。所谓价值观，最简单理解，就是你对一件事对错的判断，一件事情你觉得正确，是因为符合你的价值观，反之，一件事情符合你的价值观，你往往就会觉得是对的。像刚才那个用户的需求，希望能看到具体有谁读了文档，在我们的认知里，是有违背我们的价值观的，因为这涉及到用户隐私。真要做，也要分场景。在办公等互信场景里，因为已经在一个彼此了解的环境下，一篇文档具体谁读了的信息，是可以考虑公开的。然而进一步思考，语雀倡导的是轻松愉悦的学习工作氛围，如果自己是否阅读了某篇文档，是文档作者可看见的，那么就会对更多用户造成必须要去读完的心理压力，甚至会逐步引起同事与同事之间，在这种小事上的竞争，容易带来一些不必要的内卷。最后综合各种考虑，虽然这个用户的需求有其合理的使用场景，但语雀并没有选择去实现。
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对于刚入门的产品经理，我们会让他去看用户反馈，一方面是让他增强用户体感，一方面是在训练他如何去真正看到用户需求。很多时候，用户给的反馈，你以为是一个需求，其实不是，而是用户在给你解决方案。比如“文档能指定别人阅读，能展现已读未读状态”，其实并不是用户需求，而是用户在给语雀提供解法，他真正的问题，在反馈里并没有告诉你，这在用户反馈中非常常见。分清楚什么是用户反馈，什么是产品功能，这是产品经理的第一课。
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推荐一本书，叫《学会提问》。很经典的一本书，教你学会提问。产品经理有时候要反向看清楚这些问题，因为有大量的人向他提问。一个经典方法，是产品经理要学会 XYZ 思维。用户给你的是 X，你要去挖背后的 Y，甚至这个 Y 还是解决方案，你要继续挖 Z，你要挖到三四层才会知道原来用户是遇到了怎么样一个具体问题。张小龙在《微信背后的产品观》里也讲过，比如很多人都希望朋友圈有分组，挖到最后的需求并不是要分组，而是大家发朋友圈不想让部分人看见。不想让部分人看见那就有不同的解法了，在微信场景里，分组就不是最优解法，微信最终选择的解法是定向屏蔽。
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极客时间：语雀的用户中，有没有超过你们预期的使用行为？比如你们本来没想到他会这么用。
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玉伯：这个还蛮多的，因为语雀只是工具，这个工具可以做什么，更多是交给用户去发挥。就如你买一把刀，用来切西瓜还是切菜，这是用户的选择。
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印象中很深刻的一个案例，是北大附中使用了语雀，除了常规的文档和知识库用法，我们发现，北大附中居然用语雀的话题功能，来组织同学进行线上辩论赛。参与的同学都很认真，一个话题，正方和反方发言有理有据，彼此讨论非常热烈。使用语雀来进行线上辩论赛，在北大附中老师主动跟我们说之前，我们自己都不知道语雀还能用来干这件事。
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极客时间：对于高级产品经理的要求是未来洞见和规划决策能力，可以再具体解释一下么？比如拿语雀来说，未来洞见应该体现在哪里？
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玉伯：面向未来的洞见力，是指能看到更大的一个局，能想到这个产品三五年之后是什么样子。比如我们去看个人版语雀时，它的文档和知识库是可以公开的，这个公开看起来就是一个知识库文档的公开能力，但这个公开能力真的往下探，它究竟在解决用户什么场景的问题？有可能的机会点在什么地方？我们需要去想这些问题。目前语雀个人业务做了一个升级叫做数字花园，最最简单的理解就是新一代的博客专栏，我们会通过数字花园这个概念去把这个理念做包装，那为什么不叫专栏博客呢，这里面就会涉及对未来的理解。
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洞见来自于什么地方？往往是来自历史，来自产品经理对过往的观察。比如说我们提到的数字花园，是我们发现，团队内部很多同学，包括我自己，不太逛朋友圈，也不大逛微博了，公众号也不太看了，抖音有时候会刷，但刷完之后很空虚。我们就在想这究竟是为什么。刚才谈到微博也好，朋友圈也好，所有这些产品都有一个共性：它们是基于时间的信息流或者内容流，都有一个 Timeline，让用户活在一个个时间流里。时间流产品一定是满足了当下很多用户的需求，但同时会让一波用户感到焦虑，想远离。
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所以我们在想除了时间流之外，是不是还存在空间流，空间流的基本结构是怎样的，空间流是否能解决用户的焦虑问题，是否有可能构建一套更好的信息消费形态。比如说我想去了解某个人，我去微博上或者朋友圈上看他发了什么，只能了解他最近的一些情况。但如果这个人能够把自己的一些体系化知识、学习资料等按知识库分门别类的方式构建出来，形成一个个知识空间的话，那这个东西是从时间流里面脱离出来的一种空间沉淀。这个空间的沉淀就像花园里的景色一样，我们称之为数字花园。这是语雀很宏大的一个设想。
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极客时间：我还有个特别好奇的，你说现在每天都会有几百条用户反馈，这个反馈量开始有多少，大概是怎么样的波动情况呢？
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玉伯：最开始一天只有几条，后来快速增长到了每天一两百条，现在每天有四五百条，还在持续增加。我们同时有在做一些观察和调整，希望反馈量的增速是收敛的。如果用户反馈量一直涨，往往意味着产品有问题。同时，如果没有用户反馈，那是更大的问题。
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面对用户反馈，不能焦虑，语雀目前积累了几十万条用户反馈。曾经我们这边有一个运营同学，想做数据挖掘，想通过科学的数据分析之后，从这一堆用户反馈里推导出语雀应该做什么产品功能。曾有一段时间，我们迷信过这类数据，但最终发现这个方式不对，走过一段弯路。
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极客时间：这个讲一讲为什么是走弯路？他是有分析出一个什么决策发现不行，还是说其实通过数据分析也分析不出来啥？
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玉伯：因为最后我们发现，数据的真正作用是辅助决策，数据一定不能绑架决策。
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举个例子。曾经有段时间，我们挺焦虑语雀的用户增长，开始学其他网站做拉新，比如未登录时不让看，通过这种方式拉升注册用户数。从数据上看，用户注册数的确增加了。但同时，时常也会有用户反馈不好用，发给对方的语雀链接，对方看不了。这类反馈虽然不多，但每次看到时，总觉得哪里不太对。
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后来我们把登录拦截去掉了。拦截虽然能带来短期注册上涨，然而用户的不爽，会影响产品的长期发展。做工具，还是得有良心，这是一个感性判断。
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还有其他一些案例。我最大的一个感触是，一旦看数据很容易短视，这让我后怕。最终我们的经验是，数据是辅助决策的，最终决策还是得来自于产品的清晰定位和团队的长期信心。这不是说不应该看数据，而是要不断提醒自己，应该去看什么维度的数据。语雀目前最核心的两个指标，一个是付费客户数，代表有多少客户认可语雀，能让语雀长期健康发展下去。
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语雀还有一个核心指标是自然留存率。自然留存率反映的是语雀的基础产品力。当用户来了语雀后，有多少用户会注册使用并长期留存，这是很关键的指标。如果一个用户主动想来用你，但你连这种用户都留不下的时候，这个产品就很危险了。当这个指标发生变化的时候，大概率表明什么地方出问题了。比如有段时间我们的短信服务验证码出了问题，导致自然留存率就暴跌，因为用户收不到验证码根本进不来。通过数据的反映，我们赶紧去解决这个问题。
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找到一个好的数据指标挺难的。去找到合适的指标，也是产品经理的一项关键能力。语雀确定这两个关键指标，花了大半年不断讨论才达成共识。
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极客时间：开始会看什么维度的数据？日活月活这种看么，如果数字很好的话，人性使然，人们还是更多愿意说这种证明产品很好的数字，或者叫虚荣指标。
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玉伯：早期我们会看 MAU（月活）、DAU（日活）等数据。语雀的 MAU 很早就过千万了，但后来我们才想清楚，如果付费客户数没上去，MAU 越高，成本越大。
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除了月活日活等流量指标，我们也会关注营收、用户平均使用时长等指标，会出现大量指标，充满诱惑。但一定要认识到，虚荣指标只是虚荣指标，并不代表产品的健康发展。
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从这么多数据指标里，去找到符合语雀的关键北极星指标，需要不断去思考。比如，究竟语雀的业务方向是什么，语雀团队的竞争力在哪，语雀究竟有哪些重要用户群体，对用户群体提供的核心价值究竟是什么，把这些问题都逐步想清楚后，才能最终把关键数据指标确定下来。
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小结时刻
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关于产品经理能力进阶，这一节你可以关注：
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产品经理的三个核心职责范围：需求洞察力、抽象设计能力、未来洞见和规划决策能力。
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产品经理的第一课就是分清什么是反馈，什么是需求。
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产品经理要具备需求洞察力的前提就是领域知识的积累。
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如果一个用户主动想来用你，但你连这种用户都留不下的时候，这个产品就很危险了。
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时间流产品一定是在当下满足了很多用户的需求，但同时会让一波用户感到焦虑，想远离。
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找到核心指标是产品需要关注的，语雀的核心指标是自然留存率和付费客户数。
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留个小问题，你所负责的产品的核心指标是什么呢，欢迎分享，我们下一节见！
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专栏/超级访谈：对话玉伯/09个人成长关键词一：全情投入.md
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09 个人成长关键词一：全情投入
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玉伯曾经做过一个分享，名字叫《我的前端成长之路》，这个分享是在回答一个问题，11年里，对自己的成长来说，最关键的是什么？他自己总结了三个关键词：全情投入、守正出奇、愿等花开，针对这三个关键词，我们和玉伯进行了更深入的沟通。如今，全情投入是目前对他来说更重要的关键词。
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极客时间：想请你聊聊技术人成长的话题，你之前在内部的分享中提到三个成长的关键词：全情投入，守正出奇，愿等花开。现在这三个词对你来说依然很重要吗？有没有什么变化？
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玉伯：这三个词是我几年前的总结，对我自己的影响也蛮大。现在来看，会觉得全情投入是最重要的。无论工作在什么阶段，都需要全情投入。
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很多时候，会想不清楚自己想要什么，或很容易想得太大。要谨慎去想人生价值、人生意义这种非常大的话题，想多了容易陷入虚无主义。我的经验是，关注具体的目标，关注短中期的目标，做到全情投入，忙起来，人会更容易快乐。
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极客时间：忙起来还分这个工作是不是自己喜欢的，如果能忙自己感兴趣的事情，会不会更好，这是必要的吗？
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玉伯：我觉得不是必要的。很多人想不清楚自己究竟喜欢什么。很早就想清楚自己喜欢什么，是可遇不可求的。更多时候，需要具体投入到某件事，做到一定阶段，才能确认自己喜不喜欢。
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打个比方，作为文字工作者，写文章是日常，刚开始写的时候往往很痛苦，会以为自己不喜欢。但是坚持写下去，写着写着，有更多读者看的时候，或者当自己达到某种心流状态（写东西时不是脑子指挥笔，而是能感受到笔指挥脑袋的状态）时，往往就会喜欢上写作。跑步也类似。
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很多人总说找自己喜欢的事情做，我觉得有两种逻辑，要看是爱一行干一行，还是干一行爱一行。爱一行干一行，干的就是自己爱的，这是运气爆棚。先干一行，干起来，在干的过程中去确定自己是不是喜欢，或者开始喜欢上或讨厌上，这有更大的可行性。
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极客时间：如果我们最开始选定做某一个事情，某个方向的工作，那就先抛却杂念，全心投入进去，慢慢再去寻找吧。
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玉伯：与其选来选去，不如全情投入一件事情。因为一旦开始选择，就会有苦恼。天天想着寻找喜欢的，就会有失落，怕自己找不到，最终结果可能 99.99% 的概率的确找不到。
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极客时间：那你觉得你有寻找的过程么，不管是做技术，还是做产品，你寻找到了感兴趣的方向了吗？
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玉伯：我最终找到的方向，不是做产品或做技术这种分类方式，而是换了一种视角去看问题，会去看所做事情的价值在哪，这个价值会让我觉得活着有意义，这是一种经历过后被赋予的意义。
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很多事情要经历过后，才能通过自己或他人去赋予意义。比如，早期我在折腾开源项目时，天天干到两三点，经常腰酸背疼，虽然写了很多很多开源代码，但当时工作和生活状态都不是太好。我昨天讲述这些事时，你可能觉得我当时是觉得很有价值很有意义的，其实并不是。意义是在过了好几年后，回头看时，才发现那段时光，虽苦但很有意义。
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往大了说，经历过万里长征的人一定在过程中天天骂娘，你只有熬到了延安，新中国成立，再回头看长征过程，才觉得自己太牛了。万里长征、红军四渡赤水，都是非常有意义的，但这些意义都是后面才赋予的。
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所以我最喜欢的还是全情投入，当下要做什么样的事情，就把自己的全部精力投进去，不去想做完之后能够得到什么，能有什么意义。全情投入其实特别难，要把所有的杂念都去掉。
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极客时间：那怎么才能跨越这个难点，跨越这个坎儿，然后全情投入进去呢？这是非常理想化的情况，而且我觉得现代人的困境特别是年轻人的困境是很明确的，如果不想自己能获得什么，不想怎么利益最大化而只沉心做一件事好难。
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玉伯：现代年轻人挺有意思，我刻意观察过。他们特别容易全情投入，同时也特别不容易全情投入。
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比如出去团建，打王者荣耀，很多同学会很享受，打游戏时非常全情投入。同时仔细观察，会发现也有部分同学虽然在打游戏，但有些勉强，眼神是飘忽的。
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换一个场景，有些同学写代码时能心无旁骛，但如果去参加 PRD 评审，经常会默默坐在角落里，不太说话，不怎么融入。
