93 lines
8.1 KiB
Markdown
93 lines
8.1 KiB
Markdown
|
||
|
||
因收到Google相关通知，网站将会择期关闭。相关通知内容
|
||
|
||
|
||
00 开篇词 你为什么需要学管理？
|
||
你好，我是刘建国，虽然你平生已经认识过很多个“建国”，但其中最关注技术人如何带团队这个话题，并且在“极客时间”上开专栏的，我肯定是第一个。
|
||
|
||
你可能会说：“技术才是我的真爱，做管理啊，带团队啊，都不是我要考虑的事儿。”
|
||
|
||
嗯！我原来也是这么以为的，因为做管理有一个很重要的因素叫做“意愿”，这说明做不做管理是可以主动选择的，不是吗？
|
||
|
||
但是近期我做的一个调研，却让我大跌眼镜，完全颠覆了我的认知。事情的原委是这样的：我统计了最近半年参加“新经理管理图谱”培训的数百名技术管理者，竟然只有 10%~20% 的新经理是主动和上级表达希望做管理的，这也就意味着：超过 80% 的技术管理者，都是在没有明确表达管理意愿的情况下，被公司推到管理岗位的。
|
||
|
||
竟然有这么大比例的人都没有做出主动选择，实在匪夷所思。而且，这个数字还不包括那些实际已经在带团队的高级工程师或架构师，他们虽然没有管理的头衔，但已经是一个实际上的 leader。
|
||
|
||
我想，你一定可以想象得到，绝大多数技术管理者在刚开始带团队时，对管理该怎么做是知之甚少的，因为他们毫无准备，甚至都不确定自己是不是要在这条路上坚定地走下去。难怪他们常常把管理工作统称为“杂事”，虽有调侃之意，但其不情愿也可见一斑。
|
||
|
||
那么，这种技术人被“逼上梁山”做管理的情况，是不是有违常理呢？当我进一步研究了这些技术管理者的公司背景之后，似乎找到了原因所在。在很多传统的企事业单位，要晋升到管理者，需要 5~10 年甚至更久，这使他们有充分的时间去培养一位管理者。
|
||
|
||
而在新兴的泛互联网领域，这个时间会缩短为 2~5 年；如果你服务于一家快速崛起的公司，这个时间会进一步缩短为 1~2 年，甚至更短。公司根本就等不到你掌握了管理技能之后再让你带团队，上级会推着你边做边学。事实上，你们的上级极有可能也是这么开始做管理的。所以，如果下周你的上级突然要求你带团队，你可千万别觉得奇怪 ^_^。
|
||
|
||
很快你就会发现，对于互联网技术人来说，“带团队”不再是一个可选项，而是迟早都要面对的事儿。做技术和带团队，更像是职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。做技术和带团队，更像是职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。
|
||
|
||
所以，不论你是还在做技术，希望未雨绸缪地对管理有个初步的了解；或是你恰好处在转管理的节骨眼儿上，对怎么做管理感到迷茫；亦或你已经走上管理岗位，对如何应对棘手的管理问题有所困惑，一幅管理者的管理技能全景图都会让你胸有丘壑、从容面对，正如我 10 年前的期待。
|
||
|
||
10 年前，在我刚从一个工程师开始带团队时，充满了迷惑和不知所措，当时我多么渴望有前辈可以给我高屋建瓴的指引，提纲挈领地告诉我从技术转做管理，都有哪些要注意的地方，都有哪些事情要做，以及应该怎么操作。对此，我期待了 10 年。
|
||
|
||
我带着这样的期待，在百度把 5 人团队带到 150 人的部门，成为百度最佳经理人；带着这样的期待，我把天使轮到 C 轮各阶段创业公司的 CTO 和技术 VP 都做了一遍；带着这样的期待，我先后培养了四五十位新经理。带着这样的期待，最终，我创办了“果见管理工作坊”，专注于对技术新经理的辅导和培养。半年下来，支持了数百计的技术新经理，服务了十多家企业，其中不乏顶级的互联网公司。
|
||
|
||
