109 lines
14 KiB
Markdown
109 lines
14 KiB
Markdown
|
||
|
||
因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
|
||
|
||
|
||
10 个人成长关键词二：守正出奇
|
||
玉伯总结第二个成长关键词是守正出奇，那么对于一个技术 Leader 和业务 Leader 来说，什么是正？什么是奇？他又是经历过什么故事，才得到这样的体悟呢？这一节，我们就围绕这个词展开吧。
|
||
|
||
|
||
|
||
极客时间：守正出奇（qi）也可以读作守正出奇（ji），“出奇”可以解释为出奇制胜，也可以像你一样解释为要有多余的部署。从技术团队角度讲，你认为什么是正，什么是奇呢？
|
||
|
||
玉伯：回到《孙子兵法》去看，“以正和，以奇胜”，是指两军对垒时，你的正面要守住，同时其实你还有一支很强悍的，也是人数比较多的军队去突袭对手，你就胜了。
|
||
|
||
我当时提守正出奇这个点，核心是让大家理解对我们来说“正”是什么？技术团队的本职工作就是产品研发，这个正是不能丢的。你不能说公司给你安排的活你不干，你去干其他的，这就不叫守正出奇了。当技术团队本职工作没有守住的时候，你去做一些技术创新，可能很容易就做歪了。
|
||
|
||
所以守正出奇的前提条件是团队 Leader 对这个“正”本身有足够的理解，真的是能够坚持把这个“正”给做好了，因为这是基本盘。奇（ji）就是多一点的意思。多一些人力和时间去做更多事情，才能赢取胜利。
|
||
|
||
极客时间：你带领团队一起做了很多创新产品，对你们来说做的这些事算是“正”还是“奇”呢？在这个过程中有没有偏离“正”的时候？
|
||
|
||
玉伯：这个问题我也很有体悟，曾经因为没深刻理解这个词，导致有些产品夭折了。
|
||
|
||
做创新产品的第一步，是选择产品方向。华人管理大师杨国安教授，有一个著名的杨三角理论，是说在做一件事之前，请回答“团队愿不愿意做？”“有没有能力做？”“市场、公司容不容许做？”这三个问题。
|
||
|
||
|
||
|
||
我曾经在内部做过一个产品叫做“九色鹿”，大家应该没有听过，是一个洞察分析平台，或者叫流量分析平台，可以分析一个网站或应用的流量点击情况、整体的用户河流图等等。因为我们当时在做数据可视化，又有人懂全栈开发，我们拿杨三角理论一分析，觉得我们应该是具备可能性的，就去做了。
|
||
|
||
怎么分析的呢？一是觉得方向不错，我们愿意做。为什么是我们做？因为我们有能力做。公司允不允许做呢？公司也没说不允许做，那我们就感觉这件事靠谱，大家就干吧。
|
||
|
||
但这个产品发展到第三年第四年的时候，就发现我们当时的判断是错的。
|
||
|
||
首先公司不允许我们做，更适合做这件事的团队应该是数据平台，数据平台去做流量分析平台更合适。我们即便要做，也得是帮助数据平台去做这个产品。所以这个产品最终是交给了数据平台团队。包括我们当时回答“有没有能力做”这个点，也有点乐观，后来发现其实我们也缺失数据分析 BI 这块能力的。对于前端来说，要去学包括 ETL 等技能，可数据挖掘这个领域挺深的，我们低估了难度。
|
||
|
||
最终发现这件事只剩下我们愿意做，有意愿，但实际能力有欠缺，公司也不允许。最后这个产品交接给了数据平台团队，我们继续做前端研发。
|
||
|
||
极客时间：你们做前端支持工作，这样搭配起来是更合适的对吗？对你们来说，这次“出奇”其实没出对？
|
||
|
||
玉伯：对，这是一次失败的创新尝试。我们原以为是奇，但其实不是。我们更应该的是帮助对方去把这个产品做成，这才是正，是我们的本职工作。但是我们把它当成了奇去做，这就变成了抢地盘。守正出奇，奇没定义清楚的话，往往就会变成抢地盘。
|
||
|
||
极客时间：九色鹿这个团队毕竟做了三四年，当时团队有多少人？最后这件事对大家有什么影响吗？
|
||
|
||
玉伯：九色鹿一开始是三个同学，到后来是我们成立了正式团队去做。九色鹿团队是我第一次解散一个团队，是让他们去做其他事情，并不是离开公司。
|
||
|
||
说到这里，其实除了九色鹿，我们团队还做过一个存零花钱的项目。后来也发现并不合适在我们团队继续去做，最后交出去了。交出去，是为了这个产品更好发展。一个产品在不同阶段，往往需要不同的能力。
