learn-tech/专栏/超级访谈：对话玉伯/15从浆手、掌舵人到兜底人，管理者进阶的三阶段.md

                            
                            因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
                            
                            
                            15 从浆手、掌舵人到兜底人，管理者进阶的三阶段
                            从淘宝到支付宝，从阿里到蚂蚁，从带领几个人到带领几百人，玉伯管理的团队在不断变大，他从自己的经历出发，总结了管理者进阶的三个阶段，聊了聊他对这三个阶段的理解。



极客时间：你带领的团队从十几个人到几百个人，在团队逐渐变大的过程中，对管理的要求也是不断提高的过程吧？会有什么不同？

玉伯：团队从小变大的过程，对管理者的要求也在变化。我觉得以我的经历和经验，管理者成长可以分为三个阶段。

第一个阶段就是开始带一个小团队，可能七八个人或二三十人，这是第一个阶段。这个阶段作为技术管理者，最核心的能力是以身作则做表率，你得冲在前面，你做事情的方式对目标达成有直接影响，而且你往往就是主力之一。

这个阶段如果就开始搞管人那一套，我觉得会很难管起来，更需要做的就是身先士卒、冲在一线，跟同学们在一起。我非常建议一线 Leader 坚持写代码，一旦 Leader 不写代码，就容易脱离真实情况。

第一阶段要保持具象的体感，对重要的问题要能身先士卒去做。

极客时间：这个阶段是不是管理成分比较少，管的是哪个方面？

玉伯：也有管理的部分，往往和事情融在一块。比如如果带的团队是做业务支撑，你得熟悉这个业务线当前重要的项目是哪几个，以及在当下遇到什么样的技术难点或人员缺失。一方面作为一线 Leader 要冲在前面，另一方面 Leader 要很清楚团队里谁的战斗力比较强，如果要调整人员，比如说要从 A 项目调整人去支撑 B 项目的话，你得知道怎么补位。

这个阶段的管理是在做一些非常具体同时价值非常明显的事情。技术同学刚转做管理时，这个阶段也是一个缓冲期。这个缓冲期必须要保持住写代码，甚至写代码的时间要超过 50%，同时兼顾做招聘、绩效、项目安排等管理事宜。

这阶段程序员的特质会更多一些。

管理的第二个阶段，就是你的团队可能到四五十人甚至上百人了，下面开始有二级管理者梯队。这时对管理者的挑战会快速变大。

其中有一个挑战，就是一下子不知道怎么做。因为看起来是往上走了一步，但实际上会感觉自己被架空了，一下子好像被拎了起来。

这时你会顾虑，要不要继续直接冲到一线，跟一线同学一起继续写代码。在一些重点项目中，Leader 依旧可以继续写代码。但一般这时，也容易暴露出管理问题。你很容易绕过二级管理者，直接跟他下面的一线同学去写代码，你会越级，会让你下面的 Leader 感到困惑。这中间，什么可为，什么不可为，如何把握好度，需要沟通讨论清楚。这个阶段，管理者需要去真正理解管理书籍上说的“学会授权”这四个字。“学会授权”四个字，看似简单，要做到，并不容易。

学会授权的管理能力上，最容易犯的两个错误，一是要么太松，一是要么太严。太严就是事无巨细，但凡下面做什么，都要向你汇报，搞得下面的 Leader 很痛苦。太松好听一点是放权，然而换言之，就是不管，是放羊式管理，长期放羊是会出问题的。

在松和严之间，一定要去找到适合团队的度在哪。程序员很多时候，很容易去追求确定性，会问那我到底是放权 30% 还是放权 50% ？一旦理工科思维，问出百分比时，就没法回答了，因为管理关于人性，管理是门艺术。面对不同的事情，授权的松紧是不一样的，变量很多，特别是涉及人。人往往是管理里的最大变量。拿人的性格来讲，如果下面的 Leader 性格比较开放，你紧一点他可能也不会有太多顾虑。但如果下面这个 Leader 本身比较敏感，这个时候你松一点会让他更舒服。需要根据人的不同特征，把握好授权的方式方法。管理最核心的，是把人激发出来，有干劲。