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全情投入并不是一种态度，而是一种能力。比如能全情投入写代码的同学，为什么参加会议时无法做到全情投入？往往是因为这位同学比较内向，不敢沟通，心有害怕，在会议时想全情投入也很难做到。
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这需要提升自己的能力，比如当你面前不管站的是谁，你都不担心自己说错话，都敢于表达自己，能克服内心的恐惧，具备这种心态调节能力后，才能做到全情投入。
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提升能力，方能全情投入，打游戏也需要达到一定能力后，才能进入全情投入的心流。这是一个过程，关键点还是能力提升。
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极客时间：上面是在说在工作中的全情投入，那么在个人的成长中呢，你怎么全情投入？你也提到有早课的习惯，早上会有个固定学习的时间，现在还有吗？
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玉伯：我现在还保持着日课习惯。除了日课，还给自己增加了早课和晨课。日课、早课、晨课，是我的一日三课，这是我自己一直在坚持的小习惯。
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日课是干嘛的呢？日课时间很短，只花 5-10 分钟抄一些东西。前不久我在抄《金刚经》，让自己每天开始有一种仪式感，向先哲致敬，我花了大概四个月把《金刚经》抄完了。日课我只定时不定量。只定时是指，我到了公司后，前 5-10 分钟就用来抄经，抄多少不做任何限制，时间到了我就结束。这样会无压力，使得能坚持很长时间，成为习惯。
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早课是训练自己写作的能力，让自己的写作能力得到不断地刻意训练。工作日，会想办法给自己留出一个小时去写点东西。我会逼着自己在一周里面的写作练习不少于两次，现在能做到一周写 3-4 篇文章。
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比如说我前天写的主题是如何沟通，会把《非暴力沟通》等经典书籍再翻一翻，同时结合实践，总结一些心得写下来。昨天写的是“什么是幸福”，是一种意识流的东西，会刻意去捕捉脑海里对幸福的思绪，比如“幸福就是好的变化”。
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晨课就是一日之计在于晨。晨课很简单，每天早上会花 15 分钟左右去规划今天具体干什么。比如去参加哪些会议，要完成哪几件事等具体日程安排。
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一日三课，这是我每天的微习惯。
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极客时间：你前面讲的这些，其实感觉是有点活在当下的理念。
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玉伯：全情投入就是活在当下。
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对活在当下的感触，很大程度来自对日课的坚持。每天5-10分钟的日课，让我这几年抄完了《论语》《道德经》《庄子》《孙子兵法》《金刚经》，最近在抄《楞严经》。
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抄的时候是不求甚解的，仅仅是抄，感受文字本身。很多文字到现在我也不知道在讲什么，但是当我反复抄时，过程中开始不断有新感悟。比如佛学里谈及的我相、人相、众生相，我之前不太理解，在抄《金刚经》时，反复出现这几个词，现在再看到这几词时，就特别熟悉，像是老朋友，觉得一切是明明白白的。
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日课我只定时不定量，时间到了我就结束，只要是这个时间段，我只干这个事情。这种体验，完全没有压力，同时会有惊喜，比如会发现原来每天抄 5-10 分钟，3 个多月居然可以把《金刚经》抄完。这类经历，也会让自己真正理解“滴水石穿”、“功不唐捐”、“日拱一卒”是什么意思。以前只是认识了这些成语，现在通过经历真正感受过后，会有种敬畏感。
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极客时间：为什么会想做三课这个事情？
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玉伯：这是受一本书的影响，叫做《微习惯》，每天一个微小行为，能生成巨大的力量。这本书讲的是，很多时候人的行为，包括思维，都是由一些微小习惯组成的。
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日课是受《刻意练习》和《微习惯》这两本书影响，我是拿自己做实验，看到底坚持下来会怎么样。最早写日课是 2019 年，选择了定时抄书来实践，现在很感激自己的这个实验，让自己养成了日课的习惯，收获非常多。
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小结时刻
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人唯一的财富就是自己的时间，要对自己的时间负责。最好的时间管理，就是全情投入。
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最后，留个小问题，你在日常生活中有什么持续坚持的小习惯么？欢迎在评论区分享，我们下一讲见！
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延伸阅读
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我的前端成长之路
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专栏/超级访谈：对话玉伯/10个人成长关键词二：守正出奇.md
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10 个人成长关键词二：守正出奇
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玉伯总结第二个成长关键词是守正出奇，那么对于一个技术 Leader 和业务 Leader 来说，什么是正？什么是奇？他又是经历过什么故事，才得到这样的体悟呢？这一节，我们就围绕这个词展开吧。
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极客时间：守正出奇（qi）也可以读作守正出奇（ji），“出奇”可以解释为出奇制胜，也可以像你一样解释为要有多余的部署。从技术团队角度讲，你认为什么是正，什么是奇呢？
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玉伯：回到《孙子兵法》去看，“以正和，以奇胜”，是指两军对垒时，你的正面要守住，同时其实你还有一支很强悍的，也是人数比较多的军队去突袭对手，你就胜了。
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我当时提守正出奇这个点，核心是让大家理解对我们来说“正”是什么？技术团队的本职工作就是产品研发，这个正是不能丢的。你不能说公司给你安排的活你不干，你去干其他的，这就不叫守正出奇了。当技术团队本职工作没有守住的时候，你去做一些技术创新，可能很容易就做歪了。
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所以守正出奇的前提条件是团队 Leader 对这个“正”本身有足够的理解，真的是能够坚持把这个“正”给做好了，因为这是基本盘。奇（ji）就是多一点的意思。多一些人力和时间去做更多事情，才能赢取胜利。
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极客时间：你带领团队一起做了很多创新产品，对你们来说做的这些事算是“正”还是“奇”呢？在这个过程中有没有偏离“正”的时候？
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玉伯：这个问题我也很有体悟，曾经因为没深刻理解这个词，导致有些产品夭折了。
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做创新产品的第一步，是选择产品方向。华人管理大师杨国安教授，有一个著名的杨三角理论，是说在做一件事之前，请回答“团队愿不愿意做？”“有没有能力做？”“市场、公司容不容许做？”这三个问题。
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我曾经在内部做过一个产品叫做“九色鹿”，大家应该没有听过，是一个洞察分析平台，或者叫流量分析平台，可以分析一个网站或应用的流量点击情况、整体的用户河流图等等。因为我们当时在做数据可视化，又有人懂全栈开发，我们拿杨三角理论一分析，觉得我们应该是具备可能性的，就去做了。
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怎么分析的呢？一是觉得方向不错，我们愿意做。为什么是我们做？因为我们有能力做。公司允不允许做呢？公司也没说不允许做，那我们就感觉这件事靠谱，大家就干吧。
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但这个产品发展到第三年第四年的时候，就发现我们当时的判断是错的。
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首先公司不允许我们做，更适合做这件事的团队应该是数据平台，数据平台去做流量分析平台更合适。我们即便要做，也得是帮助数据平台去做这个产品。所以这个产品最终是交给了数据平台团队。包括我们当时回答“有没有能力做”这个点，也有点乐观，后来发现其实我们也缺失数据分析 BI 这块能力的。对于前端来说，要去学包括 ETL 等技能，可数据挖掘这个领域挺深的，我们低估了难度。
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最终发现这件事只剩下我们愿意做，有意愿，但实际能力有欠缺，公司也不允许。最后这个产品交接给了数据平台团队，我们继续做前端研发。
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极客时间：你们做前端支持工作，这样搭配起来是更合适的对吗？对你们来说，这次“出奇”其实没出对？
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玉伯：对，这是一次失败的创新尝试。我们原以为是奇，但其实不是。我们更应该的是帮助对方去把这个产品做成，这才是正，是我们的本职工作。但是我们把它当成了奇去做，这就变成了抢地盘。守正出奇，奇没定义清楚的话，往往就会变成抢地盘。
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极客时间：九色鹿这个团队毕竟做了三四年，当时团队有多少人？最后这件事对大家有什么影响吗？
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玉伯：九色鹿一开始是三个同学，到后来是我们成立了正式团队去做。九色鹿团队是我第一次解散一个团队，是让他们去做其他事情，并不是离开公司。
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说到这里，其实除了九色鹿，我们团队还做过一个存零花钱的项目。后来也发现并不合适在我们团队继续去做，最后交出去了。交出去，是为了这个产品更好发展。一个产品在不同阶段，往往需要不同的能力。
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极客时间：经过这两件事，两个送出去的产品，会对你们团队产生不好的影响吗？在项目里的人肯定比较伤心吧。
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玉伯：当然会，短时间来看影响一定是负面的，大家士气都很低，特别是身处其中的同学很受打击。甚至后来有几个同学都去了其他团队，因为确实情感上接受不了，相当于自己生了个孩子，最后要送给别人。短期对团队是有打击的。
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但从长期看，大家能经历这么一场是好事，因为经过这些项目，才能真正看清楚，守正出奇的“奇”是什么，创新的方向应该如何选择。不是你做一个创新就是奇，而是你要找到适合本部门的创新才叫守正出奇。
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去做一件新事情时，一定要思考清楚“为什么是你做”这个问题，一定要把这个问题先回答清楚。这个问题想得越早越清楚，越能减少遗憾，越能让想做的事情真有机会去做成。
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极客时间：做了决定要把项目叫停的时候，你肯定也要跟同学们说为什么是这个结果，叫停的过程你也说大家很痛苦嘛，那对你来说你面临的痛苦是什么？
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玉伯：痛苦是回想起来很痛苦，当时更多是觉得很难。
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难点之一，就是如何解决情绪问题。大家对自己做的东西有情感，人有情绪的时候你是很难去沟通的。
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难点之二，是如何说清楚为什么要叫停。要说清楚停止的原因，要么拿数据，要么拿逻辑，只有这两样东西。在内部创新产品中，数据往往不能用，大家会说坚持长期主义可能数据就涨起来了，是要被挑战的。这跟外面创业不一样，在外面创业可以说没钱了，所以解散。最终我只能用逻辑来说明原因，可因果这东西，其实往往只是相关性。
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最终，还是从理性上讲逻辑，让大家理解，从感性上晓之以情，让大家接受。
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真正接受，还是得靠时间，可能要几个月。比如说九色鹿，有个同学两年以后才真正释然。
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两年以后才释然，是因为他后来也做了一个类似的产品，知道原来内部创业是这么不容易。他真正理解那个 WHY 了，领会到了不是当时玉伯不让做，而是真的很难做。其实人的成长是自己的事情，主管也好，同学也好，只能帮他。他能不能成长、转变，取决于他自己。
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现在我们立项时，会把一些问题想得更透彻后再去做，做的过程中如果发现走错了，不管是因为早期的贪婪也好，过程中做错了也好，都要果断停下来。停的过程是挺痛苦的，因为你会跟长期主义理念做博弈，会想也许再坚持一会儿可能一切都顺理成章了。但最终得到这样的结果，还得认知到一点，就是运气也是成功的必要因素，不必放大长期努力的因素。
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一定要敬畏运气，运气往往代表着你所不知的各类环境要素。运气是天时地利人和，运气和很多因素相关。我们很容易崇拜名人名言，但其实每个人都可以说名言啊。你相信某个人说的某句话，背后是因为这个人做成了一些事情，人的大脑会潜意识地做归因，会觉得是因为这个人有这些认知才做成了这件事，但实际上很可能运气占很大成分。我们要谨慎看待“名言”。
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极客时间：对于团队 Leader 来说，当你看到一个新项目的方向，去判断到底是正还是奇，这是非常关键的问题。经过九色鹿和零花钱这两件事，肯定也让你积累了很宝贵的经验。
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玉伯：对，所以回头看，无论是发起一个技术产品还是创新产品，我们要回答好灵魂三问：Why？Why us？Why now？就是这三个问题。Why 是从整个大市场环境来看，你为什么要做？比如说你现在说我要做个微信，但是这个 Why 就说不过去了，已经有微信了，你凭什么要做？你要做，你也得切其他的一些细分领域，或者是说跟微信不一样，你才有机会，这是从整个大环境去看你做这个产品的可能性和机会点。
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第二个问题，Why us，为什么是我们来做？像九色鹿也好，零花钱也好，很多时候是 Why us 没有回答好，我们傻傻地以为我们愿意做就等于我们就可以做。如果是技术产品的话，要看公司团队里面各个职责分工，比如我们作为大前端团队，对于前端的一些基建，我们来做是非常理所当然的。但这个时候比如你要给 Java 开发工程师去做一个 Serveless 平台（其实我们也尝试过，但是很快又转方向了），就发现其实我们这个团队不是最适合的，交给 Java 团队、中间件团队会更合适。
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第三个问题 Why now？为什么是现在做？因为你做早了肯定是炮灰，你做晚了也没机会了。那你要去判断当下哪个这个时间点可能是最合适去切入的。