|
||
|
||
极客时间：经过这两件事，两个送出去的产品，会对你们团队产生不好的影响吗？在项目里的人肯定比较伤心吧。
|
||
|
||
玉伯：当然会，短时间来看影响一定是负面的，大家士气都很低，特别是身处其中的同学很受打击。甚至后来有几个同学都去了其他团队，因为确实情感上接受不了，相当于自己生了个孩子，最后要送给别人。短期对团队是有打击的。
|
||
|
||
但从长期看，大家能经历这么一场是好事，因为经过这些项目，才能真正看清楚，守正出奇的“奇”是什么，创新的方向应该如何选择。不是你做一个创新就是奇，而是你要找到适合本部门的创新才叫守正出奇。
|
||
|
||
去做一件新事情时，一定要思考清楚“为什么是你做”这个问题，一定要把这个问题先回答清楚。这个问题想得越早越清楚，越能减少遗憾，越能让想做的事情真有机会去做成。
|
||
|
||
极客时间：做了决定要把项目叫停的时候，你肯定也要跟同学们说为什么是这个结果，叫停的过程你也说大家很痛苦嘛，那对你来说你面临的痛苦是什么？
|
||
|
||
玉伯：痛苦是回想起来很痛苦，当时更多是觉得很难。
|
||
|
||
难点之一，就是如何解决情绪问题。大家对自己做的东西有情感，人有情绪的时候你是很难去沟通的。
|
||
|
||
难点之二，是如何说清楚为什么要叫停。要说清楚停止的原因，要么拿数据，要么拿逻辑，只有这两样东西。在内部创新产品中，数据往往不能用，大家会说坚持长期主义可能数据就涨起来了，是要被挑战的。这跟外面创业不一样，在外面创业可以说没钱了，所以解散。最终我只能用逻辑来说明原因，可因果这东西，其实往往只是相关性。
|
||
|
||
最终，还是从理性上讲逻辑，让大家理解，从感性上晓之以情，让大家接受。
|
||
|
||
真正接受，还是得靠时间，可能要几个月。比如说九色鹿，有个同学两年以后才真正释然。
|
||
|
||
两年以后才释然，是因为他后来也做了一个类似的产品，知道原来内部创业是这么不容易。他真正理解那个 WHY 了，领会到了不是当时玉伯不让做，而是真的很难做。其实人的成长是自己的事情，主管也好，同学也好，只能帮他。他能不能成长、转变，取决于他自己。
|
||
|
||
现在我们立项时，会把一些问题想得更透彻后再去做，做的过程中如果发现走错了，不管是因为早期的贪婪也好，过程中做错了也好，都要果断停下来。停的过程是挺痛苦的，因为你会跟长期主义理念做博弈，会想也许再坚持一会儿可能一切都顺理成章了。但最终得到这样的结果，还得认知到一点，就是运气也是成功的必要因素，不必放大长期努力的因素。
|
||
|
||
一定要敬畏运气，运气往往代表着你所不知的各类环境要素。运气是天时地利人和，运气和很多因素相关。我们很容易崇拜名人名言，但其实每个人都可以说名言啊。你相信某个人说的某句话，背后是因为这个人做成了一些事情，人的大脑会潜意识地做归因，会觉得是因为这个人有这些认知才做成了这件事，但实际上很可能运气占很大成分。我们要谨慎看待“名言”。
|
||
|
||
极客时间：对于团队 Leader 来说，当你看到一个新项目的方向，去判断到底是正还是奇，这是非常关键的问题。经过九色鹿和零花钱这两件事，肯定也让你积累了很宝贵的经验。
|
||
|
||
玉伯：对，所以回头看，无论是发起一个技术产品还是创新产品，我们要回答好灵魂三问：Why？Why us？Why now？就是这三个问题。Why 是从整个大市场环境来看，你为什么要做？比如说你现在说我要做个微信，但是这个 Why 就说不过去了，已经有微信了，你凭什么要做？你要做，你也得切其他的一些细分领域，或者是说跟微信不一样，你才有机会，这是从整个大环境去看你做这个产品的可能性和机会点。
|
||
|
||
第二个问题，Why us，为什么是我们来做？像九色鹿也好，零花钱也好，很多时候是 Why us 没有回答好，我们傻傻地以为我们愿意做就等于我们就可以做。如果是技术产品的话，要看公司团队里面各个职责分工，比如我们作为大前端团队，对于前端的一些基建，我们来做是非常理所当然的。但这个时候比如你要给 Java 开发工程师去做一个 Serveless 平台（其实我们也尝试过，但是很快又转方向了），就发现其实我们这个团队不是最适合的，交给 Java 团队、中间件团队会更合适。
|
||
|
||