再谈谈管理的第三个阶段，可能带几百人近千人，这时不光有二级梯队，也有三级及以上梯队。我自己是最近几年团队变得很大，刚带五六百人时，几乎每天都会去想怎么才能带好大团队。我当时的感受是，一方面还是会有架空感，另一方面又会变得特别忙。

架空感来源于，大量事情，没有自己也都能落地，会觉得自己是多余的。公司里其实没有谁是不可替代的，没有你，所有事情也都能运转，项目也不太会因为你而延期，这时就会有架空感。另一方面，发现自己很忙，有很多会议，无论是兄弟团队的、业务方的，还是自己团队的，会收到很多会议邀请，日程里被排得满满的。

这时，作为 Leader，往往需要停下来，仔细思考，重新去寻找到自己的核心价值点在哪。

第三个阶段，说起来也很好玩，德鲁克又拯救了我。重读《卓有成效的管理者》，里面有个最基本的观点是：作为一个管理者，你一定要掌控自己的时间。有架空感还觉得很忙时，其实面临的问题是：我究竟应该去做什么事情才更有价值？这个事情得从目前公司的大环境出来，要从自己的核心能力出发，去结合具体团队情况，去思考得更清楚。架空感，是因为自己核心能力没有被充分用起来，没有持续产生价值，这时就容易有架空感。忙，是因为没有想清楚哪些会议是可以不参加的，是没有找到自己的关键发力点。

其实不仅对于管理者，对所有同学都是一样的，你唯一拥有的其实只有时间。想清楚自己的时间应该花在什么地方，并且真实去做到，这就能走出第三阶段的管理困境。

无论身处哪个阶段，作为管理者来说，如何更有成效，最终都是回到自己的时间应该分配在哪些事情上。我现在的做法是分两步走，第一步是基于现状理清楚我究竟应该主抓哪几件事情，在年初做规划时，确定几场大战役要打，那这几场大战役作为管理者就要盯着。当战役进度有延后的时候你要问为什么，当一个战役遇到困难时，你要为它寻找一些外部帮助、一些资源，解决掉危机。具体去做关键的事，就不会有架空感。

但一个 Leader 在做规划时，有个很容易犯的错误，就是没有取舍，或者说他想要照顾团队所有人的情绪。我曾看到有 Leader 在团队大概一两百人时，他下面有几个小团队，每个团队都有自己重要的事，结果他的年终规划就变成了汇总，他把每个小团队的规划汇总起来，面面俱到，尝试去照顾所有一线 Leader 的情绪，这种规划是很糟糕的。

学会不用照顾所有人的情绪也是一个课题。因为在一个团队里，不是所有人都能参与大的战役，总有人不在这几大战役里。最近有一首歌唱得挺好：谁说站在光里的才算英雄。很多 Leader 在早期是不太敢在规划里大胆取舍的，规划往往会做得四平八稳。四平八稳往往会导致团队看似和谐，但时间一久，就会缺少锐度，同时人员会慢慢冗余。该做的加大投入，该舍的大胆说出来，这需要 Leader 具备说出来的勇气。作为管理者，不要指望每个一线同学都理解。如果大家都理解的话，往往就是一个平庸的管理者。

极客时间：人的成就感要么就来自于自己做成了一件事，通过自己拿结果，要么通过别人拿结果。通过别人拿结果也就意味着你有个团队了，很多人说在这个阶段，管理者应该把注意力放在你的团队有多厉害，你要成为团队的后盾，全心全意为团队付出，这样来找到自己的价值感。这个过程其实也是一个自我心理说服的过程。你有过这样的想法或者阶段吗？