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极客时间：聊到这，相信大家对守正出奇这个词有更深刻的理解了。对于你个人经历，我还有一点好奇，外界对你的印象很多还停留在前端大牛的标签上，但是通过你分享的这些经历，看出来你一直有颗产品心，一直都在做产品，所以从技术岗位到产品其实是很平滑的？这算不算“守正出奇”呢？
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玉伯：传统意义上，大家可能觉得像语雀才算产品，但我自己一直不太认可这个逻辑。我之前在淘宝的时候做开源，那些开源技术我也当成产品去做的，技术本身也是产品。或者说我一直以做产品的心态去做技术，那么我一开始就是在前端领域里做产品。
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对我来说，可以叫从技术产品转向业务产品，这是变化比较大的。第一个让我感受到不同的就是零花钱项目，当时我招了一个不错的运营同学，很优秀。做这个产品过程中，对我最大启发的就是这位运营同学，他会不断强调说“产品就是运营，运营就是产品，产品和运营是一体化的”。现在我很容易理解这句话，但是当年我非常难以理解，为什么说运营就是产品，产品就是运营，这不是忽悠我吗？
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现在我理解了，我们谈运营总离不开拉新促活、AARRR 用户分析经典模型等等，但是本质上如何拉新要回到你的产品，特别是产品 0-1 的阶段，如果你的产品力本身不行，运营来了十个就会走十个，是留不下来的。“产品就是运营，运营就是产品”强调的是产品留存率，运营要有效果的话，那么产品留存率一定要达到一个值，比如来十个人能留住六个，这个时候来一百个就能留住六十个。这还是最粗浅的理解。运营和产品，就和人的左脚和右脚一样，都具备，人的活动才自如。
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极客时间：是不是产品在 0-1 的阶段，必须要有自然增长才能往前做。不同类型产品的留存率定义也不一样，很难找到一个标准，比如 10 个能留下 4 个也是能投入的，所以判断能不能投入，其实还是要看个人的洞见。
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玉伯：要看具体情况。十个留一个是对的，十个留十个也是对的，取决于一开始选择的用户池正确与否，如果选错了，那十个留零个也正常，因为目标人群搞错了。比如小天才手表给大学生推广，那肯定一个也留不下来。这个过程中的启发就是，除了留存率或者自然增长，运营还要回到用户人群定义上，其实本质上跟产品的思考是一样的，运营要想的点跟产品想的点在基本盘上一定要有强烈共识，最好是一套，否则就会有拉扯，产品说我们是给中学生服务，运营说我推广给大学生，就无法匹配。
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运营和产品的关系，也分阶段。一开始往往是“运营是运营，产品是产品”，彼此不太理解，有内耗有拉扯，磕磕碰碰，往后发展是“运营就是产品，产品就是运营”，开始一体化思考，对很多地方都开始有共识，然后再往后，还是会回到“运营还是运营，产品还是产品”，就和左脚和右脚一样，虽然都是脚，但还是分开的，同时能良好协同，能健步如飞。
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极客时间：对于产品和运营在什么阶段应该怎么配合，你有这些体悟，除此之外从技术产品到业务产品，还有哪些让你感受不同的地方？
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玉伯：从技术产品到做业务产品最大的变化，就是对技术、产品、运营整个理解会更有层次。不像之前做 Ant Design 的时候，那时候我们也做运营，但是那个技术就是运营，运营也是技术，在技术圈子里面靠个人影响力，不断增加 Star 数，项目做得好的话，也会上 GitHub 趋势榜，等于平台帮助你做了运营，莫名其妙你就有这么多粉丝，技术产品更多在做技术合作，通过社区做影响力顺带做运营。
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之前我们在做前端开发支撑业务的时候，虽然天天服务运营，但很多时候对他们做的事其实也不太理解，总是搞红包拉新，那会觉得天天搞什么不靠谱的东西，但现在我肯定不这样想了。这是业务产品带给我的改变。
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小结时刻
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守正出奇的前提条件是团队 Leader 对这个“正”本身有足够的理解，守住本职工作，再去做创新。做创新产品第一步，要选择产品方向，无论是大公司内部产品还是外部创业，做决策前先回答“团队愿不愿意做？”“有没有能力做？”“市场、公司容不容许做？”这三个问题，谨慎作答后，才会更接近成功。
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你对守正出奇有自己的理解吗？听完玉伯的解释，你有什么感受，欢迎在评论区发表看法，我们下一讲见！
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11 个人成长关键词三：愿等花开
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玉伯总结第三个成长的关键词是愿等花开。愿等花开，就是长期主义。作为团队Leader如何带领大家坚持长期主义，从个人角度出发，玉伯自己又是怎么坚持长期主义的呢？这一节我们聊聊这些话题。
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极客时间：你曾经说如果真的笃定一件事，一定要学会等待，不要着急去催熟，包括你跟团队经常强调，做事要快但不能急，这就是你坚持的信条，文艺一点叫愿等花开。你是通过哪些事情，总结出来要坚持长期主义的？是一开始就这样想呢，还是事后总结？
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玉伯：在阿里做规划时，有个提法是看五年、想三年、定一年。我们团队在实践中也会有这个要求，比如说 2022 年年度规划时，会去想 2024 年整个团队会达到什么样的状态，应该做哪些重要的事情。
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坚持长期主义是我们团队的特色之一，已经变成了一种习惯。在阿里，很多团队都会用“五三一”去做规划，但是很多团队还是会偏短期，是因为经常容易会把规划跟 KPI、OKR 等考核周期绑在一起。我的做法是，会刻意错开，不跟公司财年或自然年绑在一起。比如说最近的三年规划，是 2021 年 8 月份去做的。为什么这么做呢？因为一旦跟绩效周期绑在一起，绩效没有完成的时候就会焦虑。哪怕是长期规划，执行时大概率也会变成短期绩效。
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公司对团队的定位，和团队想做什么，要双向去看。比如公司对于前端团队的定位和期待，就是要降本增效，要帮助产品体验提升，但是回到我自身去看这个团队，就不光要达成公司降本增效的目标，还要达成公司没有明示但会买单的目标，比如团队的长期可持续发展。不能说今天我们帮公司降本增效了，明天团队散了，公司肯定也不希望看到这个结果。公司对团队的目标是有隐性的，是要自己挖掘的，比如团队的可持续发展，比如技术的创新性和先进性，这些隐形目标，需要靠我们的专业度去看见，这很重要。
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举个例子，Ant Design 已经做到了西湖区第一和中国第一，最近我们对 Ant Design 的目标规划，其中影响力这块的目标就比较简单了，就是从中国第一变成全球第一。从 Star 数看，Ant Design 目前已经是全球第二，我们只剩下一个对手。我们以这种方式去定义 Ant Design 全球第一的三年目标规划，对公司来说，公司是不关心的，但是公司关心前端技术团队的人才吸引力、长期的稳定性。做 Ant Design 可以提升前端团队的人才密度，可以给公司带来良性的影响，公司是不会反对的。
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极客时间：具体来说看五年，想三年，定一年，在制定目标的时候大概会看哪些方面？
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玉伯：想五年更多是根据团队定位，比如大家知道目前大环境不太好，很多公司都在做组织优化。这时候降本增效一定是接下来三到五年被关注的点。那么在前端侧，如何做到降本增效？这就是我必须要考虑的问题。
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如何降本增效，关键策略是什么？比如什么样的业务应该用我们自己的前端支持，什么样的业务可以找外面的 ISV（Independent Software Vendors，独立软件开发商 ）独立交付，这些用工策略，都需要去思考。同时是否加大低代码平台的研发力度，是否可以降低技术门槛，是否可以实现人员的统招统培等等。在降本增效的方向上，就可以得到一些非常具体的规划。
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“看五年、想三年”的出发点，是站在公司角度去想，站在公司角度去思考如何降本增效，如何创新等等。结合过去和当下的一些难点，同时去看未来可能的发展趋势，再结合团队的实际情况，最后去制定今年和接下来三年做的事情。
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在这种降本增效大环境下，必须还要考虑哪些方向需要做取舍，让事情更聚焦。这也是守正出奇，现在必须得把正守好，如果现在出奇的地方太多，就容易失衡。
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再拿 Ant Design 举个例子，全球第一是我们的三年目标，但是同时这也是做了很大取舍的一个目标。比如 Ant Design 一直跟设计师团队走得很近，很早以来，就在探索设计工程化方向，这里面，有个梦想，就是想做“中国的 Figma” —— 一个在线设计工具，能够替代 Sketch。如果按照往年的情况，我们真的可能会投入人力做，但今年整体形势不好，“中国的 Figma”这个点子，在 Ant Design 大方向里面就被我们暂时砍掉了。另外，像 AntV 在智能可视化方面我们是非常看好的，还是会重点投入去做。所有规划，都需要取舍平衡。
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极客时间：这是以团队角度去看长期主义，因为你是团队管理者的角色。那比如说从个人成长角度，让我印象深刻的就是你坚持了几年的三课：日课、早课、晨课，以你自己的经历，要怎么坚持这种长期主义？
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玉伯：刚才是从团队规划的角度去看长期主义。但是坚持长期主义，同时要把守正出奇放在前面，一定要弄清楚哪些是正，哪些是奇，对于“正”的部分也要清晰中短期的里程碑目标，这样才能保证活着。然后“奇”的部分，比如 Ant Design 跟我们的“正”并不相关，至少当时做的时候不直接相关，这时候就要花三年去看结果。这是从团队规划、守正出奇的角度看长期主义。
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回到个人角度，坚持长期主义也是很好玩的事情，其实我一直没有太多的年龄焦虑，包括和一些同学聊天的时候，有时候都很难共情。很多人会关心自己 35 岁了，还没有到 P8，自己同时期的同学已经 P8、P9 了，会去比较。我不会这么去想，可能是和我在中科院物理所那时候的经历有关。那时候大家都要写论文嘛，很多很牛的一些 paper 是怎么写出来的呢？我就发现比如自己的导师或者学长，他可能前面几年就是写不出来，一直憋到研三快毕业了，他突然搞了一篇很牛的 paper 发表在《Nature》或者《Science》上，立刻就能毕业了。可能那些研二就写 paper 写得很顺的，即使写了很多篇，都不及最后人家发的这一篇。
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有时候很多人把自己和同事、同辈朋友去比较，觉得别人混得好。可能他就是比你早几年接触一些东西，但你反过来想，那我就大不了比他多活几年嘛。这么着急干嘛呢？我只要比他多活几年，什么都有了。你可以认为这是阿 Q 精神，但无论它是什么精神，重要的是去找到一种自我和解的方式，敢于用自嘲、自讽或者自我调侃的东西来打破焦虑。
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我曾经有过身高焦虑，但是后来应该在我高中长不了个子的时候就想通了，第一个，反正长不高了，改变不了啥。第二个，因为我们当时很喜欢姚明，姚明也才 2 米多，他再高也没有比我高出一米，就会觉得自己的身高也还可以，还会挺庆幸自己不是侏儒，身高焦虑就不见了。
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包括别人说我长得黑，后来我的办法是以黑治黑。经常在团队拍合照时，我们的口号是“玉伯黑不黑”，大家再一起说“黑黑黑”，很开心很治愈。
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极客时间：这种心态很好，能做到自嘲，自讽，很多时候也是自信的表现，特别有底气的时候才容易自嘲。你的自信是怎么建立起来的呢？
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玉伯：这个自信怎么来的我也不知道，我现在都觉得是个谜。比如姚明真的站在我面前，我也觉得你就是高出几十厘米，我没啥可自卑的。
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如果真要归因，我回想起来可能有两个方面。第一个方面和自己小时候的成长环境相关。我小学是在小山村里面，村里小学总共两个教室，叫复式班，很多人应该都没经历过。全校就两个老师，校长和副校长，他们要管所有课程。当时一年级跟三年级在同一个教室，然后分成两边坐，一年级上课的时候我们在做作业，我们上课的时候一年级做作业。这是老师的安排，但是我们都不听，一年级上课的时候我们全部出去玩儿，老师使劲喊，上完课了，你们赶快回来，然后大家才跑回去上课。
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小学阶段其实从来没有过学习方面的压力，真的是叫做山里的野孩子，当时小学是在山顶上，我们漫山遍野地跑，爬树都是很厉害的。这算是小学无忧无虑的阶段。
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后来上了初中，初中是非常乱的。我还记得这个寝室跟那个寝室拿着铁锹、铁铲互相干仗，当时我就经历过同寝室的人挂了，就是睡在我上铺的兄弟。中学时候看了很多武侠小说，甚至有时候感觉武侠就在身边。
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极客时间：这件事儿对你影响大么，那时候会感觉很害怕么？
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玉伯：当时觉得好像也没有那么恐惧，反正我现在回想起来就觉得这个兄弟走了，大家还是继续上课。当时还有打架斗殴被逮进去蹲监狱的，初中是非常乱的，到了高中这种情况才稍微好点。
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中学这个阶段可能因为自己的成绩还可以，就一直没有啥压力。我的成绩属于一直在全校前十名徘徊，我也挺满意，觉得能在前十就挺好，可以继续上学。当时有观察第一二名，学得也太辛苦了，我没有那种去卷的意识，一直到高三我才觉得可以好好努一把劲。高三的时候开始有月考，我一般是第三名，有一回从第三名跌到第七名了，我觉得这不行，就更努力了些，最后高考拿了第一名。我就发现自己只要稍微一努力，还是比较容易达成自己想要的。
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极客时间：是不是因为你学习好，比较聪明的原因，你就知道努力一定有结果的，所以能建立这种自信。
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玉伯：可能我比较幸运吧，学习成绩确实也算自信的来源。而且当时那些老师对我还都挺照顾的。上数学课的时候，我都是一个人坐在最后面，不用听这堂课，我自己学自己的。数学老师也挺好的，我觉得老师对我的影响也挺大的，因为我的数学已经很好了，他就说那你就坐后面去，你的时间你自己去安排，有问题的时候可以去问他。他说，“我的职责一定是去帮助很多成绩不太及格的同学”。
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老师会直接跟我说他的想法，到现在为止我都记得这句话，这对我的影响很大。你可以理解为当时这个老师就是我的 Leader，Leader 很多时候不是抓掐尖的，他的关注点是这个班级里他能够帮助到的更多的群体。这个对我其实影响挺大的，包括我现在的管理方式，有可能是当时受老师的影响。
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所以我觉得一方面自信来源就是从小成长的经历，一直到高考前，其实都没有太经受过挫折，还是比较无忧无虑地成长，成长环境里面有一种优势心理。多说一句，现在总有人说“女孩要富养，男孩要穷养”这种理论，其实无论男孩女孩都应该富养，只有富养，一个人的性格自信才会养成。
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后来从大学开始一直到工作，这种自信的形成，我觉得更多是发现可以依据自己的选择，决定自己的路。这是自己工作之后，自信心增强的很重要的原因。