无论是在带新经理的过程中，还是在做新经理培训的过程中，我发现如下三类问题是大家普遍关心的：
|
||
|
||
1. 关于 Why 的，比如：
|
||
|
||
“老板让我做管理，我到底要不要做呢？”
|
||
|
||
“管理这条路是否适合我呢，对我个人发展有什么建议吗？”
|
||
|
||
“我不像某某那么适合做管理，我是否还要去尝试呢？”
|
||
|
||
……
|
||
|
||
2. 关于 What 的，比如：
|
||
|
||
“管理到底都需要做哪些事呢？”
|
||
|
||
“有没有管理的框架图可以让我按图索骥，做到心中有数呢？”
|
||
|
||
“我做得是否足够，我还应该做哪些工作呢？”
|
||
|
||
……
|
||
|
||
3. 关于 How 的，比如：
|
||
|
||
“怎么做团队建设呢？”
|
||
|
||
“怎么提升团队凝聚力呢？”
|
||
|
||
“怎么做向上沟通和向上管理？”
|
||
|
||
“怎么做员工激励？”
|
||
|
||
“怎么应对低绩效员工呢？”
|
||
|
||
……
|
||
|
||
多年来，探讨这些问题的文章多如繁星，但散落天际，我找不到一张“星空图”能把它们系统地关联在一起。纵然上过无数的管理培训，也都是隔靴搔痒，感觉老师在天上说，而我在地上跑。于是，受到“技术管理者”的使命召唤，我希望能用技术人的亲身经历和技术人熟悉的语言，来挑战一下这个管理技能的“星空图”，并以此来阐释技术管理的方方面面。
|
||
|
||
无论你是一位“有志”工程师，考虑未来做管理；还是一位“被经理”，被上级不由分说推到管理岗位，希望变被动为主动；无论你是一位即将开始带团队，希望了解管理者应知应会事宜的准经理；还是一位已经开始带团队，希望系统掌握管理方法论的新经理；甚至于你是一位希望交换管理认知、关心新经理培养的老经理，我们都可以在未来的三个月，一起来探讨下面 5 个方面的内容。
|
||
|
||
自我倾听。主要围绕“Why”的问题，理顺新经理内心的纠结与彷徨，让你心无旁骛地走上管理之路。
|
||
|
||
角色认知。提供给你一个管理工作的“全景图”，以方便你按图索骥地了解管理工作所涵盖的方方面面。
|
||
|
||
管理方法。这其中，管理规划、团队建设和任务管理，合称为“管理三部曲”，分别探讨“看方向”“带人”和“做事”的这三个关键的管理内容。
|
||
|
||
管理沟通。探讨管理沟通的工具和技巧，并探讨向上、向下、横向等典型沟通场景下的沟通要点。
|
||
|
||
管理之路。主要探讨如何积累管理方法论，以及如何成为自己所期待的管理者。
|
||
|
||
和技术的确定性思维不同，管理有很多模糊的概念，比如当你开始带团队之后，大家应该怎么称呼你呢？是叫经理？团队 leader？管理者？manager？还是团队负责人？
|
||
|
||
为了方便探讨，我姑且把需要带团队的技术人统称为“经理”，而且，文章中提到的“团队 leader”“manager”“管理者”“团队负责人”等概念，如果没有特殊说明，默认都是一回事，都是既需要“带人”，又需要“做事”，也就是对团队和业务都要关心。而非只关注人员成长的人力经理，也不是只关注做事的项目经理。
|
||
|
||
好了，无论是已经在带团队的管理者，还是未来或主动或被动将要带团队的工程师，准备好迈出你职业发展的另外“一条腿”了吗？
|
||
|
||
最后，我用“颠覆式创新之父”克里斯坦森的一句话，来欢迎你已经或即将带队前行，他在被确诊罹患癌症之后写的《你要如何衡量你的人生》一书中说道：“如果干得好，管理是最崇高的职业之一。没有哪一个职业能像管理一样为他人提供学习和成长的机会，让他们懂得承担责任并取得成绩，以及为团队的成功做出贡献。”
|
||
|
||
我坚信，当你学会用“带团队”的思路工作和生活之后，无论你是否拥有“管理者”的头衔，你都将成为身边人事实上的领袖。接下来，就请开启你的领袖之路吧！
|
||
|
||
|
||
|
||
|