第三个问题 Why now？为什么是现在做？因为你做早了肯定是炮灰，你做晚了也没机会了。那你要去判断当下哪个这个时间点可能是最合适去切入的。
|
||
|
||
极客时间：聊到这，相信大家对守正出奇这个词有更深刻的理解了。对于你个人经历，我还有一点好奇，外界对你的印象很多还停留在前端大牛的标签上，但是通过你分享的这些经历，看出来你一直有颗产品心，一直都在做产品，所以从技术岗位到产品其实是很平滑的？这算不算“守正出奇”呢？
|
||
|
||
玉伯：传统意义上，大家可能觉得像语雀才算产品，但我自己一直不太认可这个逻辑。我之前在淘宝的时候做开源，那些开源技术我也当成产品去做的，技术本身也是产品。或者说我一直以做产品的心态去做技术，那么我一开始就是在前端领域里做产品。
|
||
|
||
对我来说，可以叫从技术产品转向业务产品，这是变化比较大的。第一个让我感受到不同的就是零花钱项目，当时我招了一个不错的运营同学，很优秀。做这个产品过程中，对我最大启发的就是这位运营同学，他会不断强调说“产品就是运营，运营就是产品，产品和运营是一体化的”。现在我很容易理解这句话，但是当年我非常难以理解，为什么说运营就是产品，产品就是运营，这不是忽悠我吗？
|
||
|
||
现在我理解了，我们谈运营总离不开拉新促活、AARRR 用户分析经典模型等等，但是本质上如何拉新要回到你的产品，特别是产品 0-1 的阶段，如果你的产品力本身不行，运营来了十个就会走十个，是留不下来的。“产品就是运营，运营就是产品”强调的是产品留存率，运营要有效果的话，那么产品留存率一定要达到一个值，比如来十个人能留住六个，这个时候来一百个就能留住六十个。这还是最粗浅的理解。运营和产品，就和人的左脚和右脚一样，都具备，人的活动才自如。
|
||
|
||
极客时间：是不是产品在 0-1 的阶段，必须要有自然增长才能往前做。不同类型产品的留存率定义也不一样，很难找到一个标准，比如 10 个能留下 4 个也是能投入的，所以判断能不能投入，其实还是要看个人的洞见。
|
||
|
||
玉伯：要看具体情况。十个留一个是对的，十个留十个也是对的，取决于一开始选择的用户池正确与否，如果选错了，那十个留零个也正常，因为目标人群搞错了。比如小天才手表给大学生推广，那肯定一个也留不下来。这个过程中的启发就是，除了留存率或者自然增长，运营还要回到用户人群定义上，其实本质上跟产品的思考是一样的，运营要想的点跟产品想的点在基本盘上一定要有强烈共识，最好是一套，否则就会有拉扯，产品说我们是给中学生服务，运营说我推广给大学生，就无法匹配。
|
||
|
||
运营和产品的关系，也分阶段。一开始往往是“运营是运营，产品是产品”，彼此不太理解，有内耗有拉扯，磕磕碰碰，往后发展是“运营就是产品，产品就是运营”，开始一体化思考，对很多地方都开始有共识，然后再往后，还是会回到“运营还是运营，产品还是产品”，就和左脚和右脚一样，虽然都是脚，但还是分开的，同时能良好协同，能健步如飞。
|
||
|
||
极客时间：对于产品和运营在什么阶段应该怎么配合，你有这些体悟，除此之外从技术产品到业务产品，还有哪些让你感受不同的地方？
|
||
|
||
玉伯：从技术产品到做业务产品最大的变化，就是对技术、产品、运营整个理解会更有层次。不像之前做 Ant Design 的时候，那时候我们也做运营，但是那个技术就是运营，运营也是技术，在技术圈子里面靠个人影响力，不断增加 Star 数，项目做得好的话，也会上 GitHub 趋势榜，等于平台帮助你做了运营，莫名其妙你就有这么多粉丝，技术产品更多在做技术合作，通过社区做影响力顺带做运营。
|
||
|
||
之前我们在做前端开发支撑业务的时候，虽然天天服务运营，但很多时候对他们做的事其实也不太理解，总是搞红包拉新，那会觉得天天搞什么不靠谱的东西，但现在我肯定不这样想了。这是业务产品带给我的改变。
|
||
|
||
小结时刻
|
||
|
||
守正出奇的前提条件是团队 Leader 对这个“正”本身有足够的理解，守住本职工作，再去做创新。做创新产品第一步，要选择产品方向，无论是大公司内部产品还是外部创业，做决策前先回答“团队愿不愿意做？”“有没有能力做？”“市场、公司容不容许做？”这三个问题，谨慎作答后，才会更接近成功。
|
||
|
||
你对守正出奇有自己的理解吗？听完玉伯的解释，你有什么感受，欢迎在评论区发表看法，我们下一讲见！
|
||
|
||
|
||
|
||
|