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有两个事情印象很深刻，我高中在县里面考第一第二都是习惯了，觉得自己很牛，考到了中科大，当时我去物理系，我们是一个系就一个班，大概 100 人左右。大一入学后，有摸底考试，考完之后我看成绩，全班 100 多人里，我是第 102 名。当时我就觉得怎么会这样？那也是第一次到大城市，其实还是挺受打击的。后来我花了将近一学期时间，很快成绩又回到了中上游水平，然后就去玩各种兴趣社团了。我发现只要自己真正做某件事情，全心投入去做，还是能赶上去的，这是大一的经历。
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后来到了研究生，最终选择了退学。之所以敢下这个决心，也是跟大一经历有关，一直有一个很强的感知：自己做的选择不会错。有一种迷之自信，大不了再拼一把，有这种劲头在里面，包括工作后好多事情，比如开源做一些东西，都是这种劲头。这种劲头回到湖南人的性格里面叫吃得苦、霸得蛮、耐得烦。最终可能就因为自己是个湖南人吧。
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回过头来看，自信往往源自过往的经历。每个人的经历都不一样，从而养成的内在心态也就不一样。
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极客时间：我觉得你性格里面应该有很坚韧的部分，不容易被很多事情打击到，思考也很自由独立，好像也不太会被周边影响。
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玉伯：可以这么说，但这有利有弊。说得好听一点是独立思考，说得难听一点是傲慢偏见。
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回到坚持长期主义，这可能是我做事的风格，觉得一件事情既然认定了，就花一年去做，一年没有做成，不会太焦虑，会再看第二年，第二年不行再看第三年。如果花了几年时间证明确实做错了，到时再果敢放弃就好。
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和全情投入一样，长期主义本质上是种能力，能看见未来的趋势潮流，能找到方向，同时能内心笃定，能和团队一起坚持往前，加上非常重要的运气成分，才能真正等到花开。
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小结时刻
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长期主义需要定力与耐心，支付宝体验技术部孵化出的很多创新产品都是坚持长期主义的果实。在玉伯的语境里，全情投入、守正出奇、愿等花开，这三个词不是割裂的，而是相互交融的。坚持长期主义也要“以正合，以奇胜”，这样做产品才能走得更长远。
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性格坚韧者更能“愿等花开”，听完玉伯的解释，你有什么感受，欢迎在评论区发表看法，我们下一讲见！
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专栏/超级访谈：对话玉伯/12作为创新产品聚集地，体验技术部成长土壤从何来.md
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12 作为创新产品聚集地，体验技术部成长土壤从何来
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作为创新产品聚集地，体验技术部成长土壤从何来？为什么玉伯带领的这个团队能有这么多作品，他面临哪些压力，做了哪些努力，这个团队又是怎么运作的呢？接下来的两节内容，我们就来聊聊关于管理的，关于团队文化的话题。
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极客时间：支付宝体验技术部包括语雀在蚂蚁应该算是比较特色的存在，而且很多人觉得语雀和蚂蚁的主营业务没有什么直接的关系，但是你们还能做成这些创新产品，一方面高层允许去做这样的业务，是一种开放，鼓励创新。另一方面，你作为Leader肯定也为团队创造了很大的成长空间。在这个过程中有没有一些别人没有看到的难点和困难，你是怎么去克服的？你是怎么给大家创造一个土壤让这个团队去发展的呢？
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玉伯：回想起来，有碰到过不少难点和困难，过程中有些经验可以分享给大家。
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首先这个土壤不是有意为之，并不是我们要去创造土壤，然后通过一二三步，土壤就创造出来了。更多是在解决问题的过程中，自然而然出现的。体验技术部在 2013 年成立，2013 年我们就是扑到业务支撑上，在基础技术上的积累很少。到 2014 年才真正开始去做一些技术布局。布局的技术点，也是基于问题驱动的。
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举个例子，之前我们用 YUI3 开源框架，它是面向全球用户的，其中有一个组件，就是我前面说过的 AutoComplete —— 打开一个门户型网站，在搜索框去输入关键词，会出来搜索提示框，这个搜索提示框组件就是 AutoComplete 自动完成组件。
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这个组件很好，但对我们来说，性能有问题。当时国内网络环境一般，做性能优化需要从各方面去考虑。为了性能优化，我们仔细去看 AutoComplete 源码，发现它考虑了全球用户，在设计上支持很多语言。然而当时，淘宝只需要考虑中国用户，并不需要面向全球。这意味着对日韩语言的支持可以砍掉，还有对类似阿拉伯语自右向左的排版支持，也可以砍掉。这样从业务场景出发，就可以砍掉很多不必要的代码。
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不断思考后，我们发现还不如自己实现一个，实现之后体积只有原来的 1/10，对当时的淘宝来说，性能会好非常多。做这些事都是问题驱动的。这个例子讲的是在淘宝阶段，在支付宝做 Ant Design 的思路也是类似的，会发现自己去实现一套 UI 组件库，性能和各方面的指标都会比 YUI3 等开源组件库更好。这就使得我们开始有机会去成立一个虚拟专项小组，把 Ant Design 作为一个部门级项目，确定下来往下走。
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现在回过头来看，当时 2014 年这个决定就让 Ant Design 有了成长的土壤，这个土壤真正的来源是业务需求。基于问题提出解决方案，是成就土壤的第一步。
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后续的发展，更多和长期主义相关。我比较有耐心，基本上每个产品立项，更多是以开源和长期主义的心态去做，每一件事情，都会尽量能坚持至少三到五年。
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基于问题发现机会点，同时坚持长期主义，是为创新产品创造土壤的关键点。
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极客时间：在做这些事的过程中，公司层面会给你什么压力吗？
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玉伯：一定是有压力的。压力无所不在，比如业务会吐槽说，业务都这么缺前端了，玉伯你怎么还让团队去搞开源，会被不理解。永远会有这种声音，一直没停过，到现在都有。
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面对压力，重要的是要去分清楚什么是真压力，什么是假压力。如果真的某个业务线很紧急，在某个时间点就是要上线，这个时候一定要和业务绑在一起，从创新项目里把人员抽出来，优先保证紧急业务上线。
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另外，说到这我补充一句，我总提的长期主义，一定程度上也是被逼出来的。因为我们人员一直没有太固定，很多创新产品开始时就是个虚拟小组，并没有全职投入的同学。比如参与 Ant Design、AntV 这些项目组的成员，绝大部分情况下他们都是兼职，他们本身有项目压力。有项目压力的时候要先保证项目。优先级上，默认就是业务优先的。
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同时在团队文化里，很长一段时间，我们会一直强调“业务先赢”，最近几年的提法变成了“业务和技术要双赢”，一直以来就是业务优先的，这是大量团队的基础共识。在这种业务为先的背景下，技术的长期主义往往是被逼出来的，因为时间不可控，因为是兼职，会导致很多事情就是得以半年为维度去规划，才会有进展。你很难按正常全职方式去做 Ant Design，规定一个月要出来什么、两个月要出来什么，如果这样做的话我们可能什么也做不出来。
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真压力都好说，无非是优先级的调整。日常更多面临的压力，是假压力。
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假压力就是别人对你的评价，比如有人说前端不好好支持业务，天天去瞎搞开源，然而仔细跟他去聊，具体哪个项目前端没支持好时，他也说不上来。更多是对方对你有看法，而不是真的有什么问题。面对这种假压力时，搞清楚情况后，适当把耳朵堵起来就好了，不要太在乎他人的评价。
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补充说一句，所有资源短缺问题，实际上都是优先级问题。当业务往前发展时，无论前端还是后端，包括设计师等资源，从项目排期上看永远会是短缺的。关键点在于，一堆项目里，得区分出优先级。只要业务能有优先级排序，前端就一定能抽调人力去支持好优先级高的项目。
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带前端团队不要怕被投诉，问题上升来解决，往往对公司来说是好事情。这意味着可以一起从公司角度来重新盘下，哪些项目是最关键的，最需要提前支持的。优先级重新对焦清楚，对应调整好资源匹配，这从公司全局看是最优的。最怕的是遇到问题，不会彼此都往上上一个台阶去讨论。站高一点去看优先级，很多争吵都没必要。
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面对假压力，要让自己有定力。很早以前我挺喜欢写文章，有人就会说玉伯居然还有时间发博客，我只能说关你屁事。别人觉得你只要在做和工作无关的事，就会觉得你没好好干。认清楚这个是假压力就好。假压力也怨不得别人，往往是自己太在乎他人评价，去做到不在乎就好。
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极客时间：我大概能想象到你面临的这些压力，尽管有这些压力，支付宝体验技术部这个团队还是能顶住压力，去发现创新点，关键还能去验证，确实是很强的能力。你有想过为什么这个事情能发生在你的团队吗？
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玉伯：曾经思考过这个问题，现在总结起来，可以归结为三个因素。
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第一个因素是人的因素，前端团队里有不少多面手。其他团队在创新这一块，到现在都会很羡慕我们这一点。前端是可以通过 Node.js 去写后端，但后端很少有人愿意去学前端。后端团队如果要去做创新产品，绕不过去的问题是缺前端。然而对我们来说，我们自己可以学后端，能具备全栈开发能力，但后端学前端很难做出品质感。
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另外，体验技术部有设计师，你知道很多创新困境都是卡在缺设计、缺前端这两个点上。PD（产品经理）其实大家都不缺，因为大家都觉得自己就是 PD。在创新这块，我们有前端、设计师、Node 后端开发这三块人才，这让很多创新产品有了起步的可能。
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第二个因素，前端团队更容易培养出 PD。很多创新产品、技术产品都是前端或者设计师当 PD，虽然很多后端技术也觉得自己能够当产品经理，但是前端和设计师当 PD，我们优势比后端更明显，因为离用户更近，我们更适合往 PD 转，我们概率比他们高很多。后端往 CTO 转更容易，我们往 CEO 转更容易。
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第三个因素是，我们的团队文化非常鼓励创新。2016 年时，体验技术部做过一个内部创新机制，类似当年淘宝的内部赛马，我们叫“策马扬鞭”，搞过两次，不是由公司组织，而是我们部门自己去推动的。语雀、九色鹿、小钱袋等产品，都是策马扬鞭出来的。当然从上往下看，一定是这个公司是始终鼓励创新的，我们才能搞这个活动。创新文化很重要。
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综合起来，创新产品的孵化，需要有多面手人才，需要有 PD 潜质人才，还需要有创新文化。
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极客时间：策马扬鞭这事儿现在还在做吗？
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玉伯：没有继续了，就搞过两次。
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极客时间：是因为九色鹿和小钱袋项目吗？你前面聊到九色鹿和小钱袋项目最终都交给了别的团队。
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玉伯：跟这个有关系。当时 2017 年策马扬鞭出来了四五个项目，其实已经很耗精力。我们讲守正出奇，奇不能太多，如果每年都去搞的话，守正会出问题。同时当时也有一些外部的声音，大家觉得前端都不够，你们还在赛马，这种声音多到一定量级时，会对团队同学造成真压力。
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极客时间：你已经回答了体验技术部成长土壤从何来？一方面你和团队顶住了一些压力，并且拥抱创新文化，把大家放到具体的有意义的事情里，允许尝试，坚持长期主义。这种团队文化其实就是土壤。
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玉伯：团队给到同学一些信心、一些成长土壤是很重要的。我之前对这个话题没什么体感，现在越想越觉得重要。很多员工选择离开，跟他的直接主管是最相关的，看过一个数据，说一个员工离职，60% 的因素跟直接主管相关。
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薪资很重要，同等重要的是好团队、好主管。我聊过不少同学，是因为喜欢团队而留下来。大多留不下来的原因，是因为万物之中没了希望，能留下来的原因，则是万物之中留有希望。一个同学，如果能看到团队里有让自己变好的可能性，他往往就会留下。变好的可能性包括成长，很多同学对个人成长的看重大于钱。
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我们曾经做过一个问卷，问大家会因为什么原因而选择一个团队？我印象中排在第一的是个人成长，排在第二的是薪资，排在第三的是团队氛围。并没有那么多人因为钱这件事情就选择离开，但如果看不到成长的机会，往往分分钟就离开了。
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极客时间：我很好奇，你们团队做这个问卷的背景是什么？
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玉伯：问卷这事我们有持续在做。当年我有一个 OKR 是“让同学心有笑容”，这个笑容怎么衡量？就是看同学对团队的满意度。满意度的衡量，我们通过问卷来做。比较幸运的是，第一次问卷结果，体验技术部就做到 80 几分。
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极客时间：你觉得体验技术部为什么能够成为很多前端工程师，包括设计向往的团队？在体验设计，体验技术这块儿，支付宝体验技术部受欢迎程度数一数二，大家对这个团队评价非常高。
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玉伯：我觉得从外界来看应该就是三个点。第一个点，这个团队做了好几个开源产品，包括 Ant Design、AntV、EggJS 等，开源产品的影响力是业界对于有好感的关键因素之一。
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第二点，体验技术部比较喜欢对外分享，这也是一直坚持的团队文化。早期甚至会给大家设分享类 KPI，不是必须的，是加分项，做到了会考虑加分，要求同学不管是在内部还是外部都积极去做分享。这种鼓励对团队分享文化很有帮助。
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在 QCon 等很多技术会议里，都会有我们团队同学的身影，这相当于是我们团队的一批布道师。除了技术分享，我们也鼓励设计师出去讲，我们还自己开了一个 SEEConf 支付宝体验科技大会，也是延续这种分享精神。我们常说“当我们开始分享，也许世界什么都不会变，但是我们自己已然变化”，至今我们依旧非常鼓励分享。
