126 lines
18 KiB
Markdown
126 lines
18 KiB
Markdown
|
||
|
||
因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
|
||
|
||
|
||
06 从淘宝到支付宝：几次项目失利，但创新产品之心未死
|
||
玉伯在淘宝曾经参与内部赛马，搞了几个月产品后惨败，失败后回淘宝技术部到 Java 团队做前端工程和性能优化。除了继续搞技术，玉伯其实还在“偷偷”搞产品，我们请玉伯讲了讲他和当年那些失败的创新产品的故事。-
|
||
|
||
|
||
极客时间：参与内部赛马是一个什么样的故事？你参加了什么样的创业项目？
|
||
|
||
玉伯：2010 年左右，淘宝为了鼓励内部创新，发起了一个创新孵化项目，叫做淘宝赛马。你想做某个事情，就可以去立项并召集感兴趣的同学参与，组队成功后一起去做。
|
||
|
||
我当时加入了一个赛马项目。当年阿里依旧有一个社交梦，我们那个赛马项目就是在往社交方向做一些探索。干了几个月后，发现有点干不下去了。这段经历对我来说，一方面负责前端，但更多是参与产品讨论，整个过程挺折腾。
|
||
|
||
最后项目失败了。早期产品讨论阶段，大家就已经出现分歧。很多人都在表达想法，第一版 PRD 就花了一个多月，等到做开发时，人心已经有点不齐。代码最终需要我们来写，然而作为程序员的我们自己内心并不认，就不太想写，很犟。觉得我们是来创业的，一定不能这么妥协。最终我选择了主动离开。
|
||
|
||
参与赛马那时，真的是年轻气盛，就是不妥协，就拜拜了。那个产品真的是没有想清楚，社交领域非常大，熟人社交，还是陌生人社交，还是某个特定领域的社交，和竞品的差异化竞争优势是什么，第一批种子用户在哪，如何运营等等，都没怎么讨论清楚。选择了果断退出，现在想起来是一种勇气和幸运。
|
||
|
||
有一个细节印象深刻。赛马项目启动时，我们每个人写了一个心愿，塞到一个信封里封起来，说等成功时再拆开来看。现在回想起来，再也没机会拆开了。
|
||
|
||
这是我参与赛马的一段经历。
|
||
|
||
极客时间：那个时候这种赛马的项目成功率高么？参与这个赛马项目你最大的收获是什么？
|
||
|
||
玉伯：赛马并行启动的项目，我记得有六七个，最终算成功有两三个，准确数据我不太清楚。
|
||
|
||
对我来讲，这段经历最大的收获是，发现做产品原来这么难。之前我做前端开发，是在支撑产品经理做产品，经常会觉得产品经理提的需求不太靠谱。在赛马之后，自己对产品经理的心态有了很大的变化，觉得产品经理真心不容易。
|
||
|
||
赛马失败后，我回归了淘宝技术部的 Java 团队，一边继续做性能优化等技术方向，一边更心痒痒想去做产品。赛马的失败，让我意识到产品经理的不容易，内心里反而更想去做产品，产品心在不断生根发芽。
|
||
|
||
极客时间：从 UED 到赛马，那就相当于你从 UED 离开了，到一个小创业团队里面去，成功或失败也并不知道，是一个冒险的选择。你除了在 Java 团队搞性能优化的事情，还在做产品，具体是什么类型的产品？
|
||
|
||
玉伯：回到 Java 团队后，一方面做技术，同时有在尝试做一些业务型创新产品。
|
||
|
||
其中有一个创新产品，是想做“中国版的 Pinterest”，Pinterest 在国外当年很火。我在淘宝 UED 的经历，让我对设计包括基于图片的兴趣社交很感兴趣。其实从淘宝 UED 出来之后，我可能一直就没有怎么安分过，看起来在做技术，实际上在搞各种产品。
|
||
|
||
中国版 Pinterest 这个项目不算失败，项目成员里有产品经理、设计师还有后端开发，我当时是半个产品经理加前端的定位。后来除了我和一个设计师之外，项目组里其他同学都选择出去创业了。当年国外有个很有名的投资人，投过 Pinterest，他来中国在看类似的项目。看的过程中发现我们在做这块，同时杭州还有个公司也在做这一块。最终这个投资人选择投我们，这是出去创业的兄弟们的信心来源之一。图片兴趣社交在中国很难做，特别是朋友圈起来后。最后这个项目有转型到一个特定领域，杭州那家公司，发展成为了花瓣网。