玉伯：马云曾经分享过一个观点，叫“用人成事”，这种观点需要站在 CEO 的高度去用人，对更大管理者来说，要谨慎“用人成事”。

更多管理者所处的阶段，更需要的是“因事用人”。无论做组织设计还是定年度目标，一个基本出发点，还是要回到事情本身。德鲁克强调的也是因事用人，会很强调根据事情、目标去用人所长，通过这个方式把人的能量尽可能发挥出来。因事用人的过程，就是在成就他人。

马总所说的“用人成事”，可能是管理的第四个阶段，是更大的 Leader 思考的方式。体验技术部的日常管理中，更多还是“因事用人”。

极客时间：刚刚讲了管理的三阶段，有一点挺有感触的，之前我们一般讲怎么做管理都会讲管理者怎么跟这个团队去交互，怎么去管下面的人，但你其实分享了一些关于管理者心态，关注自我状态的内容，比如从程序员刚转管理，转变身份的不适感，架空感等等，这些是正常的。

玉伯：很多时候我们说管理就是管人理事，我觉得还缺了一个维度，就是管理自己。无论在管理的哪个阶段，有一条暗线就是，要提升自我管理能力，这个非常重要。

特别是到管理的第三个阶段后，自我管理能力很关键。比如每天要开很多会，都说需要你参与，这时候谈不上你控制时间，而是会议时间在控制你，你就得提升判断事情重要性的能力。

我有个前主管，他有个习惯，会给自己定些原则，比如说，所有要求他去做发言的会议，他一律拒绝，因为一般让他发言就给十几分钟开个场或做个总结，很无聊。他的原则是，让他去的话要最少给 40 分钟，因为只有这样，才能真正分享出有用的东西。当你在可控范围内定一些原则时，别人会知道你的原则所在，慢慢时间就会回到自己手里。

每次别人给我发会议邀请，我之前都是习惯性接受，但现在我学会了明确拒绝。最开始会觉得直接拒绝是不是不礼貌啊，但点过第一个拒绝之后，你会上瘾的，你会发现其实不去也没啥。我现在拒绝的会议至少占了一半。

作为管理者，一定要掌控好自己的时间。

极客时间：在管理三阶段里，每个阶段每个管理者要发挥的作用是不同的，有一个递进过程，能不能再抽象一下？每个阶段管理者应该发挥的重要作用。比如说第一个阶段管理者其实有点像一个冲锋者的角色。

玉伯：可以用“划龙舟”来打个比方。

第一个阶段的管理者，他也是划船的主力之一，甚至是最有力气的那个人，但同时不光自己划船很牛，还得跟团队的节奏匹配上，这样船才会走得比较快。第一个阶段的管理者，是桨手之一。

第二个阶段，管理者有点像站在船头的那个人，在把握方向。有时候甚至需要打打鼓，鼓舞士气，并且一直思考前进的路在何方。这个阶段管理者是站在船头的掌舵人，往往能看到身边船只的情况，但有时候并不太能看到全局。掌舵人的核心职能，是让自己这条船，能一往直前。

第三个阶段，管理者是站在船尾的人，他要看的可能不只是一个龙舟，而是好多龙舟，他可能自己划着一个小龙舟，在所有龙舟的后面。这过程中，他要去观察谁掉队了，以及究竟大家应该往什么地方去。这时指挥方向的方式，可能变成打电话给前面的龙舟，告诉怎么调整方向。管理者是站在最后面，看全局并兜底的一个孤独者。

简单来说，第一个阶段是参与其中，第二个阶段是指引方向，第三个阶段是提供帮助。

小结时刻

玉伯对管理三个阶段的总结更多从自己的经验出发。第一个阶段，技术管理者最核心的要求是做表率，冲在一线。第二个阶段，管理者可能有种被拎起来的感觉，这个阶段管理者要学会授权，并调整自己的心态。第三个阶段，管理者一方面觉得被架空，一方面又很忙，这个阶段做好取舍，越感觉不可控的时候越要管理自己的时间，不被裹挟，才能看好全局，做好兜底。

你是否同意玉伯所说？欢迎表达看法。我们下一讲见！