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体验技术部受欢迎的第三点，我个人觉得是一直倡导的简单、自由、有爱的团队文化。我们一直推崇简单、自由、有爱，这三个词，会比公司的新六脉更受前端同学认可。
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简单最开始强调的其实是专业，因为足够专业，才能让事情变得简单。后来我们会把简单的含义，扩充为简单直接、有话直说等简单直爽的做事风格。新六脉里会强调直言有讳，直言有讳是挺好的一个倡导，但新同学很容易对这个词很懵，直言有讳，那我具体要忌讳什么呢？在我们自己的简单文化里，会把这个“讳”换用“说话和气”来诠释，这样大家就都能理解了，会更接地气。
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最后想说，体验技术部的受欢迎，离不开幸运成分。上面都是事后归因，可能只是相关性，未必有真正的因果性。
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小结时刻
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今天我们聊了一个关于团队创新土壤的话题，它一方面反映了一个团队管理者面临的压力，一方面也在观察一个管理者的努力。如何顶住来自各方的压力，为团队创造空间，如何让员工更有归属感？我所感受到的是，Leader 首先得有一颗强大且坚定的心脏，才能去分解压力，从而做出判断。
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最后想和你讨论的是，你所在的团队被其他协作部门吐槽过么，你们如何应对？欢迎分享你的想法，我们下期再见。
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专栏/超级访谈：对话玉伯/13行业内口碑第一的前端团队，如何打造文化.md
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专栏/超级访谈：对话玉伯/13行业内口碑第一的前端团队，如何打造文化.md
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13 行业内口碑第一的前端团队，如何打造文化
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上一节我们提了三个关键词叫“简单、自由、有爱”，这是体验技术部的文化。为什么体验技术部会受到大家的欢迎，除了技术强之外，还有非常强的向心力，我们想了解玉伯所带领的团队是如何践行自己的文化的，这一节我们就继续听玉伯的分享吧。
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极客时间：你是怎么理解团队文化的，体验技术部的文化有三个关键词嘛，简单自由有爱，可以讲讲这三个词代表的含义么？
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玉伯：谈团队文化，需要先去看一个更大的话题：团队管理。
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我们经常会说，管理就是管人理事，可以从业务、组织和人三层去看。业务涉及使命、愿景、战略、规划等等，组织涉及招育用留、排兵布阵、梯队建设等等，业务和组织都是很大的话题，我们这里不展开聊。
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除了业务、组织，管理还有很重要的一部分，就是人。人这一层，和文化息息相关，团队需要找到什么样的人，什么样的人在这个团队是被鼓励的等等，文化往往会涉及团队的价值观体系。
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回到体验技术部，简单自由有爱的文化倡导，更多是帮助团队在寻找一批类似的人，会逐步成为选人育人用人的标准，长时间去坚持，团队的味道就出来了。
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文化要落地，一定不能仅仅是口号。在体验技术部，伴随着简单自由有爱的，更在日常里被大家感知的，是下面的一些土话。比如“真实不装，用专业说话”强调的是简单文化，“要快，但不能急”强调的是长期主义等等。这些土话会在日常会议中被提及，慢慢就会影响大家的日常行为习惯。比如开项目评审会时，有些人不敢说话，我就会提醒“有什么不敢说的，用专业说话就好”，有些土话就会逐步变成日常场景里的一些口头禅，这样就能真实让文化落下去，变成日常点滴。
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再举个例子。我们职级是隐藏的，但新人进来时，面对职级可能比他高的人时，会不太敢说话。但在我们团队，会不断强调不是谁职级高他就一定是对的，你在这个岗位上一定有你的专业，你得把你的观点表达出来，不需要去顾虑其他。通过这种方式引导一两次之后，一个新人会受到团队的影响，逐步变得敢说。这就是文化的力量。
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极客时间：这让我想到，文化就在这些细节里，文化不是挂在墙上的。
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玉伯：对，文化就是日常点滴，日常的行为举止才是文化本身。之前 Lucy（彭蕾）有一句话被传得很广：战略就是客户价值，文化就是言行举止。这句话我之前不太理解，但是后来发现我们自己在做文化的过程中还真是这么回事，文化真的就是你的言行举止。比如说作为一个 Leader，在跟同学沟通过程中，如果每次都说“你来汇报一下”，那种文化就不一样，它传递的信号是一种严明的上下级关系。我们很多时候会说，我们开个会一起讨论一下，脑海里不太会有汇报这个词。
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举个例子。“简单文化”里还有句土话是“不要在毛坯房里雕花。这个土话的来源，是当时在做不少创新项目，设计师会去做很多精细化设计，可业务还明显处于 0 到 1 的阶段，这些精细化的设计就像在毛坯房里雕花。我说这不是折腾嘛，你设计得这么细节，花了很大精力，同时前端开发也要跟着花大量精力去实现，本来一起一周能完成的活，要因为雕花变成三周才能完成，可业务想法可能第二周就变了。该粗糙的要粗糙，不是所有阶段都要追求精细化设计的。这个背景下的心得，被总结成了“不要在毛坯房里雕花”，很多同学就记住了，同时会去思考，究竟当前产品是毛坯房，还是精装房。如果是精装房，可以好好雕花，但毛坯房没必要。
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还有一句土话是“静水流深”，这跟长期主义、愿等花开一脉相承。所谓静水流深，很多很深的水表面上是波澜不惊，但下面流得很快。很多事情，并不需要在聚光灯下，需要的是坚持去做有价值的事情，然后到了某个点才可能会体现出大价值出来，或者才能够跟某些河流甚至大海汇合。过程中如果太着急，老想翻腾浪花，那可能就做不出来了。这些土话，都是文化。
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再聊一句土话：“要快，但不能急”。急的是心态，强调做事的心态不能急，心态一急很多事情就会搞糟。要快，指的是要有整体规划节奏，要有条不紊、有节奏地去推进事情。在求快的整个过程中，要保持心不毛躁，心是平静的、稳的。这其实挺难，更多我们是通过这句土话，去提醒自己不要心急，这是用来反思自己心态的一个好工具。
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这些土话，会每年迭代升级，每一年都有增加或删减。比如说你看这个图里一些标红的“土话”，像“敢说真话，说话和气”，就是前年增加的。当时因为团队里的文化太自由、太简单，大家有时候就会跟合作方怼，因此我们老被投诉，我们就感觉好像这个文化稍微有点偏离初心。怼完合作方后，我们同学是爽了，但是对方同学就会觉得玉伯团队怎么这么有个性，怎么一个个都像长了毛刺一样？那段时间觉得非常不对，于是增加了“说话和气”这条土话，一方面会继续强调要敢说真话，同时一方面强调一定要说话和气，要有爱。“说话和气”挺有意思，最早是在八路军的三大纪律八项注意里看见的，这是当年军队的一条重要注意事项，非常有意思。
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通过土话来做文化，这是我在做团队文化时，觉得最有意思的一个点。这在很多管理书籍里面是看不到的。大家可以尝试用用，会有不一样的收获。
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极客时间：这种标语很多公司也都会做，但也许就停留在宣扬标语上，但听你也说了很多实践案例，感觉你们是在日常中大家用实际行动去说明文化到底是什么，可以这样理解么？
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玉伯：对的，更多是靠日常的会议、讨论等各种环节里去强调的。
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每个管理者在日常中的以身作则是关键，还有一个很重要的点是，我们每个季度会有一个叫“海阔天空”的全员大会，在这个会上，我会每次都强调下团队文化，特别是对增加或删减的土话。同时在新人圆桌等环节，也会带带货，把一些文化理解通过案例传递给新同学。
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极客时间：我突然有这样一个感受，你们所说的文化很多时候来自团队中真实遇到的痛点，解决这些痛点的办法就是提倡的文化本身，你们把它总结出来，在各种场合去重复，最终把它沉淀为一些词，那另外，会不会有这样一个现象，因为团队同学想法太一致了，会导致看不惯别人的东西。会有这样的感受么？就像别人说过的“怎么感觉玉伯团队的人像长了毛刺一样”。
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玉伯：这个现象也很有意思，我去研究过，这种现象叫做文化的反噬。
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比如过于强调简单和自由，很多 Leader 或同学潜意识就会偷懒，比如遇到困难时，会说“怎么办呢？我就是这么一个简单的人”，会用文化来帮自己开脱，这就是文化的反噬。
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意识到每个词都有两面性时，我有开始思考，究竟怎样的文化倡导是好的。后来就会有意去研究组织文化的书籍。很幸运很早年就看到了一本很好的书，叫《奈飞文化手册》，中间谈到了自由，但提法是自由与责任。这个提法，让我恍然大悟，突然就知道如何去让简单自由有爱更合理了。
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具体做法就是，把简单、自由、有爱当成三枚硬币，硬币都有正反面。正反面的存在，共同组成了一枚硬币。因此当年仔细研究后，会把简单的背面刻上了专业两个字，自由的背面是责任，有爱的背面则是行动。具体含义也很好理解，比如简单的背后一定不是复杂，我们花了一点时间求证，最后发现专业才是简单的背面，因为足够专业才能把事情做得简单。自由的背后是责任，强调的是敬畏之心，是责任意识，特别是在支付宝，支付和金融，对责任心的要求很高。有爱的背后是行动，因为不能老谈有爱，但啥行动都没有。这也会落到一些管理的要求上，比如管理者如果想让团队同学工作更快乐一些，这个目标的达成，一定是看具体行动的。
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通过硬币的比喻，就把原来的三个词，扩充到了互为关联的六个词。大家也很容易记住，同时看问题会变成更综合。经过这次升级后，文化的反噬就会少很多。
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文化往往会显得很虚，哪怕转化成很多土话后，依旧很容易被看成是虚的。文化真的要落地，必须要有一些非常实在的具体的措施。
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比如有段时间，我会要求每个 Leader 每个月要跟下面至少 5 个同学面对面沟通一次，沟通时一定要关注到同学有什么困难，关注到同学可能希望获得什么样的帮助。这个具体要求，在做的是“有爱”这条文化的落地。一个主管不能满眼只是事，同学有什么心结，遇到了什么困难，如果一个主管什么都没感知，很多时候是带不好兵的。
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极客时间：你们一些会议、活动的命名也挺有意思的，比如海阔天空、策马扬鞭这类词。之前咱们聊到做产品内部需求评审的时候，你们还有一个叫 KK 制的流程，“KK”代表什么，需求评审怎么运作，可以展开聊聊么？
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玉伯：“KK 制”是语雀在用的项目管理机制，K 就是 King 的意思，K 就是小王，KK 就是大王。大王是指业务负责人、产品负责人、技术负责人和运营负责人。语雀里面分不同产品线，一条产品线会有一个 King 在负责的，他会去组织这个产品线的需求讨论和评审。在正式研发前整个流程分几个环节，叫“QT-QD-FD”。
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第一个环节叫做 QT（QuickTalk），假如我们要做某个功能或者来自用户的某个反馈要变成需求，负责的人会先把文档（包括背景+解决方案）写好，快速讨论这个想法要不要去做。会一起确认这个需求是不是靠谱的，QT 环节有时候会来来回回好几次。
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QT 结束之后，会有一个快速决策环节，叫做 QD（Quick Decision），需要确定这个需求究竟是否要做。这个时候除了小王之外，大王也会来参与。我们需要判断 QT 讨论出的版本，回答出两个问题：该不该做？是不是现在做？包括是否符合我们产品定位、是否真的在解当前的业务痛点，以及优先级怎么样。
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QD 之后第三个环节是 FD（Final Decision），要做详细评审了。因为 QD 很多时候只是一篇文档，是一个非常粗的解决方案，还没有设计稿，PRD 也没写，很多地方还只是一个想法。到了 FD 的环节， PRD，设计稿都要具备的。一般 FD 一次过关的很少，也会反反复复不断探讨之后 FD 才能通过。
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在 FD 通过之后就开始进入了常规的研发环节，研发环节之后测试上线。然后在上线之前我们有一个特色，叫做 Showtime，一个全民测试环节，把大家都调动起来，就是快要上线了大家一起来测一测。会测出一些 Bug，修完再上线。
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极客时间：这个 King 小王一般是什么样的一个角色来承担？
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玉伯：目前来说会以产品经理为主，之前技术人员也尝试担当过，会鼓励同学自主担当。我们不太看角色分工，强调的是用专业说话，不是看谁的声调高，而是看谁说的话有道理。
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极客时间：这几个环节里面你会主要参与哪几个？
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玉伯：我其实核心参与的是 Final Design，有时间的话会参与 Showtime。我更关注的是上线之后用户的反馈。
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极客时间：这个 KK 制只在你们团队还是说蚂蚁都用这一套？
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玉伯：这是语雀特有的。因为公司那套流程是特别规范的，比如有 PMO 这个角色，专门做项目管理，语雀没有，所以就设置 K 来做项目管理。语雀是一个全功能型的创业团队，是完全自闭环的。从运营、产品、设计师到前后端，这些角色全在一个团队，这套规则是这个团队自己找出来的。
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我们总得去找一套流程，最早期也去试过公司那套流程，发现不适用。比如说支付宝的项目流程里面有 CP0、CP1 的说法，就是设置 Checkpoint 检查点，这些检查点需要有业务一号位、技术一号位、质量一号位达成一致才能通过，这个流程非常重，如果套在语雀身上，并不合适。
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后来我发现其他团队也在借鉴我们的做法，他们也开始有 FD 环节。内部有不少团队对语雀怎么从 0 到 1，怎么创业很感兴趣。我在内部做过一些分享，慢慢就会把一些做法传播出去。
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小结时刻
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今天我们聊了打造团队文化的话题，策马扬鞭、海阔天空、KK这些词让我印象深刻，总结起来，最重要的一句话应该就是“文化就是日常点滴”。最后想和你讨论，你们的团队文化是什么？你认可么？欢迎在评论区留言，我们下期再见。