|
||
|
||
极客时间：在淘宝做了这么多项目，各种折腾过后，你觉得你沉淀和收获了什么？
|
||
|
||
玉伯：我觉得收获的东西有三个点。第一点是，那段经历真正让我开始想清楚自己对什么感兴趣，这是蛮有意思的。比如从中科院物理所退学，是让我想清楚我原来对物理科研不感兴趣，发现编程能给到自己更多快乐。后来参与赛马包括折腾各种创新产品，我的收获是，意识到技术不是万能的，技术只是工具，技术是产品的实现手段。
|
||
|
||
很多时候大家谈技术深度广度，我都觉得这有什么可聊的。真正的技术深度可能在什么地方？在学术界，在各种科研实验室。而在大厂里，所谓的技术深度往往只是工程成熟度，真正的有深度的技术创新凤毛麟角。在大厂里，技术更多是为产品和为运营服务的。很多时候，一个产品成功了，背后的技术就被说得很牛，然而很牛的产品，往往并不代表用到的技术就很牛，两者有交集，但并不多。
|
||
|
||
还有第二个收获，在当时可能自己已经有了初步的团队意识，开始知道很多事情单枪匹马是干不成的，需要有团队才有机会去把一些事情做得更长远或者更有可能性。
|
||
|
||
最后一个收获，是自己心态上的收获。经过这些折腾后，每次看到希望又跌下来，再次看到希望又跌下来，像过山车一样，这让自己遇事时变得比较冷静。现在面对一些折腾或者困难时，不会有太大的情绪起伏，就觉得都没啥，反正都经历过，会有一种看淡的感觉在内心里。
|
||
|
||
极客时间：图片社交产品最终没有做成，其他人选择出去创业，你来到了支付宝，开始另外一段旅程了。也是在企业服务开始被更多关注的时候，在支付宝建立起体验技术部，为中后台业务做支撑。但在建立体验技术部之前其实还经历了阿里“All In 无线”，前端面临价值危机的时期，在你早期的发言里也看出那时候的迷茫。在支付宝你感知到的这种趋势变化是怎样的？
|
||
|
||
玉伯：到支付宝也是机缘巧合，因为之前的项目都失败了，当时我的 Leader 是范禹，范禹想留我，但是也很难找到一些重要的事情给我做。当时范禹相当于是淘宝首席架构师，鲁肃是支付宝的首席架构师，他们中间有些内部交流和沟通。这过程中，我偶然接触到鲁肃，发现鲁肃挺有意思的，鲁肃又一次分享里，居然反复提到了两次前端。于是我就找鲁肃聊了聊，然后联系上了支付宝前端团队，就来支付宝了。2012 年 2 月左右到了支付宝，一直到现在。
|
||
|
||
在支付宝就是老老实实做技术，确实因为之前各种折腾会使得自己在产品这一块有点灰心，之前做产品来回折腾了三四次，感觉做产品好难。转岗到支付宝后，心态很简单，就是好好做技术，同时开始在思考支付宝前端怎么往前走一步等问题。
|
||
|
||
2012 年干得挺欢，跟很多同学一起做开源，做整体架构，当时所在大团队 40 几人，我带了一个六七人的基础架构组，天天讨论问题，天天写代码，挺开心的。
|
||
|
||
到 2013 年后，开始要“All In 无线”，当时自己很懵，不知道何去何从。
|
||
|
||
后来整个前端分成三波，第一波是响应公司号召，去转 iOS 了，因为无线 All In 了，前端写 PC 没前途了，这时候转 iOS、安卓才更有前途，而且对公司来说也会更好，所以就有一波人转客户端。
|
||
|
||
还有一波，我当时的主管是么么茶（吴振昊，钉钉联合创始人），他先去做来往，后来去钉钉，现在是钉钉的产品总监，他号召了一些人去投身创新业务。理论上按照我的过往，我应该是极大概率跟着么么茶去做来往。但因为赛马的经历，让我很长时间对产品有点提不起兴趣。
|
||
|
||
剩下十几个人包括我，就是第三波，是被剩下的。当时支付宝收银台还有很多 PC 业务，这块无论怎么调，总得有人留下来去做既有的 PC 业务，我当时觉得 PC Web 开发也挺好，就选择了留下来。
|
||
|
||
面对这些变化，我也动过想法，当时第一反应是想转 iOS，当时也在学 iOS。只是后来觉得团队这么一弄，PC 实在没人，总得有人留守。同时因为我那时是 P8 层级，只剩下我这一个 P8，鲁肃也找我希望我更有担当。纠结过后，最后选择了留下来。