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专栏/超级访谈：对话玉伯/14管理能力提升：曾经影响过的书籍和启发过我的人.md
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14 管理能力提升：曾经影响过的书籍和启发过我的人
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前面玉伯分享了管理者的职责，如何打造团队文化等话题，今天我们继续围绕管理话题，看看在管理这条路上，他是如何学习和实践的。
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极客时间：你现在带了几个不同的团队，体验技术团队、小程序团队、语雀团队，有的是平台技术，有的就是业务技术团队，从管理上会有不同吗？会用不一样的管理办法么？
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玉伯：这三个团队都不太一样。体验技术部是综合型团队，有业务支撑部分，也有基础设施部分。小程序团队是基础技术型团队，更偏重技术本身的发展。语雀团队是内部创业型团队，各种角色会更多。
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业务支撑型团队，要懂业务，要对业务更理解，有一个基础考核是业务支撑效能，需要把业务支撑好，保证重点项目不延期。
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基础技术型团队，要对技术本身有认知，要热爱技术，知道技术对业务的价值在哪，同时要对技术产品化有经验，能不断带领团队做出一个个技术产品，服务好业务，能说清楚价值所在。
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从表面看，这两种团队类型，对管理者的要求不一样，但抛开表象看底层又是一样的。比如都需要对需求做出的判断，都需要在某个领域有专业积累，这个领域专业积累，可以是某个技术领域，也可以是某个业务领域，同时还都需要管理者有规划决策能力，能看见未来，能面对各种不确定性时，做出取舍权衡。很多能力上，是相通的，最终都需要能拿出业务成绩。
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极客时间：考量是否能拿到业务成绩，这很有意思，如果做技术的同学都这样想的话，对于职业发展方向，其实思路会更广一些。那么做业务需求的人和做更底层基础技术的人，彼此间是如何认知的，可以说说你的观察么？
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玉伯：做基础技术的同学，往往做着做着，想去做业务。做业务支撑的同学，往往做着做着，会想去做基础技术。这就是一个围城，城外的人想进去，城里的人想出来。
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回到一线同学，这个围城带来的困惑非常常见。技术人对自身价值认知的不同，到现在为止都是一个普遍存在的问题。但这个问题很难解，靠沟通是解不掉的。体验技术部的做法是，尝试每隔半年，如果有做业务支撑的同学想去做基础技术，且也有这个能力的话，那就调整一下。反之也一样，让想做基础技术的同学，能选择去做做业务。
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调整完成后，往往能让同学有完全不一样的感受。比如调整去做基础技术的，会刚开始很兴奋，但很快会发现，做基础技术也有一堆 bug 要改，也有各种项目排期，跟在业务线接需求是一样的。
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这就是个围城。做基础技术的，也有很多同学觉得基础技术很难拿 3.75 绩效，基础技术很多是长周期，有同学就等不及，觉得做业务更容易拿到结果，公司很多奖项、聚光灯都是放在业务上的。每个基础技术方向，往往要做到一定阶段才会被看见，大部分情况下会在边缘，别人看不见，各有各的难处。
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调完之后，最大的一个好处，是可以让做基础技术的和做业务支撑的同学，能彼此互相理解了，能真正感受到，原来都挺难。有些同学，能在调岗后，更善于去观察别人，同时开始更了解自己，知道自己原来更适合做业务，或者更适合做基础技术，自己的心就能安定了。心的安定，需要亲身去试试，很难通过沟通来解决。
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极客时间：还有一个关于管理能力的问题，很多技术同学他可能不愿意做管理，或者做管理也是勉勉强强被任命推上去才去做的。你自己的体会是什么样的呢？
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玉伯：技术人应不应该去做管理，我曾经也纠结过，担心做管理后很多事情会被管理工作耗掉，导致写代码的时间减少。这时团队里一些很优秀的年轻人，天天在写代码，天天在学新东西，你可能就会恐惧自己的技术能力跟不上。这是一个很现实的问题。技术人如果转做管理，这中间必然会有所失的。
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目前我自己的心得就是，很多时候还是要回到对自己的认知，所谓认知就是要判断自己究竟更适合写代码，还是适合做管理。但确实，很多时候一线同学第一次做管理，是被任命的，往往缺少充分沟通的过程。
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在和一线同学沟通时，你问他要不要带个团队，他说不愿意，这样的人也有，但是极少数。像这种同学，我觉得是很难得的，他清楚自己的能力和长处。也有很多同学尝试做管理之后，发现不适合，然后再回到原来的角色，这样的情况也正常。
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但是整体来说，当一个同学变成管理者之后，只要他真的愿意往前迈一步，是可以具备管理能力的。我觉得可能有80%的成功率。往前迈这一步，就是逼迫自己走出舒适区。这个过程中，涉及如何提升管理能力。目前大部分互联网公司都没有什么培养体系，绝大部分技术管理同学主要都是靠自学成才。
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极客时间：你还记得参加过的培训么，你觉得参加过的培训有用吗？
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玉伯：很早时期参加过一些培训，觉得有用印象深刻的很少很少。现在还记得的，是曾经有个台湾讲师，来讲关于沟通交流的课程，核心是有个盒子模型，要沟通交流，需要双方能走出盒子（out of box）。当时我比较敢提问，老师对我印象很深，我对他印象也很深。
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“out of box”是在讲沟通协作时，人必须打开自己，必须要有人从盒子里走出来，并且要把对方也从他的盒子里拉出来，然后再对话。我经历的培训只有这个课程让我印象深刻，而且对自己学会如何沟通对话感觉很有帮助。其他很多课程，感觉都是自己通过各种书籍里就已经知道的道理，很少有具体教会你怎么实践的。
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极客时间：你觉得自己是自学成才类型的，那么你在管理上自学成才过程是什么样的呢？
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玉伯：有两个路径，一是看书，一是实践。我会定期去看很多管理相关的书。到目前为止，对我影响最大的一套书是德鲁克的管理学书籍，德鲁克是人文和管理大师。我最近还在重刷他的一本书，叫《卓有成效的管理者》。德鲁克对我影响很大。
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一本上个世纪写成的书，很多观点放到现在来看，仍然感觉每天在公司里发生。这本书里提到很多管理者容易踩的坑，比如说很多公司都会做人才盘点，盘完之后都会针对每个人做一些人才改进计划，录入到系统里，或者是用一个文档存下来。但这件事，在录到系统里后，往往就没有后续了。等真正要做一些人事决策的时候，很少有管理者反过来去看当初这些人才盘点里的想法。
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德鲁克讲了一个案例，谈到有一个公司，CEO年纪轻轻意外去世了。这位CEO很厉害，在位时制定了很多公司的政策方案，包括怎么用人，包括人才盘点等整套东西。他的接任者，是之前公司的第二号人物，比原来的 CEO 年纪要大，在公司时间更长，他从没想过自己会当一号位。所以当这个年轻CEO故去后，他还挺苦恼的，应该怎么办？他做了一个很有意思的决策，就是看之前的人才盘点，并根据人才盘点里的建议，去推动执行。他每天会花一个小时去看这些曾经的档案，看的过程中会打电话给相关 Leader，问当初人才盘点完成后，计划补充或替换某某的建议，有没有具体落地实施。相关 Leader 一接到这种电话时，开始恐慌，想着“CEO天天给我打电话，看我当年制定的策略有没有执行”。于是因为CEO这个举动，整个公司大概花了一年后焕然一新，然后他就成为这个公司最伟大的CEO。
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这个案例讲的是一个大家都懂的道理：行动改变一切。但真正能做到的，凤毛麟角。看书的过程中，会时常汗颜，发现里面讲的很多错误自己曾经也犯过。看书是一方面，但做管理不能停留到书本上，最终要落实到行动，管理者更大的成长就在于实践。
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比如说，最简单的管理实践之一，就是一对一沟通。这在管理上是非常重要的东西，但这个东西其实说起来很简单，就是作为一个 Leader，你得跟下面同学保持一定频率的沟通。你不沟通的话，其实永远不知道这个团队真实处于什么样的状态，或者你的感知很容易被一些传到你耳朵里的声音给蒙蔽掉，你不会知道一些真实的声音。一对一沟通我觉得是管理日常中很重要的部分。
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另外，德鲁克《卓有成效的管理者》里面还有一点对我影响也很大，就是他在解释“成效”是什么。成效就是成果加效率。他有一个非常强的观点，就是成果永远来自外部。你在团队内部一对一沟通当然很重要，但是你如果永远做内部沟通，你就最多只能把自己的团队整理得很好，可能会提升一点效率，但是无法产生成果。
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之前我也觉得把自己工作做好可能就好了，但是最后发现根本不是这么回事，管理者在保证内部稳定成长的情况下，更多的精力，最好80%以上的精力应该是向外看，去跟你的合作伙伴、客户、用户去交流，在这个层面上才会产生真正的成果和效益。
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我自己在管理方面的成长，我特别感谢的就是德鲁克。
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极客时间：刚刚说你看德鲁克的书，里面讲到的很多管理者会犯的错误你都犯过，具体指哪些，可以举个例子么？
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玉伯：好多例子。比如德鲁克说要用人所长，核心要看这个人他能不能成事，他的缺陷你并不需要去在乎，甚至你都可以不知道。这个观点让我反思自己以前的想法。
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比如说我六七年前要去提拔一个 Leader 时，会综合考虑这个人的方方面面，最好是技术要好，又懂业务，同时人很正直、脾气好，沟通能力也强。各方面希望他是一个很好的人，当然肯定有这样的人，但是很难找，对我是个挑战。而且我发现等要给他打绩效或者是做评价时，管理者很容易去看人的短处。包括现在很多刚做管理者的同学也会犯这个错误，经常会说“你在某块做得挺好的，但是……”，这个“但是”后面就跟一句话也行，很多人“但是”后面能说出个一二三四五条，这就不是用人所长了，而是盯人所短，非常不好。这种错误，很多管理者都会犯。
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用人所长，需要有意识地去看一个人的核心优势所在，去想某件事情让谁去做最有可能做成，以这个方式去想，能少掉很多纠结。我早期会说扬长补短，但是到后期我们只说扬长避短，甚至扬长就好了。
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比如说有些岗位就是要有冲劲儿的，甚至就是要说话很简单直接的，而不是说有高情商沟通能力的人，那我就去找这个说话直接的人来干。也许他在沟通上会跟对方产生矛盾，但这没关系，他能把问题暴露出来，反而可能推动整件事情快速往前推进。
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用人所长，需要懂得什么样的事情需要什么样特征的人才，同时也需要看懂每个 Leader 的特质，这样才能把合适的人放到合适的岗位上去，让大家的才华都能尽可能发挥出来。
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极客时间：你现在和一线同学的沟通，除了一对一这种形式之外，还有什么通道吗？
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玉伯：好多。现在更多的沟通其实都是基于文档的，我会直接点赞回复，大家也习以为常。比如说直接回复同学的各种文档。这也是我们团队的一个习惯，好像因为我这么做，所以下面同学也会这么做，大家会比较习惯这种方式。有些新同学刚开始会不太习惯，感觉 Leader 回复了会很紧张，但隔上几个月，发现这就是团队的风格，很正常，也就习惯了。
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极客时间：现在很多年轻的新同学加入一家公司，确实特别有斗志，也特别有热情，但有时候领导会觉得他某件事做得没那么好，但他自己觉得特厉害，这种情况你怎么去纠偏，你会怎么帮助他更踏实下来？
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玉伯：这个情况确实存在，团队里确实有不少同学，特别是新入职的、学校又好的同学，他可能从来没怎么经历过挫折，会对自己的要求和期待都很高。
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经常出现的一个情况，就是这位同学会给自己打很高的绩效。比如打绩效都不是打3.75，而是直接给自己打4分。这个时候我觉得在目标设定和绩效评估这两个环节要非常严肃地跟他聊，我会很正式地约一个会议，叫上他的主管、HR，还有我，几个人一起沟通，说明白为什么绩效结果并没有达成心中的3.75甚至4。
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对这部分同学我们定目标的时候可以拔高一些，这样的人很优秀，对自己有要求，可以让他做一些更有难度的事情，同时在绩效评估时，给到客观合理的分数。那句老话还是挺对的，叫做没有拿过3.25的人生是不完整的，当然这个话现在很少说了，因为任何人的人生都是完整的，所以这句话是一个有时代感的东西，目前很少这么说了，更多是说人要经历过一些低谷才会成长得更快。对这类同学，要求要高，同时评估要客观合理。
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极客时间：还有一类同学，可能和上面这种不太一样，他们也很优秀，做事情也很精益求精，但他们给自己的评价没那么高，或者不敢自己争取更高的机会或者待遇，有没有遇到这种情况？对这种同学你会怎么办，怎么样激发他、鼓励他大胆地去争取自己应该有的机会和权益呢？
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玉伯：这种同学确实也有，比前面那种少一些，一般来说这种人对自我要求很高，而且谦虚到老是给自己打3.5-甚至3.25，也有这类同学。
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对待这类同学，日常一定要给到一些肯定、鼓励，这样同学在日常就能感受到。但单通过沟通很难改变同学对自己的看法，这时更考验的是 Leader，作为 Leader 如何帮助同学提升自信，Leader 需要更主动为同学争取权益，对同学多些肯定，让同学对自己的认知慢慢能来回客观合理的水位。
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这些情况，反映的都是人性问题。佛教里谈人性最基础的就是贪嗔痴，贪是什么？就是你想要、想得到，或者想靠近的东西。嗔是什么？就是你不想要、想远离的东西。痴是什么？并不是痴情的痴，而是白痴的痴，就是你也不知道想要啥，你也不知道自己喜欢什么，这种叫做痴。
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在佛学里，有十二轮回图，会用动物形象去比喻贪嗔痴。贪一般是用鸽子去描述，寓意就是鸟类吃东西很贪，这也是为什么很多广场里面会提醒游客不要喂食，因为鸟会一直吃下去，会吃出问题，鸟在佛教里代表着贪。嗔一般形象是蛇，人一看到蛇就会很容易心生恐惧，想远离，这个就是嗔。痴的形象一般是用猪来表示，猪看起来很笨，成为了痴的代表。
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回头再看管理，会发现像刚才的分析的两类人，一类是自我认知比较高，一类是自我要求很高。第一种自我认知很高的人，往往是嗔这块有问题，他可能从小被捧着长大，对不认可的东西会默默远离，他看到3.25就是不喜欢，内心里就是觉得自己很优秀应该打3.75，他看起来好像是自信满满，但实际上我觉得很多时候是在嗔的层面上没有经受过恐惧，也许他不知道怎么面对恐惧。当他真正经历过一些低谷，敢于正视内心恐惧的时候，就克服了嗔，后续就能更好地认识自己。
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第二种是自我要求很高的人，很多时候是因为从小缺少关爱，他得到的认可是有些欠缺的，所以解他的困境，就是在日常中慢慢让他知道自己原来不是那么差，其实能力很强。但这个需要时间，而且还挺难改的。在心理学中，弗洛伊德说，人的过往经历对现在的你影响很大，这个我其实不大认同，我还是提倡阿德勒的理论，就是未来决定一个人，你对未来的一些憧憬会让你发生改变。自我要求很高的人，在管理上，可以适度激发他的“贪”并满足，让他能更自信一些。
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对于痴的人，我不会招进来。但是痴这种情况，在工作中也经常能发现，特别是跨领域沟通时。有些团队互相吵架，就是因为互相对彼此是痴的状态，我不理解你的领域，你不理解我的领域，这个时候核心就是要打破痴的状态，去了解彼此的领域是怎么回事，把互相的痴解掉，就会少掉很多矛盾。
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不论是做产品还是做管理，我觉得必须要“懂人性”，还是蛮关键的。我对张小龙印象深刻，是他的洞察能力很强。很早以前有一次去广州参加微信公开课，当时微信有个同学就带我进去参观，去到张小龙办公室门口，当时大概 11 点多，他还没上班，我们就在那里拍照合影。拍着拍着感觉好像有一个人在看我们，那个人就是张小龙，我们在那里摆拍时，他已经走过来了，但他看到我们在拍照，他就默默站在那里不动，等我们拍完之后才过来。这种细节里，折射的也是张小龙的懂人性。
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懂人性这个词很容易被误解，觉得是一个贬义词。但如果你想成为一个好的管理者，想成为一个好的产品经理，对人性的洞察是非常关键不可或缺的。
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极客时间：在管理这块，德鲁克给你影响很大。那在你身边的人呢，有没有对你在做管理、带团队、做文化这些方面产生过影响的人，或者你可以从别人身上学到的可以去借鉴的东西？
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玉伯：说起来，对我影响最大的一个人，是当时蚂蚁的CTO鲁肃的影响很大，体验技术部的成立跟鲁肃也有关系。他对我的要求就一句话：蚂蚁前端遇到任何问题，玉伯你要搞定。他给了我一种放养式的信任，或者说是托付式的信任，会让我觉得自己责任很大，从而愿意非常独立自主地去做好体验技术部。
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鲁肃还有一个对我影响很大的点，是谦卑。鲁肃真的是一个谦谦君子，永远保持一种“空杯心态”，他的空杯能从行为上体现出来。举个例子，鲁肃还是我主管的时候，我每年的规划要向他做汇报。这个时候，鲁肃会认真在听，同时拿个本子认真在记，会跟我说，前端这块玉伯你是专业的，我不懂，玉伯你给我讲讲这块是怎么回事。非常谦卑。
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但同时鲁肃又很专业。他的专业在于我讲了一个小时之后，他记了很多点，然后他真的在接下来半个小时能给到我实打实的建议。他会从过往经验里，通过横向类比的方式给我一些帮助，有非常具体建议，比如某个方向你要再考虑一下谁的意见，某个点要怎么去想，他能够给我一些有帮助的建议。鲁肃对人的谦卑又专业的态度，让我非常佩服。
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在管理这条路上，我也是从点滴日常里向他学习。我曾经说话有些结巴、很紧张，后来鲁肃给我推荐了一本书，里面讲的也是管理里面很有名的一个案例：人才分两种类型，一种是善于说的，一种是善于写和读的。鲁肃会跟我说，玉伯你别紧张，你回去给我写份邮件吧，你是能表达好的。他通过这种方式引导我成长。我也是因为这个原因，一直保持着良好的写作习惯。
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还有一个人对我影响比较大，就是行癫。我和他接触后发现，原来一个做技术的人心中，是可以如此满眼是产品。他坚定了我一边做技术一边做产品的信念。他是典型的从做技术到做产品，到带业务的人。我看到一个人做事原来可以这么投入，行癫那种热情和那种做事的决心，对我影响很大。
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小结时刻
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最后，做一个延伸分享，关于玉伯带领的体验技术部对管理团队的要求，通过图片方式展示给你，包含了“体验技术部管理共学手册”和“管理者的六不要”，也欢迎你在评论区交流对管理培训、管理学习方式的看法，我们下一讲再见！
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专栏/超级访谈：对话玉伯/15从浆手、掌舵人到兜底人，管理者进阶的三阶段.md
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专栏/超级访谈：对话玉伯/15从浆手、掌舵人到兜底人，管理者进阶的三阶段.md
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15 从浆手、掌舵人到兜底人，管理者进阶的三阶段
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从淘宝到支付宝，从阿里到蚂蚁，从带领几个人到带领几百人，玉伯管理的团队在不断变大，他从自己的经历出发，总结了管理者进阶的三个阶段，聊了聊他对这三个阶段的理解。
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极客时间：你带领的团队从十几个人到几百个人，在团队逐渐变大的过程中，对管理的要求也是不断提高的过程吧？会有什么不同？
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玉伯：团队从小变大的过程，对管理者的要求也在变化。我觉得以我的经历和经验，管理者成长可以分为三个阶段。
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第一个阶段就是开始带一个小团队，可能七八个人或二三十人，这是第一个阶段。这个阶段作为技术管理者，最核心的能力是以身作则做表率，你得冲在前面，你做事情的方式对目标达成有直接影响，而且你往往就是主力之一。
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这个阶段如果就开始搞管人那一套，我觉得会很难管起来，更需要做的就是身先士卒、冲在一线，跟同学们在一起。我非常建议一线 Leader 坚持写代码，一旦 Leader 不写代码，就容易脱离真实情况。
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第一阶段要保持具象的体感，对重要的问题要能身先士卒去做。
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极客时间：这个阶段是不是管理成分比较少，管的是哪个方面？
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玉伯：也有管理的部分，往往和事情融在一块。比如如果带的团队是做业务支撑，你得熟悉这个业务线当前重要的项目是哪几个，以及在当下遇到什么样的技术难点或人员缺失。一方面作为一线 Leader 要冲在前面，另一方面 Leader 要很清楚团队里谁的战斗力比较强，如果要调整人员，比如说要从 A 项目调整人去支撑 B 项目的话，你得知道怎么补位。
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这个阶段的管理是在做一些非常具体同时价值非常明显的事情。技术同学刚转做管理时，这个阶段也是一个缓冲期。这个缓冲期必须要保持住写代码，甚至写代码的时间要超过 50%，同时兼顾做招聘、绩效、项目安排等管理事宜。
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这阶段程序员的特质会更多一些。
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管理的第二个阶段，就是你的团队可能到四五十人甚至上百人了，下面开始有二级管理者梯队。这时对管理者的挑战会快速变大。
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其中有一个挑战，就是一下子不知道怎么做。因为看起来是往上走了一步，但实际上会感觉自己被架空了，一下子好像被拎了起来。
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这时你会顾虑，要不要继续直接冲到一线，跟一线同学一起继续写代码。在一些重点项目中，Leader 依旧可以继续写代码。但一般这时，也容易暴露出管理问题。你很容易绕过二级管理者，直接跟他下面的一线同学去写代码，你会越级，会让你下面的 Leader 感到困惑。这中间，什么可为，什么不可为，如何把握好度，需要沟通讨论清楚。这个阶段，管理者需要去真正理解管理书籍上说的“学会授权”这四个字。“学会授权”四个字，看似简单，要做到，并不容易。
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学会授权的管理能力上，最容易犯的两个错误，一是要么太松，一是要么太严。太严就是事无巨细，但凡下面做什么，都要向你汇报，搞得下面的 Leader 很痛苦。太松好听一点是放权，然而换言之，就是不管，是放羊式管理，长期放羊是会出问题的。
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在松和严之间，一定要去找到适合团队的度在哪。程序员很多时候，很容易去追求确定性，会问那我到底是放权 30% 还是放权 50% ？一旦理工科思维，问出百分比时，就没法回答了，因为管理关于人性，管理是门艺术。面对不同的事情，授权的松紧是不一样的，变量很多，特别是涉及人。人往往是管理里的最大变量。拿人的性格来讲，如果下面的 Leader 性格比较开放，你紧一点他可能也不会有太多顾虑。但如果下面这个 Leader 本身比较敏感，这个时候你松一点会让他更舒服。需要根据人的不同特征，把握好授权的方式方法。管理最核心的，是把人激发出来，有干劲。
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再谈谈管理的第三个阶段，可能带几百人近千人，这时不光有二级梯队，也有三级及以上梯队。我自己是最近几年团队变得很大，刚带五六百人时，几乎每天都会去想怎么才能带好大团队。我当时的感受是，一方面还是会有架空感，另一方面又会变得特别忙。
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架空感来源于，大量事情，没有自己也都能落地，会觉得自己是多余的。公司里其实没有谁是不可替代的，没有你，所有事情也都能运转，项目也不太会因为你而延期，这时就会有架空感。另一方面，发现自己很忙，有很多会议，无论是兄弟团队的、业务方的，还是自己团队的，会收到很多会议邀请，日程里被排得满满的。
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这时，作为 Leader，往往需要停下来，仔细思考，重新去寻找到自己的核心价值点在哪。
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第三个阶段，说起来也很好玩，德鲁克又拯救了我。重读《卓有成效的管理者》，里面有个最基本的观点是：作为一个管理者，你一定要掌控自己的时间。有架空感还觉得很忙时，其实面临的问题是：我究竟应该去做什么事情才更有价值？这个事情得从目前公司的大环境出来，要从自己的核心能力出发，去结合具体团队情况，去思考得更清楚。架空感，是因为自己核心能力没有被充分用起来，没有持续产生价值，这时就容易有架空感。忙，是因为没有想清楚哪些会议是可以不参加的，是没有找到自己的关键发力点。
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其实不仅对于管理者，对所有同学都是一样的，你唯一拥有的其实只有时间。想清楚自己的时间应该花在什么地方，并且真实去做到，这就能走出第三阶段的管理困境。
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无论身处哪个阶段，作为管理者来说，如何更有成效，最终都是回到自己的时间应该分配在哪些事情上。我现在的做法是分两步走，第一步是基于现状理清楚我究竟应该主抓哪几件事情，在年初做规划时，确定几场大战役要打，那这几场大战役作为管理者就要盯着。当战役进度有延后的时候你要问为什么，当一个战役遇到困难时，你要为它寻找一些外部帮助、一些资源，解决掉危机。具体去做关键的事，就不会有架空感。
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但一个 Leader 在做规划时，有个很容易犯的错误，就是没有取舍，或者说他想要照顾团队所有人的情绪。我曾看到有 Leader 在团队大概一两百人时，他下面有几个小团队，每个团队都有自己重要的事，结果他的年终规划就变成了汇总，他把每个小团队的规划汇总起来，面面俱到，尝试去照顾所有一线 Leader 的情绪，这种规划是很糟糕的。
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学会不用照顾所有人的情绪也是一个课题。因为在一个团队里，不是所有人都能参与大的战役，总有人不在这几大战役里。最近有一首歌唱得挺好：谁说站在光里的才算英雄。很多 Leader 在早期是不太敢在规划里大胆取舍的，规划往往会做得四平八稳。四平八稳往往会导致团队看似和谐，但时间一久，就会缺少锐度，同时人员会慢慢冗余。该做的加大投入，该舍的大胆说出来，这需要 Leader 具备说出来的勇气。作为管理者，不要指望每个一线同学都理解。如果大家都理解的话，往往就是一个平庸的管理者。
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极客时间：人的成就感要么就来自于自己做成了一件事，通过自己拿结果，要么通过别人拿结果。通过别人拿结果也就意味着你有个团队了，很多人说在这个阶段，管理者应该把注意力放在你的团队有多厉害，你要成为团队的后盾，全心全意为团队付出，这样来找到自己的价值感。这个过程其实也是一个自我心理说服的过程。你有过这样的想法或者阶段吗？
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玉伯：马云曾经分享过一个观点，叫“用人成事”，这种观点需要站在 CEO 的高度去用人，对更大管理者来说，要谨慎“用人成事”。
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更多管理者所处的阶段，更需要的是“因事用人”。无论做组织设计还是定年度目标，一个基本出发点，还是要回到事情本身。德鲁克强调的也是因事用人，会很强调根据事情、目标去用人所长，通过这个方式把人的能量尽可能发挥出来。因事用人的过程，就是在成就他人。
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马总所说的“用人成事”，可能是管理的第四个阶段，是更大的 Leader 思考的方式。体验技术部的日常管理中，更多还是“因事用人”。
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极客时间：刚刚讲了管理的三阶段，有一点挺有感触的，之前我们一般讲怎么做管理都会讲管理者怎么跟这个团队去交互，怎么去管下面的人，但你其实分享了一些关于管理者心态，关注自我状态的内容，比如从程序员刚转管理，转变身份的不适感，架空感等等，这些是正常的。
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玉伯：很多时候我们说管理就是管人理事，我觉得还缺了一个维度，就是管理自己。无论在管理的哪个阶段，有一条暗线就是，要提升自我管理能力，这个非常重要。
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特别是到管理的第三个阶段后，自我管理能力很关键。比如每天要开很多会，都说需要你参与，这时候谈不上你控制时间，而是会议时间在控制你，你就得提升判断事情重要性的能力。
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我有个前主管，他有个习惯，会给自己定些原则，比如说，所有要求他去做发言的会议，他一律拒绝，因为一般让他发言就给十几分钟开个场或做个总结，很无聊。他的原则是，让他去的话要最少给 40 分钟，因为只有这样，才能真正分享出有用的东西。当你在可控范围内定一些原则时，别人会知道你的原则所在，慢慢时间就会回到自己手里。
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每次别人给我发会议邀请，我之前都是习惯性接受，但现在我学会了明确拒绝。最开始会觉得直接拒绝是不是不礼貌啊，但点过第一个拒绝之后，你会上瘾的，你会发现其实不去也没啥。我现在拒绝的会议至少占了一半。
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作为管理者，一定要掌控好自己的时间。