|
||
|
||
当时阿里无线 All In，对于前端来说打击很大，我印象中很多人开始怀疑前端的价值。我在 GitHub 上也写了很多文章，写了很多关于前端的价值、前端的低谷、前端如何发展的文章。当时自己也是通过文章在梳理自己的思路，现在回看，是一段难得的经历。
|
||
|
||
极客时间：你感受到前端价值的再次显现，是因为后来的蚂蚁金融云项目吗？
|
||
|
||
玉伯：金融云是一个金融级的 PaaS 平台，底层基于阿里云，上层满足很多银行和金融机构的上云需求。蚂蚁是专业做支付和金融的，我们在云上基础设施上的经验，有机会让银行和机构复用，这是金融云的大背景。
|
||
|
||
云服务就意味着当年有大量的中后台开发，因为所有的云服务它从前端的角度来看都是SaaS，最终都要有人机交互界面。这些交互界面的载体就是SaaS产品，而且在蚂蚁内部也有大量SaaS产品，有很多中后台系统。加上我们要对外做金融云，所以当年有大量企业级需求，非常缺人。
|
||
|
||
前端往移动的转型，我的感知是到2016年达到峰值，从2013年到2016年，大家没想到时间竟然这么短，三四年就到峰值了，之前我的预测至少要5-10年。2016起，云服务开始逐步起来，中后台业务需求快速增长，需求的增长已经大于我们团队能承载的量，不光是缺前端，后端、产品、设计等人才都缺。
|
||
|
||
那时候我向鲁肃汇报，鲁肃给我的要求很简单，就是蚂蚁的前端出问题就找我。大家经常会说阿里 KPI 怎么样，我一直没什么体感，我很多年 KPI 就是鲁肃这么一句话，更多是自己给自己定方向。鲁肃提的要求挺好：如何做好蚂蚁的前端基础设施，蚂蚁前端出问题时，团队如何第一时间能解决。这些是一些基本要求，这些基本要求，就已经可以做很长时间。
|
||
|
||
我当时本职工作是解决前端的问题，同时 2014 年开始组建 UED 团队，服务于金融云等企业级业务，前端团队和 UED 整合在一起，通过技术和设计，共同服务于用户体验，这也是大团队命名为“体验技术部”的初心。
|
||
|
||
极客时间：以前的中后台业务，你觉得它的体验做得不好，具体是体现在哪些方面？
|
||
|
||
玉伯：技术平台的产品经理，往往是技术同学在兼任，技术人做产品，往往会有很多坑。比如，抽象能力对产品经理来说是很关键的一个能力，然而，一个技术人去做产品，有时候会过于抽象，技术同学以为自己能理解用户就能理解，其实不是的，用户可能搞不清楚你为什么这么抽象，这是第一个坑，很容易踩到。
|
||
|
||
第二个常见的坑是，技术人的潜意识会有“技术万能化”，感觉没什么搞不定的，整个思维模式并不是用户视角，而是用很技术范的视角在看问题。这个坑，使得早期很多技术平台产品，做着做着就变成了功能堆积，在用户动线、产品体验地图、用户故事很多地方都说不清楚。技术人很容易缺失基于用户视角的产品设计思维，以为按照技术的方式把功能堆上去就好了，这使得很多 PaaS 产品的体验都比较糟糕。
|
||
|
||
极客时间：那时候是没有专门的产品经理角色么？
|
||
|
||
玉伯：我印象中有那么一两个，但也是技术转的，并不是专业的产品经理。开始招产品，是从做金融云业务开始。到现在已经好太多，现在产品经理已经有百来人。之前中后台业务也没有设计师，都是前端在做，我后来从零到一组建了一支 UED 团队，有个设计师参与后，中后台的整个体验有了量级的体验。
|
||
|
||
极客时间：从这个节点搭团队，你是从零开始招的这些人，当时会有什么样的岗位模型么，怎么想清楚都要招什么样的人？
|
||
|
||
玉伯：当时没怎么去定义岗位模型，更多是用情怀以及企业级设计的价值，去找感兴趣的人。当时搭团队，有个机缘巧合，“无线 All In”三四年发现到顶了，这时候有一批人才外溢，比如当时来往搞失败了，我就去找来往的设计师。创新项目搞失败了我自己经历过，就会跟他们说，要不回支付宝吧，以感同身受的方式去吸引了一些早期设计师进来。中间也踩过很多坑，因为一开始招聘设计师，我自己的专业度不够，又迫于业务需求，急于把团队组建起来，可以说有点饥不择食，这给团队往后发展带来了一些隐患。