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极客时间：在管理三阶段里，每个阶段每个管理者要发挥的作用是不同的，有一个递进过程，能不能再抽象一下？每个阶段管理者应该发挥的重要作用。比如说第一个阶段管理者其实有点像一个冲锋者的角色。
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玉伯：可以用“划龙舟”来打个比方。
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第一个阶段的管理者，他也是划船的主力之一，甚至是最有力气的那个人，但同时不光自己划船很牛，还得跟团队的节奏匹配上，这样船才会走得比较快。第一个阶段的管理者，是桨手之一。
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第二个阶段，管理者有点像站在船头的那个人，在把握方向。有时候甚至需要打打鼓，鼓舞士气，并且一直思考前进的路在何方。这个阶段管理者是站在船头的掌舵人，往往能看到身边船只的情况，但有时候并不太能看到全局。掌舵人的核心职能，是让自己这条船，能一往直前。
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第三个阶段，管理者是站在船尾的人，他要看的可能不只是一个龙舟，而是好多龙舟，他可能自己划着一个小龙舟，在所有龙舟的后面。这过程中，他要去观察谁掉队了，以及究竟大家应该往什么地方去。这时指挥方向的方式，可能变成打电话给前面的龙舟，告诉怎么调整方向。管理者是站在最后面，看全局并兜底的一个孤独者。
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简单来说，第一个阶段是参与其中，第二个阶段是指引方向，第三个阶段是提供帮助。
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小结时刻
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玉伯对管理三个阶段的总结更多从自己的经验出发。第一个阶段，技术管理者最核心的要求是做表率，冲在一线。第二个阶段，管理者可能有种被拎起来的感觉，这个阶段管理者要学会授权，并调整自己的心态。第三个阶段，管理者一方面觉得被架空，一方面又很忙，这个阶段做好取舍，越感觉不可控的时候越要管理自己的时间，不被裹挟，才能看好全局，做好兜底。
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你是否同意玉伯所说？欢迎表达看法。我们下一讲见！
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专栏/超级访谈：对话玉伯/结束语我想聊的一些与技术无关的话.md
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专栏/超级访谈：对话玉伯/结束语我想聊的一些与技术无关的话.md
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结束语 我想聊的一些与技术无关的话
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整个对话过程中，玉伯提到了一些他读过的书，比如《被讨厌的勇气》《卓有成效的管理者》《亚马逊逆向工作法》《大教堂与集市》《微习惯》《为什么是毛泽东》《邓小平传》《哈佛幸福公开课》《学会提问》等等，面临难题的时候，往往可以从书中寻找答案。
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最后一次采访的话题与技术、产品、管理无关，而是聊了聊他的个人兴趣，为什么对佛学和哲学感兴趣，以及对人生意义的思考，内心的追求、心中的自留地。
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以下为玉伯的自述：
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你好，我是玉伯。
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今天想跟你聊聊有关个人兴趣的私人话题。我为什么对佛学、哲学感兴趣，一个原因是学物理的人特别容易空虚，另一个原因是我现在做产品、做管理，总说要懂人性。当我在管理中遇到问题，去书中求解时，很多管理学书籍都会导向心理学和哲学。
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哲学学习之旅
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哲学的书籍我平常看得很杂，不太成体系，如果你想做基础了解，推荐你看《西方哲学史》。最近让我触动挺大的是康德的书《纯粹理性批判》，特别难懂，初看这个书名以为他要批判什么，读完发现原来我连书名都误解了，他所说的批判更多是对“纯粹理性”的考察和思辨。
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在接触哲学的过程中，我发现很好玩的是，发现哲学和科学、宗教有着千丝万缕的联系。哲学发展过程中有一条线是：
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从古希腊亚里士多德时代的朴素唯物主义，发展到理性唯物主义；再到以贝克莱等人为代表的唯心主义；然后再到以康德为代表的理性唯心主义，最后才是我们熟知的马克思、恩格斯的辩证唯物主义。
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朴素唯物主义就是我见即我得，看见的就是真实存在的。但很快会发现，我们看见的，只是物体的影像，并不是物体本身，只是大家在心里默默将物体和影像划等号了。理性唯物主义的一个认知，就是指出我们看到的是影像，同时认为影像等于实物。这两个阶段都比较好理解。
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再往下就到了理性唯心主义。有个很牛的哲学家，叫贝克莱。他提出，人看见的是影像，而影像不是实物，无法证明影像是实物，那么我看见的其实只是心里感受到的，也就是“我心即世界”。贝克莱甚至说，我看到的跟你看到的可能不一样，大家以为看到的东西一样，只是语言沟通的结果。贝克莱的言论，很快遭到科学界、哲学界一堆人的挑战：既然你说“我心即世界”，那为什么鱼不能在天上飞、鸟不能在水里游？如果“我心即世界”的话，应该说每个人看到的都不一样，理论上有些鱼会在天上飞，有些鸟会在水里游，为什么所有人哪怕通过语言沟通，最后都是说鸟在天上飞，鱼在水里游，这是怎么回事呢？所以“我心即世界”是不对的。当时哲学家们的讨论思辨很有意思，充满了思考的乐趣。
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真正把这个问题解决掉的是康德，康德有一个假说：实物跟影像其实跟认知有关系。康德开始研究人的认知，把人的认知分成：感性、理性、知性。
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感性一定程度上跟佛学里面的六根六入是一样的，眼﹑耳﹑鼻﹑舌﹑身﹑意，五官感受就是感知。如果把人比喻成一个电脑，感知就是输入。造物主就是这么造的，我们能够接触到的外界的输入只有这六个通道。这叫感性。
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理性是什么？理性就是人类特有的，比如说人类能总结出勾股定律，康德觉得只有人类才会从万物里总结出规律，且把规律用一个纯理性的方式提炼表达出来。我们观察狮子捕猎时，它们不知道勾三股四弦五，但是狮子知道捕猎时斜线是最短路径，动物有本能，有感知能力，但是动物没有理性，总结不出数学公式。是人类独有的理性，成就了数学、科学。数学并不是科学，数学就是一套游戏。数学的底层是一些基本假设，基于这些假设，纯理性推导出整个体系，一些科学定律也是纯理性。康德会很强调理性和感性是分开的，是有着巨大不同的。
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康德最大的创新，是提出人有知性。知性是什么呢？康德提出一个概念叫“先验统觉”。就是每个人的知性都来自个体的遗传。按照康德的说法，上帝就是这么创造你的，怎么来的你别问，每个人都有一套先验统觉的东西。这个先验统觉按我们现在的话，就如一个笔记本电脑，它的操作系统就是先验统觉。感性就是用感知给你输入，理性就是你这个 OS 还有一些产生智慧的能力，相当于算法或模型。
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康德的观点是，人不是一张白纸，因为有先验统觉，所以我看见的鱼跟你看见的鱼是一样的，这是操作系统决定的。然后你想再去问 WHY，请不要问，康德不会回答这个问题，他解决问题的方法是先划定范围，对我们可知的领域进行论证。这叫理性唯心主义，或者叫先验唯心主义。
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研究过哲学这一条线后，再来对照心理学。心理学我看过三个人的著作：弗洛伊德、阿德勒、荣格。弗洛伊德的经典著作是《梦的解析》，阿德勒最近些年比较火，《被讨厌的勇气》总结了阿德勒的思想，很符合当前这个时代。
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我最近在看荣格，他有本书叫《The Red Book》（《红书》），看着像圣经一样。我在研究康德的时候发现这里面有关联性，甚至从荣格心理学里面可以找到康德说的“先验统觉”是什么东西。荣格的核心理念是“人是群体的产物”。弗洛伊德说人是过去决定的，阿德勒说人是由未来决定的，荣格的观点是人不是由过去决定的，也不是由未来决定的，人是由人类这个物种决定的，或者说人是由群体环境决定的。
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在荣格的语境里有一个东西，叫做集体潜意识。我当时看的时候就觉得，这不就是先验统觉嘛。很多时候群体或者这个社会在往前发展，甚至说不同种族、不同国家产生冲突，我们以为不受影响，但实际上只要你生在中国你就是中国人。按集体潜意识说法，你的基因就是中国人的。
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在看这些书时，觉得挺有意思的，会发现不同学科之间，点可以串成线、连成面，这个过程很好玩。最近重读张小龙的《微信背后的产品观》，第一篇就讲到“人是环境的反应器”，我认为整本书最重要的就是这一句话。这句话其实就是来自先验统觉和集体潜意识的思想。
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研究哲学就是研究人本身，很多对人生的体验，都会被哲学串起来。
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我对人生意义的理解
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我是物理专业的，学物理的人一般特别容易空虚。为什么这么说呢？从科学的发展历史来看，会有一个很有趣的说法，休谟把科学的根基给挖了，康德则给科学封上了天花板。
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所谓休谟挖了科学的根基，是因为科学背后都是基本假设。比如说光速不可超越，比如说解析几何里的两点之间直线最短，这些都是公理，公理就是假设。这些基本假设怎么来的？无论是数学还是科学，最基本的方法只有归纳法和演绎法。但休谟说，哪怕发生了一万次都是对的，但是第一万零一次可能是错的，所以归纳法就是不靠谱的。而演绎的基础是归纳，所以只要把归纳法一否定，就等于把整个科学大厦的根基给动摇了。
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再说康德，康德除了提出“先验统觉”很厉害之外，他还提出一个不可知论，康德一方面在反对贝克莱，一方面也认可贝克莱。康德非常认可影像和实物是两件事，但这中间是无法证明的，这就是不可知论。因为不可知论的存在，意味着科学无论多么发达，以我们渺小人类的大脑是永远无法认知宇宙的真理或者宇宙全貌的。康德通过不可知论，给科学扣上了天花板。
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在研究这些理论的过程中，我发现无论是科学、数学还是社会学，最终都会基于一些假设出发，假设是一切的起点。不同民族或者不同文化之间的冲突，往往也是因为各自的基础假设不一样。数学领域有基本假设，物理学里也有基本假设。回到社会学领域，要回答人活着的意义，首先得研究人类社会的基本假设是什么呢？
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我深信一个词叫意义共同体，当我们问人生的意义在哪，就要先回答意义是什么，只要有一群人认为一件事有意义，它就有意义，意义就在于寻找共同体的过程中。
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比如说回到中华民族，要去研究中华民族底层假设是什么。我在看一些书，目前理解还非常粗浅。比如说费孝通的《乡土中国》，他对华夏民族的民族性是有研究的。他研究的是历史，但是现在我们在快速往前发展，可能民族的秉性、根性也在发生变化，我觉得这些根性的东西跟刚才说的基本假设有很大关系，这些根性里面，内植了一个群体的意义追求。我们活在当下，但意义往往是被历史中的群体的根性所决定的。
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我有跟大学里的一些老师交流，然后我发现我现在研究的这些东西，在学术派里是习以为常的，我以为发现了新大陆，原来只是人家不屑于讨论的话题。学术派现在在讨论啥呢？比如说北大哲学系有个教授他目前研究的话题，叫做《中国传统文化对现代社会的影响》。他们的研究我觉得有点偏科学，科学其实本身不追求真理，科学追求实用。社会学里，会进一步思考，到底应该去研究一个什么样的课题，反过来能对这个社会产生影响，或者是引起新的讨论或变革？
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曾和大学一位老师探讨，期待中国是不是有机会出现新的文艺复兴。如果会出现，那是会在江浙出现，还是在北京出现，会在什么地方呢？如果出现文艺复兴，该怎么去点火，怎么去推动其发生。我非常喜欢这样的话题讨论，我也挺期待有生之年，能见到新的文艺复兴出现。
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中国很多伟大思想家或者是哲学家都诞生在两种年代，一个是兵荒马乱的年代，比如春秋战国，还有一种年代是和平了一段时间，开始遇到困顿的时候。我觉得目前整个世界有点处于群体精神困顿的时代，在这个阶段是有可能出现文艺复兴的。
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我们看中国近代史，去看新中国成立的艰难，毛泽东、周恩来他们就是生活在一个兵荒马乱的时代。周恩来有句名言：“为中华之崛起而读书”。现在我们看到这句话，可能没什么体感，觉得很空很大，但在当年，为中华之崛起真的是周恩来、毛泽东他们天天想的事情。我们现在呢？
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文艺复兴是重新燃起整个社会的意义感，这个意义肯定也是多元化的，无论是老年人、中年人、年轻一代，不同的人群，会有不同的意义感。
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语雀的意义共同体
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最后围绕意义共同体我还想聊一个话题，是关于语雀的，我很少对外说。语雀长远畅想的，是构建多元化的意义共同体。语雀现在的数字花园概念，是指在线上，大家可以把自己所思所想沉淀成知识库，能够展现给别人看，这过程中有朋友认可，这是一种最简单的意义共同体。
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比如说公众号，也是建立最小意义共同体的通道。比如说像脉脉工作圈里的匿名吐槽，这也是一个小的意义共同体。
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回到语雀，当下聚焦做线上工具，尝试通过数字花园，让大家能够构建属于自己的意义共同体。更长远来看，可能 5-10 年以后，语雀真正想做的，可能是从线上能走向线下的意义共同体。现在互联网上的戾气很重，粉丝这个词感觉都是对用户的嘲讽。语雀真正想做的，是让人与人之间有更良好的互动，能彼此构建意义共同体。
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这可能真的会改变一个人的生活，改变人生轨迹。我喜欢创作，喜欢古典文学，一定程度上是因为在读大学的时候加入过两个社团，一个是古典文学社，还有一个是红楼梦社团。包括现在到蚂蚁，仍然有参加过一些社团，我内心感觉到社团对一个人的影响是很大的。哪怕这个社团只是你人生一个阶段，可能只是一段时间你参与过，但实际上在这个环境里交的一些朋友，你们之间一些探讨的话题，已经在改变你。
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中国社会如果有一些很好的线下意义共同体产品，能够让人与人的关系发生改变，那也许是一件非常有意义的事情。
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到这里，整个专栏就正式结束了，和你说声再见。感谢你坚持到现在，也欢迎你继续参与讨论，共同进步。
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