|
||
|
||
从 2015 年到 2017 年发生了很多事情，过程中挺好玩的。一旦有了 UED 后，加上前端团队，他们之间就会开始产生化学反应。后来我们能做 Ant Design，跟设计师与前端工程师的化学反应息息相关。Ant Design 的基础是设计理念，在蚂蚁能从体验技术部诞生出来，这是融合带来的特色，不同工种有不同的思维模式，有时真的要放在一起，物理上放在一起，天天在一起碰撞，才有机会做出一些有创新的有特色的事情出来。
|
||
|
||
设计师经常会有很多想法，但是要去影响到业务，还是很难的。来了体验技术部，这边不缺程序员，缺设计师，刚好互补。提升用户体验，跟前端的实现息息相关，跟设计师的设计也息息相关。两者一拍即合，很自然就产生了化学反应。
|
||
|
||
极客时间：让这两个团队融合，你有做一些努力吗？
|
||
|
||
玉伯：做了蛮多事情。比如，哪怕业务方给我的压力很大，我当时还是给 Ant Design 做了立项，作为一个正式项目去做，确定这个项目谁是前端负责人（偏右，网名 afc163），谁是设计负责人（他山，外号叫勺子），给团队信心是蛮重要的，虽然真正全职投入的也就三四个人。
|
||
|
||
当时我们还花了大量精力去研究竞品，会发现竞品也没那么强，有些地方也乱糟糟的。我们去做组件库，并不是一个超前的东西，后来发现组件库的底层是设计语言，就很兴奋，觉得有搞头。虽然现在设计语言的提法已经满大街，但当年谈这个概念的并不多，Ant Design 提设计语言，在当年是有引领性的。
|
||
|
||
还有一点就是开源，我们是以开源的方式去做 Ant Design，对很多程序员非常有吸引力，会觉得做开源能让自己很有成长感和成就感。
|
||
|
||
做 Ant Design 这件事，也源自我自己的信心。信心来源于早期做开源时的经历，之前在淘宝的时候做过淘宝的 UI 组件库，只不过当时没有设计语言，纯粹是一套前端组件库，但一定基础上对于业界处于什么情况，我们机会在什么地方，我内心比较笃定，心里已经有了七八成把握。确定 Ant Design 要做后，会一直强调长期主义，要有三五年的长期坚持，才有可能做出一点成绩。很幸运，我们坚持住了。
|
||
|
||
极客时间：感觉在体验技术部，你给这个团队找了很多目标，很多方向，做了很多产品。这是你提前规划的体验技术部的目标吗？你当时希望把这个团队打造成什么样呢？
|
||
|
||
玉伯：当时团队最主要的职责是支持业务。业务在快速增长，支撑业务需要人员，团队如何组建起来，如何快速招聘到位，这是我有几年的关键目标。组建团队过程中，我需要一些事情去吸引人才，比如做 Ant Design 其中一个目的也是吸引人才，而且它确实起到了这个作用，实现了正循环。有人坚持做开源，开源开始做出一些影响力，从而进一步吸引更多人加入。现在 Ant Design 开源社区日常贡献活跃的有几十人，已远超开始投入的三四个人。
|
||
|
||
Ant Design、AntV 是外界比较了解的两个产品，还有一块是投入Node.js，把我认识的大拿苏千从淘宝挖过来了，然后放心地交给苏千负责。当时的主要布局，是在设计语言、数据可视化、Node.js，还有前端工程化这四个领域，有认真去规划和召集人才，然后坚持长期去做。
|
||
|
||
小结时刻
|
||
|
||
和印象中的前端大牛不同，从淘宝到支付宝，玉伯其实一直都在尝试做产品，一直有一颗产品心。到支付宝建立体验技术部后，有更多的前端人、设计师在成长为产品工程师。为了吸引人才，玉伯画了几张“饼”，Ant Design、Ant V都是吸引人才的饼，因为创新产品的从 0 到 1，并不是大张旗鼓地开干，前期更多是这些人在支持业务的同时兼职做这些事。
|
||
|
||
关于体验技术部的故事，现在在网上还可以找到“那些年的体验技术部”系列文章，记录了从这个部门孵化出的产品和成长起来的人的故事，如果你对这个团队感兴趣可自行了解。
|
||
|
||
下一讲，我们聊聊玉伯操刀的一个工具型产品——语雀。感谢你看到这，我们下一讲见！
|
||
|
||
|
||
|
||
|